華夏基石e洞察
我對高管團(tuán)隊這個議題的理解應(yīng)該說來自三個部分工作經(jīng)歷：
第一部分是在寶潔這樣的企業(yè)，作為中基層觀察高管及高管團(tuán)隊怎樣工作，這是第一段經(jīng)驗；
第二部分是我在龍湖的階段，2004年到2013年，經(jīng)歷了公司從第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊向第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的轉(zhuǎn)換（第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊以創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)期老員工為核心，第二代有很多“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”加入）。后來又從第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊向第三代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊轉(zhuǎn)化，這個過程我經(jīng)歷了部分（第三代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊就是以職業(yè)CEO為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）。
第三個對于高管團(tuán)隊的理解來自于做咨詢的經(jīng)歷，在這個過程中，我對10到15家公司有了相對比較深入的了解（1年以上的互動），觀察到了不同公司高管團(tuán)隊的實際狀況。
打造“真高管團(tuán)隊”是非常有價值的事情，也是非常難的事情。如果讓我用錢來衡量這個事情的價值的話，即一個公司是否有打造真高管團(tuán)隊的能力，成本至少是十億級以上，價值肯定是百億級以上。如果你的公司具備了打造真高管團(tuán)隊的能力，從市值來說是百億級的價值。當(dāng)然這么重要這么有價值，那就肯定不是一件容易的事情，如果容易的話每個公司、每個領(lǐng)導(dǎo)人就都可以做到了。
我和很多企業(yè)家交流，經(jīng)常會聽到很多企業(yè)家對自己的高管團(tuán)隊有很多不滿之處。聽多了之后，我產(chǎn)生了一些困惑。我也在問自己，“一把手對高管團(tuán)隊是否滿意”這個問題問得對不對？現(xiàn)在我的結(jié)論是：這樣問問題，方向有點偏了。更重要、更正確的問題是“市場對高管團(tuán)隊最大的挑戰(zhàn)是什么？”
高管團(tuán)隊和其他團(tuán)隊非常不一樣。很多企業(yè)家、高管帶著對中管團(tuán)隊、項目團(tuán)隊的感覺和理解去要求高管團(tuán)隊，這是高管團(tuán)隊建設(shè)中很大的一個問題。但是，高管團(tuán)隊和中管團(tuán)隊是完全不一樣的。比如，喬布斯和高管是那種一般意義上的團(tuán)隊嗎？任正非和他的高管們是那種一般意義上的團(tuán)隊嗎？
對高管團(tuán)隊來說，“團(tuán)隊”這兩個字有很強(qiáng)的誤導(dǎo)性。從某種程度來說，在高管這個層面，“團(tuán)隊”是很難存在的。高管團(tuán)隊更像是“高管委員會”，或者是“高管工作組”。一個高管團(tuán)隊的核心功能還不是“團(tuán)隊”這兩個字體現(xiàn)的和諧、其樂融融、協(xié)作。為了說明這個問題，我們來做一個對比。
01
民企創(chuàng)始人團(tuán)隊和
500強(qiáng)中國區(qū)高管團(tuán)隊的區(qū)別
對比一下：一個管理十億規(guī)模業(yè)務(wù)的民企創(chuàng)始人團(tuán)隊，和一個管理一百億業(yè)務(wù)的500強(qiáng)外企中國區(qū)高管團(tuán)隊，這兩個團(tuán)隊是有什么區(qū)別？
第一個團(tuán)隊（民企創(chuàng)始人團(tuán)隊）一般都會有一個行動相對自由的一號位（經(jīng)常是過于自由了），而另外一個是受到組織強(qiáng)約束的一號位。我們一般愿意賦予一號位非常大的權(quán)力，如果這個一號位能力比較強(qiáng)，價值觀比較正，就會起到很大作用；反之，就會成為關(guān)鍵的障礙。一號位是高管團(tuán)隊的關(guān)鍵要素。在“團(tuán)隊一號位領(lǐng)導(dǎo)人的行動自由度”這個要素上，二者就有本質(zhì)的不同。
第二個，從使命愿景的角度來說，500強(qiáng)的中國區(qū)團(tuán)隊，首先還得認(rèn)同使命愿景，該使命愿景很多年以前已經(jīng)被總部探索出來了。但是對于創(chuàng)始人團(tuán)隊來說，你需要花很多時間去探索、塑造使命愿景，不是你想有就有。這需要你很長時間的實踐探索，你才能真正知道你們來到這個世界、聚在一起究竟想為這個世界解決什么問題。所以民企創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊很重要的責(zé)任就是帶領(lǐng)這個公司去尋找、發(fā)現(xiàn)、塑造自己的使命愿景，這是第二個非常不一樣的地方。
第三個不一樣的地方在于“貢獻(xiàn)于戰(zhàn)略”，還是“制定戰(zhàn)略”。對于500強(qiáng)公司中國區(qū)管理團(tuán)隊而言，公司發(fā)展戰(zhàn)略很多時候已經(jīng)被總部制定了（競爭和運(yùn)營戰(zhàn)略很多部分也已經(jīng)被制定了），而民企創(chuàng)始人領(lǐng)銜的高管團(tuán)隊必須要發(fā)現(xiàn)機(jī)會、制定戰(zhàn)略。
第四個很重要的區(qū)別是企業(yè)存在的“復(fù)雜關(guān)系”。不知道在座哪家公司里面沒有夫妻、兄弟、嫂子、姐妹等這類復(fù)雜關(guān)系，很少有民營企業(yè)沒有這些復(fù)雜關(guān)系的。這是我們民企高管團(tuán)隊非常重大的一個問題，而在外企高管團(tuán)隊基本上不會遇到這類問題。這是成長中的民營企業(yè)從團(tuán)伙變成組織必須要處理的問題。這是實際存在的、非常復(fù)雜的問題，非常影響高管團(tuán)隊的狀態(tài)。
第五個區(qū)別在于“共同語言”。對于一個相對有歷史的外企五百強(qiáng)來說，在公司各個主要方面都已經(jīng)有共同語言。什么是共同語言？比如說關(guān)于什么是組織，什么是流程，什么是戰(zhàn)略，怎么制定戰(zhàn)略等，成熟的企業(yè)一般已經(jīng)有了基本的方法論。高管加入公司后這樣做就可以了。但是對于民企高管團(tuán)隊來說，需要建立共同語言，是從沒有到有的過程。這是另外一個實際的區(qū)別。
02
打造“真高管團(tuán)隊”的關(guān)鍵要素
因為上面這些觀察和思考，你作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，想塑造一個高管團(tuán)隊，關(guān)鍵要素是什么？怎樣才能塑造？我觀察了不同民營企業(yè)，高管團(tuán)隊表現(xiàn)形式是非常不一樣的。
第一種，領(lǐng)導(dǎo)人一枝獨秀團(tuán)隊，其他人跟隨及執(zhí)行。
第二種，左膀右臂團(tuán)隊，創(chuàng)始人有2、3個非常深入關(guān)系的人。其他人跟隨。
第三種，常委會團(tuán)隊，就像一個市委常委會，大家都是常委。
第四種，有點像“全明星團(tuán)隊”，每個高管都很厲害。
第五種，更像是“事業(yè)合伙人團(tuán)隊”。
一個好的高管團(tuán)隊一定是事業(yè)合伙人團(tuán)隊嗎？不盡然，這些都是表面形式。一枝獨秀團(tuán)隊、左膀右臂團(tuán)隊在有些公司做的也非常好，沒有說某一個形式就是最好的高管團(tuán)隊。如果說事業(yè)合伙人團(tuán)隊才是理想的團(tuán)隊，我覺得有點教條主義了。
我試圖從這些表面形式的背后找到一些相對通用的要素。
這是我畫出來的一張框架圖，這是一個簡單的系統(tǒng)圖，來說明要打造一個“真高管團(tuán)隊”有哪些主要的要素。這些要素之間的連線是非常重要的，因為沒有一個要素是單獨存在的，每個要素都會對其他的要素產(chǎn)生一些影響。
簡單和大家說說我對這幾個要素的理解。
外部適應(yīng)性
高管團(tuán)隊區(qū)別于中管團(tuán)隊或者其他團(tuán)隊最不一樣的地方就是“外部適應(yīng)性”。如果說這個公司高管團(tuán)隊失去了外部適應(yīng)性的視角，我覺得這個團(tuán)隊不可能成為高效的高管團(tuán)隊。所有內(nèi)部的、風(fēng)格上的、個性上、戰(zhàn)略上、價值觀上的矛盾，最后必須回到外部適應(yīng)性，即怎么為客戶、為市場貢獻(xiàn)價值，從這個角度來解決。
剛才來自亞馬遜的朋友介紹，亞馬遜要做世界上“最以客戶為中心的公司”，實際上說得就是這個意思。
這一點是高管團(tuán)隊與非高管團(tuán)隊非常不一樣的地方，因為高管團(tuán)隊最核心的任務(wù)就是去應(yīng)對外界的各種模糊、混亂、不確定性，這是最核心的任務(wù)。有了這個作為關(guān)鍵的要求之后，會對整個高管的團(tuán)隊生態(tài)產(chǎn)生直接的影響。
比如，這對什么樣的人才是真高管就有直接影響。從外部適應(yīng)性的角度看，可以談外部事情的高管才可能成為真高管。和你（一把手）都沒法談外部的事情，這叫什么高管？如果不是首先眼光一致向外的話，這就不是真高管和真高管團(tuán)隊。當(dāng)然，有外部視角但沒有全局視野，也沒辦法和你談，這樣的高管也不是真高管。
一號位
從外部適應(yīng)性直接導(dǎo)出了對于高管團(tuán)隊成員的要求。一個高管老是要求你給他做心理按摩，這肯定不是一個真正的高管，到高管層次必須自己解決心理問題。高管團(tuán)隊共同的上級、共同的上帝，是外部的客戶和相關(guān)方，而不是內(nèi)部的任何聲音，也不是一號位／一把手。當(dāng)一號位失去了外部適應(yīng)性這個視角和意識的時候，逐漸就會變成了“土皇帝”，成為了一切的準(zhǔn)繩，這是非常危險的。這個外部適應(yīng)性要變成一切的準(zhǔn)繩。為什么華為這么強(qiáng)調(diào)以客戶為中心？阿里也是這樣。剛才亞馬遜講的我們要成為最以客戶為中心的公司，也是這樣。
當(dāng)你的高管團(tuán)隊沒有這種強(qiáng)烈的、共同的外部意識的時候，小矛盾就會變成大矛盾。這種外部適應(yīng)性作為第一個要素的基礎(chǔ)之下，改變了高管團(tuán)隊互相之間的關(guān)系的實質(zhì)。在前有圍堵后有追兵的情況下，高管團(tuán)隊更像是一種戰(zhàn)友關(guān)系，一致對外，是競爭、挑戰(zhàn)、環(huán)境對你產(chǎn)生了指令，而不是內(nèi)部的一號位給出的指令。
如果一號位獨攬了應(yīng)對外部的權(quán)力和責(zé)任，一定時候是好事，如果能夠持續(xù)這樣做也沒有問題，但是到了某個階段之后，當(dāng)你需要別人和你共同分享對外責(zé)任的時候，那就要提早準(zhǔn)備。公司小的時候，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊里除了一把手，其他人都是跟隨角色，這也不是不行，在某個階段也是非常有效的。但當(dāng)你再想往大了做的時候，這個團(tuán)隊就需要升級，需要很多人有能力在外部適應(yīng)性方面與一號位對話，分擔(dān)這個責(zé)任。
比如我作為一個CHO（首席人力資源官），我對外面人才市場肯定比你懂得多，這方面的策略思路是要由我來主導(dǎo)。在這個具體領(lǐng)域，我肯定比你對外界的理解程度要更加深入。一號位要逐漸變成拼圖角色。
復(fù)雜關(guān)系
我們再到下一個“復(fù)雜關(guān)系”要素?！皬?fù)雜關(guān)系”這個要素對高管團(tuán)隊影響太大了。人才市場是個高度競爭的市場。一些特別有能力的高管人才，誰也不愿意趟這趟渾水，所以這是一個非常大的問題。所謂復(fù)雜關(guān)系，一個重要體現(xiàn)就是公司里面有一批不可辭退之人。大家想想你們公司有沒有不可辭退之人，不管干的好不好，搗亂也好，反正不可辭退。而且，這些不可辭退的人一般都會影響到一號位，和一號位有關(guān)系，他們有可能是生命共同體，比如夫妻關(guān)系、兄弟姐妹關(guān)系。如果你要建立一個有競爭力的高管團(tuán)隊，這些復(fù)雜關(guān)系必須得處理好，不然的話好人一般不愿意趟這趟渾水。當(dāng)然，在這個框架圖里面，對于“復(fù)雜關(guān)系”我這里畫了虛線，表示“或有”。總體來說，民營企業(yè)有復(fù)雜關(guān)系這方面問題的還是比較多的。
我們領(lǐng)教工坊很重要就是作用于“一號位”這個打造“真高管團(tuán)隊”的這個要素。我們希望提高一號位的視野和思維模式，這對高管團(tuán)隊太重要了，毋庸諱言。
對于一號位，關(guān)鍵有幾點，比如說一號位對于人才的審美，你喜歡什么樣的高管？有些人講不喜歡的人也要可以用，但是我觀察創(chuàng)始人很難做到這一點。我覺得創(chuàng)始人一定要挑你喜歡的人，但是你要逐漸擴(kuò)大你喜歡的范圍，不要喜歡的太窄了。你需要與高管建立深度工作關(guān)系，你們要是相互沒感覺，真沒辦法深入合作。一把手還是要非常明確地定義你希望的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，像剛才前面講到的亞馬遜的十四條領(lǐng)導(dǎo)力原則。你喜歡什么樣的人不要藏著掖著，企業(yè)家能做到現(xiàn)在肯定是有水平、有優(yōu)勢的，把你的這些優(yōu)勢、你認(rèn)為好的東西外化出來。當(dāng)然，你的人才審美一定要隨著公司的變化而變化。
使命愿景
在一號位里面還有另外一個子要素，比如說領(lǐng)導(dǎo)人個人的使命、愿景。很多公司把領(lǐng)導(dǎo)人個人的使命愿景，當(dāng)做企業(yè)的使命愿景。我覺得這么做不足以吸引優(yōu)秀的人。我想強(qiáng)調(diào)一點，使命、愿景這個東西，盡管和創(chuàng)始人很相關(guān)，但是本質(zhì)上首先來自于外部適應(yīng)性。使命愿景就是解決你和世界的關(guān)系，上天準(zhǔn)備讓你干什么。而且這個東西要變成組織的使命愿景，而不是你個人的使命愿景。
我為什么沒把使命愿景放非常高的位置？我觀察到現(xiàn)在很多民營企業(yè)，先不要談什么使命愿景，很多公司面臨的一個基本挑戰(zhàn)就是怎么為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。這句話可以代替所有公司的使命愿景價值觀。如果一個公司在這個基本面上有硬傷的話談什么使命愿景價值觀？不用談。先讓你的組織能夠為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。只有致力于做到這一點，你才需要一個“真高管團(tuán)隊”，不然的話你不需要。
在使命愿景價值觀這個問題上，咱們不要說那么高，核心的一點就是做事是不是認(rèn)真。只要你做事認(rèn)真，致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個使命愿景就會引領(lǐng)你做相關(guān)的一些改變。這里注意，有些公司一開始就有使命愿景價值觀，但有些公司也不是事先就有使命愿景，可能是在做事過程當(dāng)中逐漸找到了組織的使命愿景，更明確了價值觀。
真高管
我們再來談?wù)劇罢娓吖堋边@個要素。“真高管”的核心就是創(chuàng)業(yè)精神。你要找的不是管理者，也不是領(lǐng)導(dǎo)者，你找的就是創(chuàng)業(yè)者。在這個階段，公司做到十億、二十億，真正能夠幫你公司往上走的，這些人的角色都是創(chuàng)業(yè)者，不是一個管理人員。所以要以對待創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度去對待他們 。剛才亞馬遜講了股權(quán)結(jié)構(gòu)，實際上華為也有類似的操作，每年都會增發(fā)新的股票，新來的人只要有貢獻(xiàn)，都能夠分享到發(fā)展的好處，同時很可能在公司內(nèi)的股權(quán)數(shù)量超越原來的員工。很多公司里，最初創(chuàng)業(yè)的一批人占據(jù)了絕大部分股份，后面加入的員工都變成了打工者，而不是一個創(chuàng)業(yè)者。我剛才講了，像這種打造高管團(tuán)隊的能力，成本是十億級的，價值是百億級的。這個時候如果真正幫助公司上一個臺階的話，要真正給創(chuàng)業(yè)者以創(chuàng)業(yè)者的回報。
“真高管”還應(yīng)具備哪些特點？他們既要發(fā)展業(yè)務(wù)又要建立組織，這是一個基本的要求。你希望真高管既能做業(yè)務(wù)又可以發(fā)展組織。什么是“發(fā)展組織”，和亞馬遜說的是一樣的，你要找的是“構(gòu)建者”。這個階段需要的是構(gòu)建者，構(gòu)建戰(zhàn)略、構(gòu)建運(yùn)營流程、構(gòu)建文化等等，你需要的是構(gòu)建者。
之前已經(jīng)提到了一點，“真高管”一定要神經(jīng)大條一點，不需要老是你給他做這種心理按摩，因為這是由高管團(tuán)隊本質(zhì)來決定的，外部適應(yīng)性是一個根本的責(zé)任。
共同語言
我再講講“共同語言”這個要素。這也是我觀察到的一個很重要的情況。很多民企在這個發(fā)展階段，公司很多方面都是沒有共同語言的。當(dāng)公司已經(jīng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式基本打通，需要進(jìn)一步擴(kuò)大的時候，這里面需要很多的共同語言，比如說華為引入的IPD這樣的，都是共同語言的范疇。不然協(xié)作效率會大大下降。
我觀察到很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在某些方面非常優(yōu)秀，但是在表達(dá)方面，在思維方式方面，基本上處于“玄學(xué)”狀態(tài)。你說的很對，別人沒辦法反對你，但是你說的東西就是沒辦法變成公司共同的工作語言。因為你說的一些方式方法，大部分人真的無法操作，這是我觀察到的很多一把手在這方面的挑戰(zhàn)。怎么樣才能有共同語言？當(dāng)然前提是要有系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考之后就是概念化抽離。最后到一個框架性表達(dá)。很多真高管，是有能力帶來某些方面的專業(yè)方法論和框架，并最終變成整個組織的共同語言。
舉個例子，我今天講的這個東西，就是一個框架性的表達(dá)。怎么樣打造真高管團(tuán)隊，需要一個系統(tǒng)方法論。對這個事情，只是通過要素列舉法是不夠的，一定還要表達(dá)其中的聯(lián)系。每個要素都是互相影響的。對這種問題，不能老問“最”，比如不能問七個里面最重要的是哪個？每個要素都可能致你于死地，但是要多方面都行，才能生效。
“共同語言”還是一個相對可以做很多動作的一個要素。無論是引入關(guān)于戰(zhàn)略的框架、關(guān)于組織的框架，通過共同語言既促進(jìn)大家系統(tǒng)思考的能力，同時有有一定的操作性，實際幫助工作。這一點上對建立真高管團(tuán)隊會有比較大的幫助。
場域
最后一個要素是關(guān)于場域。我的這個打造真高管團(tuán)隊這個框架里面沒有強(qiáng)調(diào)溝通、關(guān)系這些事情。我覺得這也是真高管團(tuán)隊和其他團(tuán)隊很不一樣的一些地方，如果特別強(qiáng)調(diào)溝通、關(guān)系這些東西，其他要素就反而強(qiáng)調(diào)的不夠。大家一想到團(tuán)隊就是溝通、團(tuán)建，這是思維方式對中基層團(tuán)隊是可以的，對高管團(tuán)隊有可能是避重就輕。
每個團(tuán)隊是有場域的，一進(jìn)去就可以感覺到這個團(tuán)隊的味道。很多機(jī)制會影響到場域。比如說舉個例子，這個公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊開會有沒有好的機(jī)制？你的會議有沒有分成不同的會議。你談運(yùn)營和財務(wù)的事情，這是一類會議。但是談戰(zhàn)略的時候，與談運(yùn)營及財務(wù)會議是不同的。這是另外一個會議。這兩種會議需要的是不同的氛圍不同的環(huán)境，你有沒有這兩種會議的方法。類似這些東西都會影響場域。場域里面包括了激勵、信息、溝通等因素。
03
從創(chuàng)始人團(tuán)隊到真高管團(tuán)隊
如何打造“真高管團(tuán)隊”？
簡單總結(jié)一下，一號位有什么作用呢？基本上就是你若盛開，蝴蝶自來；你若精彩，天自安排。改變一下自己的味道，別老埋怨市場沒有優(yōu)秀的人，市場上優(yōu)秀的人多了，為什么你吸引不到，反省一下你自己的味道。這是很有價值的，改變你自己身上的味道，這是第一條。
第二條，外部適應(yīng)性，勝利先于和諧。對高管團(tuán)隊來說首先是勝利，首先是應(yīng)對環(huán)境變化，其次才是和諧。在家里首先搞和諧可以，高管團(tuán)隊工作不能首先要求這個。
第三條，使命愿景，志不同不相為謀。確實公司小的時候?qū)τ谑姑妇暗囊鬀]那么高，但是大了之后來源比較多了之后，使命愿景就變成了吸引和凝聚高質(zhì)量人才的重要方面。
第四條，真高管。真金不怕火煉。對真高管的要求非常高，從團(tuán)伙到組織，關(guān)鍵是有五六個真高管，實際上有三四個，就已經(jīng)很厲害了。
第五條，場域。不管用什么樣的形式，是常委會形式，還是全明星的形式，能不能有一個生成性環(huán)境？高管團(tuán)隊之間能否共創(chuàng)出一些新的東西，這個是比較高的一個境界。
第六條，共同語言。話不投機(jī)半句多。沒有共同語言的話，高管團(tuán)隊之間很難進(jìn)行深入的交流。
再加上一個或有要素“復(fù)雜關(guān)系”。哀莫大于心累，人才不是沒有，但是沒有人愿意搞這個事情，把短暫的一生消耗在復(fù)雜的關(guān)系上。
總結(jié)一下，從創(chuàng)始人團(tuán)隊到真高管團(tuán)隊，我覺得至少要從這七個方面用力。你可以從這些方面看看你目前的高管團(tuán)隊的狀態(tài)是怎么樣的，是不是真高管團(tuán)隊。
如何從創(chuàng)始人團(tuán)隊進(jìn)化到真高管團(tuán)隊呢？這些團(tuán)隊的形式，不管什么樣的形式都是可以的，沒有說事業(yè)合伙人團(tuán)隊一定比別的團(tuán)隊好，沒有說哪個形態(tài)一定是高管團(tuán)隊的形態(tài)，只要能夠完成那些的功能，尤其是外部適應(yīng)性的功能，我覺得就可以。
當(dāng)然了實質(zhì)是先于形式，形式會促進(jìn)實質(zhì)。如果能夠在形式上做一些動作，無論是通過股權(quán)設(shè)計還是合伙人制度，會促進(jìn)一些形式的東西。
04
真高管團(tuán)隊”的衡量標(biāo)準(zhǔn)
不管是什么樣，一個“真高管團(tuán)隊”的都得滿足幾條核心標(biāo)準(zhǔn)：
1.是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，而不是一個管理團(tuán)隊。要塑造的是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我這里面比較少談“職業(yè)”。原來我經(jīng)常說“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”，現(xiàn)在用的比較少。在環(huán)境這么變化的時候，公司不光是未來三年五年要繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該長期的像亞馬遜文化里面day1，每天都是day1，是一種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，如果一個公司高管團(tuán)隊失去了創(chuàng)業(yè)精神，那公司就失去了進(jìn)化的發(fā)動機(jī)。
2.核心任務(wù)是應(yīng)對外界不確定性，帶領(lǐng)企業(yè)奪取一個又一個階段性勝利，沒有勝利就沒有真高管團(tuán)隊。
3.引領(lǐng)組織的進(jìn)化更新，既要發(fā)展業(yè)務(wù)，也要發(fā)展組織，還要塑造文化。
4.最后一點非常重要，大家都是成年人，如果是一個真高管團(tuán)隊的話，大家都是成年人。
最后我說一下，我剛才講解的的這個框架，更多是個PK框架。目的不是為了說服你我這個框架就是對的。但是有這個東西就可以和你進(jìn)行PK了。你作為領(lǐng)導(dǎo)人，如果想建立一個“真高管團(tuán)隊”，你認(rèn)為的關(guān)鍵要素是什么，我可以用這個框架和你PK，然后這個PK的過程會促進(jìn)你形成你自己的高管團(tuán)隊的方法論。一個領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有方法論，不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)人，方法非常非常重要，尤其是到了解決了基本生存問題之后，沒有方法論這個公司是走不長的。
什么是方法論？很多人學(xué)毛主席和我黨，毛主席在方法論上非常強(qiáng)，比如說在那么艱苦的環(huán)境之下，沒有打字機(jī)，能寫那么多東西，你看看中國社會各階級分析、矛盾論、實踐論，這些都是方法論，指導(dǎo)統(tǒng)一全黨思想，怎樣做事情。方法論的水平代表了領(lǐng)導(dǎo)的水平。這個階段里面，關(guān)于打造真高管團(tuán)隊，你有沒有方法論？別老是今天一句，明天一段，能不能讓自己有一個自己的方法論？
我個人使命是致力于提供一些可操作的組織方法論。這是我要做的。什么事情我們都要看看看這里面有沒有一個方法論，不應(yīng)該變成一個玄學(xué)。這個方法論可以不盡完善，但是我們可以在實踐中不斷完善，最后變成一個組織的共同語言。
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