房晟陶：“首席組織官”創(chuàng)始人、
原龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事兼首席人力資源官
“各位CEO，你的核心團(tuán)隊(duì)是高管團(tuán)隊(duì)還是非高管團(tuán)隊(duì)？”
房晟陶老師在課堂上的一個(gè)提問讓同學(xué)們直呼“扎心了”。這是房老師《如何打造真高管團(tuán)隊(duì)》課程的一部分，房老師提出七個(gè)維度的思維框架分析“真高管團(tuán)隊(duì)”，幫助同學(xué)們提高分析和進(jìn)化高管團(tuán)隊(duì)的能力。
蹭課的機(jī)會(huì)又來了，我們精選了這部分內(nèi)容與大家分享，中間還有個(gè)小測(cè)試，不妨測(cè)一測(cè)。本文推薦CEO和高管同學(xué)共同服用，效果更佳。Enjoy~
“可能很多CEO們有體感，能給你造成很大痛苦的一定是高管團(tuán)隊(duì)。但是你所認(rèn)為的高管團(tuán)隊(duì)是‘真高管團(tuán)隊(duì)’嗎？”
高管團(tuán)隊(duì)就是指由包括一號(hào)位在內(nèi)的公司最重要的那7-9名高層人員組成的團(tuán)隊(duì)。如果公司規(guī)模比較小，這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)可以縮小至3-6個(gè)人。如果公司規(guī)模比較大，團(tuán)隊(duì)成員數(shù)目可以多到10-15人。
每個(gè)公司都有個(gè)“名義高管團(tuán)隊(duì)”，VP、SVP、CXO等頭銜最容易用來界定誰是“名義高管團(tuán)隊(duì)”的一員。然而，絕大部分的高管團(tuán)隊(duì)都算不上“真高管團(tuán)隊(duì)”。
為什么我們要在“高管團(tuán)隊(duì)”前面加上一個(gè)“真”字呢？
這個(gè)“真”字至少?gòu)?qiáng)調(diào)三個(gè)層面的意思。
第一層意思是與假、偽、劣相對(duì)的“真”；真才實(shí)學(xué)的真，不是徒有虛名的高管，不是名存實(shí)亡的一號(hào)位；
第二層意思指的是真誠(chéng)、真實(shí)，英文詞是authentic，高管之間真誠(chéng)相待，保持真實(shí)，說我所做，做我所說，而不是“人生如戲，全靠演技”；
第三層意思指的是真理，這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)是個(gè)追求真理的團(tuán)隊(duì)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值是真理，可持續(xù)發(fā)展是真理。
這些特質(zhì)都是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的高管團(tuán)隊(duì)所應(yīng)該具備的。也只有具備了這樣特質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)，才能帶領(lǐng)企業(yè)奪取一個(gè)個(gè)階段性勝利。你能不能打造真高管團(tuán)隊(duì)，吸引一幫厲害的人一起做一件事，這本身就價(jià)值百億。
如何判斷你所在的高管團(tuán)隊(duì)是否是個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”？或者說，你的高管團(tuán)隊(duì)離“真高管團(tuán)隊(duì)”還有多遠(yuǎn)？
試著用下面這7+1個(gè)問題來做個(gè)非常粗略的評(píng)估（用了“是”與“否”這種簡(jiǎn)單粗暴的分法，而不是1到5分那種刻度更多的分法）。
這7+1個(gè)問題，你有幾個(gè)回答了是，多少回答了否？根據(jù)回答是和否的個(gè)數(shù)，你可以把你的高管團(tuán)隊(duì)分成以下幾個(gè)級(jí)別。
用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，你的高管團(tuán)隊(duì)是屬于哪一級(jí)？是戰(zhàn)無不勝、所向披靡的S級(jí)“真高管團(tuán)隊(duì)”？還是令人羨慕嫉妒恨的A級(jí)“真高管團(tuán)隊(duì)”？B級(jí)高管團(tuán)隊(duì)距離“真高管團(tuán)隊(duì)”還有很大距離，如果能改進(jìn)一兩點(diǎn)也能產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。C級(jí)高管團(tuán)隊(duì)一般是很痛苦的，但也不是完全沒有機(jī)會(huì)。如果是D級(jí)的團(tuán)隊(duì)，我們就只能祝你好運(yùn)了。
對(duì)于以上7+1個(gè)問題中的任何一個(gè)，如果你回答的是“否”，你可能就已經(jīng)找到了該團(tuán)隊(duì)的初步癥結(jié)所在。
真高管團(tuán)隊(duì)是能把彎路走的很好的團(tuán)隊(duì)，外部環(huán)境高度不確定，沒有直路；真高管團(tuán)隊(duì)在走彎路的過程中，還能不走散，這是一個(gè)非常獨(dú)特的要求。那么，如何打造這樣一支真高管團(tuán)隊(duì)？
這是我們總結(jié)的一個(gè)模型，當(dāng)你要去打造真高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這里有可以起作用的七個(gè)要素：
要素一：
一號(hào)位：你若盛開，蝴蝶自來
排第一的就是“一號(hào)位”。你可以在自己身上用力，因?yàn)樵诟吖軋F(tuán)隊(duì)的有效性上一號(hào)位的影響占了50%以上。我們總說打造高管團(tuán)隊(duì)是CEO自己的事，對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)而言，你的吸引力十分關(guān)鍵。一句話，“你若盛開，蝴蝶自來”。
要素二：
外部適應(yīng)性：勝利先于和諧
這個(gè)要素是大部分人在塑造高管團(tuán)隊(duì)時(shí)容易忽視的。公司發(fā)展到一定階段，一號(hào)位會(huì)占據(jù)非常重要的位置，唯一能夠跟一號(hào)位對(duì)等的就是外部適應(yīng)性。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)缺少外部視角、外部適應(yīng)性的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)變。
關(guān)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通氛圍和外部適應(yīng)性的關(guān)系，舉個(gè)例子。我接觸過一些華為退休的高管，這些高管從情商上來說，不怎么樣，說話不給面子。是什么造成的？當(dāng)外部有很強(qiáng)的危機(jī)感、競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，很大程度上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的氛圍，包括溝通的方式，這時(shí)候沒有人會(huì)照顧情緒，照顧情緒這個(gè)氛圍就無法推動(dòng)了。如果是這方面的問題，得看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的外部適應(yīng)性出了什么問題。
要素三：
使命愿景價(jià)值觀：道不同不相為謀
使命愿景本質(zhì)上來自于外部適應(yīng)性，要解決的是你和世界的關(guān)系，而且對(duì)于企業(yè)來說，要變成這個(gè)組織的使命愿景，而不僅僅是個(gè)人的。
要素四：
真高管：真金不怕火煉
不同人對(duì)高管的要求不同，但也有一些非常通用性的要求。什么樣的人是高管？第一，具備學(xué)習(xí)和自我超越的能力；第二，有足夠的心力可以處理模糊事件；第三，能夠容人，接受不同；第四，有戰(zhàn)略共謀能力和全局視角。有些人有很強(qiáng)的專業(yè)能力，但沒有全局視角，這樣也不行；第五，系統(tǒng)思考能力。另外，大公司對(duì)高管還會(huì)要求其組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力。
要素五：
場(chǎng)域：生成性環(huán)境——天地之大德曰生
場(chǎng)域一般有三個(gè)方面，一個(gè)是安全感和信任感，一個(gè)是意義感和幸福感，還有一個(gè)是方向感和激勵(lì)感。
最終衡量一個(gè)場(chǎng)域，可以描述是不是有“生成性”，這里的“生成”有兩個(gè)意思，其一是能不能生成人才，其二是團(tuán)隊(duì)能不能生成好的決策，戰(zhàn)略決策、組織決策。要打造一個(gè)可以讓人更好地生存在其中的環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員更好地成長(zhǎng)。
要素六：
共同語言：話不投機(jī)半句多
很多企業(yè)完成了從0到1，需要進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，共同語言就變得非常重要。比如說高管坐到一起談戰(zhàn)略怎么談？有些真高管有能力帶來某些方面的專業(yè)方法論和框架，并最終變成整個(gè)組織的共同語言。
共同語言分三個(gè)層次：一個(gè)是詞匯層面的，大家說的、用戶說的能對(duì)得上；第二是思維框架上，對(duì)組織、對(duì)戰(zhàn)略有沒有一些框架，這樣大家能夠討論事情。更底層的是基本假設(shè)，任正非說，“沒有共同的假設(shè)就沒有共同的思想，沒有共同的思想就沒有共同的方向?！币话憧梢酝ㄟ^深度會(huì)談等去提高共同假設(shè)的一致性。
要素七：
復(fù)雜關(guān)系：哀莫大于心累
民營(yíng)企業(yè)中這個(gè)問題比較多，一個(gè)標(biāo)志就是企業(yè)里有沒有一群“不可辭退之人”，可能是夫妻關(guān)系、兄弟姐妹關(guān)系等，這些人往往會(huì)影響到一號(hào)位。如果你要建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的高管團(tuán)隊(duì)，這些復(fù)雜關(guān)系必須處理好，不然真正的人才不愿意趟這個(gè)混水。
如何提高外聘高管“存活率”？
對(duì)于真高管團(tuán)隊(duì)的建立，可以從這七個(gè)要素上去用力。我之所以把它們連在一塊兒，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多時(shí)候單獨(dú)拿出一個(gè)問題，對(duì)于真高管團(tuán)隊(duì)的作用并不是那么大，但可以用這個(gè)框架去看一些問題。比如，我們經(jīng)常會(huì)遇到外聘高管不能融入的問題，想要這些外聘高管容易存活的話，從哪些方面去努力？
首先，判斷他的使命愿景價(jià)值觀和你的連接是什么，再來是共同語言，他可能來自別的大廠，在你這兒是否跟你們有共同語言？還有CEO是否能夠改變？高管進(jìn)來了你卻巋然不動(dòng)，那是不行的。CEO還要在場(chǎng)域上做一些工作，包容性是場(chǎng)域的特征，如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的氛圍去打造好場(chǎng)域？
如何解決高管之間的沖突？
再舉個(gè)例子，怎么解決高管之間的沖突問題？?jī)蓚€(gè)高管之間有很多矛盾，可以從哪些方面入手？七要素中哪些可以解決沖突？
共同語言可以解決沖突，因?yàn)檎f話的方式不一樣，用的工具不一樣，就容易產(chǎn)生沖突。同時(shí)，如果大家的使命愿景價(jià)值觀有鏈接，就可以超越短期的一些不同意見之爭(zhēng)，也不會(huì)太在意語氣之類的。
外部適應(yīng)性也能發(fā)揮作用，當(dāng)外部有敵人的時(shí)候內(nèi)部容易團(tuán)結(jié)，所以很多時(shí)候要?jiǎng)?chuàng)造危機(jī)，危機(jī)能夠建立團(tuán)隊(duì)。
再來，一號(hào)位可以協(xié)調(diào)矛盾。場(chǎng)域怎么發(fā)揮作用？搞活動(dòng)，我常開玩笑沒有什么矛盾是一頓酒解決不了的，在這樣的場(chǎng)域里做溝通工作、解決矛盾。最后是復(fù)雜關(guān)系，其實(shí)很多矛盾就是因?yàn)閺?fù)雜關(guān)系產(chǎn)生的，把這個(gè)去掉，從這個(gè)角度去看，它也是解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾和張力的方式。
我們應(yīng)對(duì)的是外界的不確定性，沒有一個(gè)問題有絕對(duì)正確的答案，走彎路的過程中大家不可能沒有矛盾，當(dāng)你的方法夠多的時(shí)候，矛盾被化解的可能性就越大。我總結(jié)出一個(gè)很重要的心得，就是處理高管團(tuán)隊(duì)的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，比如你問高管是內(nèi)部產(chǎn)生好還是外部招聘好，這就是在尋找一個(gè)線性的答案，不會(huì)有這樣的答案。
但你可以找一個(gè)統(tǒng)一的思路，比如剛剛的問題，內(nèi)部還是外部，各有各的好，如果你需要的能力在內(nèi)部沒有，只能從外部引入，首先考慮外部適應(yīng)性。
總結(jié)：從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)到真高管團(tuán)隊(duì)，CEO要做好哪些工作
最后總結(jié)一下，核心高管團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)到真高管團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)進(jìn)化的過程，而且是不斷地進(jìn)化，這里面包含了幾方面的工作：
1、 要有一個(gè)戰(zhàn)略的引領(lǐng)，決定做什么或者不做什么，每一次高管的進(jìn)出都是戰(zhàn)略上的導(dǎo)向，這才會(huì)引起高管團(tuán)隊(duì)的變化。
2、 新階段首先關(guān)注功能的形成，誰負(fù)責(zé)規(guī)劃未來一段時(shí)間團(tuán)隊(duì)和組織要實(shí)現(xiàn)的功能。
3、 當(dāng)涉及到外部高管的融入、內(nèi)生高管的上下退出，這個(gè)過程中很重要的是一號(hào)位的進(jìn)化，使命愿景價(jià)值觀在這個(gè)階段里面的迭代和更新，管理復(fù)雜關(guān)系，固化流程機(jī)制系統(tǒng)，有些公司還會(huì)包括總部和高管團(tuán)隊(duì)機(jī)制的建立等等，最后才是逐漸實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的迭代更新。這是一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一個(gè)事件，作為一號(hào)位要長(zhǎng)期去做這件事，而不是某一天我想起來高管團(tuán)隊(duì)不行就去換人。
所以一般一段時(shí)間可能有一個(gè)人（高管）的進(jìn)出，這樣持續(xù)不斷地進(jìn)化，而且一號(hào)位責(zé)無旁貸，別想著讓人力資源的人去做，他們做不了。
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