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對于很多創(chuàng)始人和高管團隊來說，大部分人都是一路從基層走到高層的，所以往往帶著對中層團隊的認知和想象，去理解、要求、招聘高管團隊。
什么是真高管團隊？普遍存在嚴重的認知差異。例如，很多人對高管團隊的基本假設是其樂融融、充滿和諧的，但高管團隊的張力和沖突才是常態(tài)；如果不善于面對沖突，不善于解決沖突，不善于在沖突中學習，本身就不適合在高管團隊中生存。
近期，首席組織官創(chuàng)始人、原龍湖集團執(zhí)行董事兼首席人力資源官房晟陶，在高榕資本分享了他對于真高管團隊的方法論，希望幫助企業(yè)核心領導團隊構建“真高管團隊”的思維框架和方法論，拆解“真高管團隊”模型的關鍵要素，并演繹如何使用這套框架去解決動態(tài)復雜社會系統(tǒng)中的真實問題。
“打造真高管團隊，是一個百億價值的組織能力?！毕嘈疟疚年P于“真高管團隊”的模型，可以幫助創(chuàng)業(yè)者更理性、平和地面對組織與高管問題，更快抓住根本問題所在、找到解決問題的抓手。
來源：高榕資本(ID：banyancapital)
作者：榕匯
以下是房晟陶分享實錄（經(jīng)節(jié)選）：
過去26年來，我一直從事組織這一議題的研究。在1994年大學時期，就確定了自己的職業(yè)方向，即研究如何幫中國人高效組織起來。
為了研究這一問題，有三段主要的職業(yè)經(jīng)歷，不斷拓展我對組織的理解。第一段是1995-2001年，在寶潔做組織操盤人的工作；第二段是2004-2013年，在龍湖集團，主導了龍湖的人員、組織、文化體系的變革；第三段創(chuàng)辦了首席組織官，比較深入地接觸傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟企業(yè)，幫助企業(yè)提升組織能力。
今天重點分享打造真高管團隊這一話題，有兩個簡單的目的。第一是促進大家把高管團隊真當成一回事兒；第二是幫助大家構建關于真高管團隊的思維框架和方法論。
真高管團隊：
首先是個創(chuàng)業(yè)團隊，而不首先是個管理團隊
究竟什么是高管團隊，高管團隊由哪些要素組成？這是一個基本問題。大部分人對高管團隊的定義就是一群高管，這是很多問題的來源。
因為對問題的界定決定了如何去診斷問題。如果把高管團隊當成一群高管的組合，遇到問題想到的就只是高管迭代、高管成長，看不到還有其他很多杠桿去解決問題。
1、真高管團隊的“張力是常態(tài)”
先來看高管團隊和非高管團隊有什么區(qū)別。
首先，高管團隊相對來說是戰(zhàn)略、外部、未來、全局導向的；非高管團隊相對來說是內部、任務、結果導向。
第二點是關于高管團隊很重要的認知差別——高管團隊的張力是常態(tài)；非高管團隊對和諧是期待。很多人對高管團隊的基本假設是希望大家和諧，但高管團隊本身就很難和諧，每個人都有很資深的經(jīng)歷、背景也懸殊，讓公司里的各種CXO相互理解是很難的。為什么可以允許張力呢？因為要先取得外部勝利。如果一個團隊太過和諧，會失去很多創(chuàng)造力。所以高管團隊的張力是必須的，如果不能接受張力，不善于面對沖突、不善于解決沖突、不善于在沖突中學習，這樣的人本身就不適合在高管團隊中生存。
第三個區(qū)別，高管團隊中的每個人相對獨立，可以獨當一面；非高管團隊相互依賴性更高。
第四，高管團隊很重要的任務是處理模糊混亂和變化，因為外界變化非?？?；非高管團隊的環(huán)境及任務相對明確，處理模糊變化的壓力會小一些。
當然，還有一些一般性區(qū)別，比如高管團隊有很多資源開拓的任務，包括資本資源、人才資源、客戶資源等；非高管團隊在這方面的責任壓力小一些。
企業(yè)中的大部分人都是從基層走到高層的，因此往往會帶著對中層團隊的認知去要求高管團隊，這種期望值本身就是不對等的。真正理解上述區(qū)別，需要明確高管團隊的生活狀態(tài)本身就是不一樣的。
2、真高管團隊要善于“團隊學習”，先有真高管團隊才有真高管
那么，我們該如何衡量真高管團隊？真高管團隊在組織形態(tài)上可以是多樣的，比如一枝獨秀型、事業(yè)合伙人型、全明星團隊型，都可以成為真高管團隊。背后有更重要的衡量標準。
真高管團隊首先是一個創(chuàng)業(yè)團隊，而不首先是管理團隊。即使是組織規(guī)模已經(jīng)非常大的公司，都希望高管團隊是一個創(chuàng)業(yè)團隊。第二，能夠共同應對外界不確定性，帶領企業(yè)奪取一個個階段性勝利。第三，要致力于建立一個創(chuàng)造價值的企業(yè)，而不只是做點生意。最后一點，大家都是“成年人”，都能夠解決自己的情緒問題。
按照這樣的衡量標準，任何一個高管團隊都有可能成為一個真高管團隊，任何一個高管團隊都有可能成為偽高管團隊。即使是創(chuàng)始人領銜的高管團隊，也有可能成為偽高管團隊，因為創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)精神萎縮了。500強外企高管團隊也有可能成為真高管團隊，例如杰克·韋爾奇在GE（通用電氣）期間只是職業(yè)經(jīng)理人，但是他帶領的團隊也是真高管團隊。一個二代接班人帶領的團隊也可以是真高管團隊。
如果用一句話定義，真高管團隊就是一個善于團隊學習、不斷進化的創(chuàng)業(yè)團隊。其中團隊學習很重要，很多人提到善于學習就想到個人的努力和成長，這一點用于基層到中高層是合理的。但一名高管想成為真高管，必須要有團隊。某種程度上必須先有真高管團隊再有真高管，高管層面的成長僅僅依賴個人成長是不夠的，要善于從不同人身上吸收不同的能量。
真高管團隊模型：
不是讓你絕望，而是看到希望
很多時候，組織反映出一些表象問題，背后的原因非常復雜。因為組織是動態(tài)復雜的社會系統(tǒng)，很多問題并沒有標準答案，但是可以有相對統(tǒng)一的思維模型。有了思維框架，面對很多問題都可以借用這個相對完整的模型去分析和找到應對問題的方法。
1、真高管團隊模型：7大關鍵要素
基于我們的經(jīng)驗觀察，我們總結出一套真高管團隊的模型，包括7大關鍵要素。
第一個要素是一號位，你若盛開蝴蝶自來。一號位的作用非常關鍵，大部分高管團隊不行是一號位的“味道不對”，味道對了，好蝴蝶、好蜜蜂就都來了。
第二個要素是外部適應性，要讓勝利先于和諧。這是我們在思考高管團隊問題的時候最容易忽視的一個要素。如果沒有外部視角，高管團隊很快會變?yōu)橐粋€以一號位為中心的團隊，也就是所謂的“內化”。外部適應性會嚴重影響高管團隊的場域，比如華為的高管團隊是非常有張力的，當意識到外部有非常多挑戰(zhàn)和競爭痛感的時候，大家可以批評與自我批評，內部的矛盾就會少很多；相反，當外部沒有共同危機感，內部就會涌現(xiàn)很多矛盾。外部視角也會幫助一號位明確要選怎樣的高管，如果一個人的外部適應性不夠，很難與一號位產(chǎn)生戰(zhàn)略共鳴。
第三個同樣不容忽視的要素就是真高管，一群“真金不怕火煉”、能力全面的高管，是真高管團隊的基石。
第四個要素是使命愿景價值觀，“道不同不相為謀”。說到高管團隊的迭代，大家想到的都是人的迭代，但使命愿景價值觀的迭代也至關重要。
第五點是共同語言，話不投機半句多。如果有了談論事情的基本框架，就不會將專業(yè)矛盾上升為政治矛盾。
此外還有一個要素是場域，即氛圍、氣氛。場域非常影響人的狀態(tài)和績效。盡管不同企業(yè)的場域完全不同，但有一個共通性就是——好的場域是一個生成性環(huán)境。至少有兩點，一是場域里的人可以得到滋養(yǎng)，二是能夠生成好的決策和共識。用《易經(jīng)》里的話說就是“天地之大德曰生”。
最后一點是“或許有”的，即復雜關系。所謂“哀莫大于心累”，如果團隊里有復雜關系，處理不好，高管團隊會有非常大的風險。
2、真高管團隊子要素拆解：找到解決問題的杠桿
在7大關鍵要素下，我們分別羅列了若干子要素。再強調一下，這么多要素不是為了讓大家陷入絕望，相反是讓大家看到希望。因為在你原來的思維框架里，很多事情都不當回事，自然也看不到其中所蘊含的解決問題的機會。
時間關系，我們重點分析4個關鍵要素下的子要素。
1）一號位：能否與高能級人才建立深度關系，能否平衡勇氣與謙卑
關于一號位有很多子要素，包括認知能力、慧眼識人及團隊想象、關系能力、人生召喚/生命意義、精力/生命力、結構性缺位、言行一致，我們選擇若干要素來重點談。
首先是慧眼識人與團隊想象。關于看人我想強調一點，已經(jīng)有無數(shù)的研究可以幫助我們去提高看人的能力，如果只依賴自己的經(jīng)驗和直覺去“悟”，速度太慢了。舉個例子，人的很多軟性能力是非常難發(fā)展的，比如沖突管理、創(chuàng)新管理，這意味著對高管的這些能力最好通過選拔解決，而不是通過培養(yǎng)來解決。
關于團隊想象，不同一號位對于高管團隊應該是何種狀態(tài)的想象是非常不一樣的。有些人想象到的是其樂融融的大家庭，有些人想象的是令行禁止的軍隊，有些人設想的是類似于政府常委會的感覺。這對未來團隊的形態(tài)和招什么樣的人會有很大的影響。
所謂關系能力，就是善于與不同人建立不同類型深度關系的能力。有的一號位在看人方面很強，能吸引非常優(yōu)秀的人才，但脾氣不好，很難和別人建立長期工作關系，招進來的人很快就走了。而關系能力的一個前提是一號位是不是足夠真誠/真我/真實。
這個問題也映射另一個根本問題——一號位真正的人生召喚/生命意義。召喚的英文是calling，是很宗教的一個詞，在基督教里就是上帝給你打電話，讓你去把某個事情解決一下，這就是人生的召喚和使命。一個公司的使命愿景價值觀肯定來自于一號位和核心高管的個人使命；如果一號位自己沒有人生召喚，公司很難走得很遠。
關于一號位，有一點需要強調，世界上沒有絕對完美的一號位；但好消息是一號位的各個子要素是存在代償作用的。例如某個一號位的關系能力不強，但是非常明確自己的人生召喚/使命意義，別人也會追隨他；或者他認知能力特別強，特別善于找到賽道、機會和模式，也可以。
而最不容易代償?shù)淖右厥鞘裁矗渴?strong>精力/生命力。這對我們有什么啟發(fā)呢？實際上，一號位的精力/生命力也是可以管理的，方法包括鍛煉、冥想、作息甚至是食療，都是有效的。
結構性缺位也并非偶然現(xiàn)象，很多公司第一大問題就是沒有真正的CEO，很多創(chuàng)始人不愿意承擔日常經(jīng)營管理責任，就會導致結構性的缺位。
而衡量一號位有兩個輸出型的關鍵問題。第一是一號位能否與高能級人才建立深度工作關系。上述提到的要素都會對此產(chǎn)生影響，比如認知能力不行、高能級人才很難真正認可；沒有人生召喚，也很難讓優(yōu)秀的人才長期跟隨。
一般來說高能級人才主要有兩類，一類是有企業(yè)家精神的事業(yè)合伙人，一類是有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人。創(chuàng)始人往往會傾向有合伙人心態(tài)的人，因為“用著順”。我們希望一號位還是要做到“喜新厭舊”，至少是“喜新不厭舊”。把信條亮出來，職業(yè)經(jīng)理人可以培養(yǎng)企業(yè)家精神，事業(yè)合伙人也必須提升自己的專業(yè)能力。
另一個關鍵問題是一號位能否平衡勇氣與謙卑。為什么這個問題重要？因為一號位心態(tài)不平衡會直接影響到戰(zhàn)略的選擇和對節(jié)奏的把握。
所以很多一號位談到高管團隊的時候總是在說別人的問題，不說自己的問題。如果一號位能更主動地意識到自己對于高管團隊的影響，進行自我修煉的話，可以很大程度幫助提升整個團隊。一句話總結就是：你若盛開，蝴蝶自來；你若精彩，天自安排。
2）真高管：管理任務、管理自己、管理他人
真高管應該具備哪些能力？這里有一個我梳理的看人的框架，是我從大學時候就開始研究的。我將看人分為兩個層面：意識層面，即表層的能力，包括管理任務、管理自己、管理他人、管理生命力四大能力；潛意識層面，即背后的精神性資源，包括求知精神、信仰精神、仁愛精神和藝術精神。高管很多時候不光是能力問題，也是能量問題。我們在看人的時候，如果不經(jīng)過訓練，基本是按照自己的經(jīng)驗去描繪，但這樣很容易導致結構性的缺失。
我總結了一些容易忽視的真高管子要素。
前兩個是管理自己的能力。第一是能否自我超越/點燃自己。高管在自己專業(yè)上能力再好，但通常6個月之后就發(fā)現(xiàn)原來專業(yè)能力不夠了，寶貴和可靠的依然是他的學習能力。
第二是心力/處理模糊及變化。這是由高管的工作性質決定的，如果在模糊和變化處理上感到心力交瘁，很容易出問題。
接下來兩點是管理任務的能力，包括戰(zhàn)略共謀/全局視角，以及系統(tǒng)思考及解決問題。系統(tǒng)思考是要想得全，戰(zhàn)略共謀是要懂得在當前階段和一號位一同思考該重視什么、放棄什么。
此外還有兩點關乎管理他人。一是容人/和而不同，其次是激勵和點燃他人。
最后一點是組織/變革領導力，往往在組織規(guī)模稍微大一點的時候比較重要。
那么，如何去訓練真高管呢？從基層員工到中層員工，可以批量訓練和成長；但高管的成長還有一些不完全是規(guī)律性的東西，實際上可以故意制造一些混亂和偶然性，更利于高管的成長。
3）共同語言：從共同詞匯，到共同思維框架和基本假設
共同語言包括共同詞匯/定義/標準、共同思維框架/方法論、共同基本假設/心智模式3個子要素。
共同的詞匯層面當然比較容易去解決，但也是事兒。比如不同公司什么時候叫用戶、什么時候叫客戶，就會有很大的差距。
這里我們重點強調共同思維框架/方法論。為什么？很多公司想去影響別人的思想，總是“就思想影響思想”。但如何影響一個成年人的思想？不能只影響思想，還要影響他的動作。比如只說要重視團隊，很難落地；但是如果有一個團隊有效性模型，每半年評估一次，做了三四次之后，就會逐漸重視團隊了。比如華為談戰(zhàn)略，引入BLM模型；寶潔談團隊和組織，也有自己的有效性模型。
這些框架和方法論很神秘嗎？并不是，也絕非完全正確。每個公司都可以創(chuàng)建或者引入框架，關鍵是得有。如果沒有共同的思維框架，則意味著每個高管都有自己的思維框架。
再底層的基本假設，包括對世界的基本假設、對組織的基本假設、對人性的基本假設、對自己的假設等等。任正非說，沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想。思想權就是基本假設權，任正非現(xiàn)在就只管思想權，戰(zhàn)略權屬于各個BU，思想權也可以理解為“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。
4）場域：從外部找危機感，從內部找安全感
前面提到，每個場域都是不一樣的，但好的場域共通性是具有生成性，個體能否在其中得到滋養(yǎng)，能否生成好決策。
場域也有一些關鍵的子要素。場域要實現(xiàn)三個感的平衡——方向感和紀律感，意義感和興奮感，安全感和信任感。三個方面一定要達成一種平衡，例如當場域特別偏向安全感和信任感的時候，會喪失對外部危機的敏銳性，在組織迭代的時候就需要引入一些外部危機感比較強的人，從而讓場域實現(xiàn)新的平衡。
需要明確的是，我們要從外部找危機感，而安全感則來自內部。所謂安全感，指的是在團隊中可以說真話、做真我、聽到真實的反饋。
在影響場域的若干要素中，還有一個很重要的子要素是園丁。有園丁氣質的人有愛心、有耐心，善于幫助別人達成成功，類似于軍隊的政委工作。
此外還有塑造場域的一些關鍵工具。例如深度匯談，即引導大家聊到比較深的思維方式層面。深度匯談也有一些技巧，包括引導大家放下假設，可以批評、但要傾聽，通過引導員去幫助建立場域。幾次深度匯談之后會發(fā)現(xiàn)高管團隊對話和討論的質量會有很大改善。
將真高管團隊模型用于實際問題解決
基于真高管團隊模型，我們可以來分析一些實際問題該如何找到解決和提升的方法。
1、企業(yè)不同組織發(fā)展階段的高管策略：什么時候必須“喜新厭舊”
企業(yè)的組織發(fā)展可以分為若干階段，需要匹配不同的高管策略。
在0-1的業(yè)務萌芽期，基本是有什么樣的人就用什么樣的人。
1-10的業(yè)務野蠻成長期，隨著業(yè)務擴大，絕對量上一定是去大量招聘新人，當然最重要的是判斷，即未來需要的新高管有哪些能力是難以培養(yǎng)的，必須通過選拔來解決。
到了10-100的整合戰(zhàn)略成型期，業(yè)務有序擴張，就需要解決內部造血機制，實現(xiàn)人才從基層到高層的打通，也是建立真高管的關鍵時期。
100-N的整合戰(zhàn)略擴張期，可以自然去發(fā)展，內部有造血機制，也可以不斷從外部吸收新鮮血液。
2、高管團隊如何解決沖突和分歧？
如何解決團隊沖突和分歧，真高管團隊模型中的各個要素都可以起作用。如果其他要素都沒有，就只能靠一號位的威信和能力協(xié)調解決沖突分歧。
如果外部適應性比較好，可以通過目標和戰(zhàn)略、危機感和對成功的渴望，即從大局來解決沖突分歧。
真高管維度，看能否找到能夠和而不同、有能力去解決沖突的人。
共同的使命愿景價值觀也可以幫助超越?jīng)_突分歧。
共同語言可以減少專業(yè)問題演變成政治問題。
場域維度，關系的質量可以幫助減少矛盾，組織大家吃飯、團建、走戈壁都可以。有園丁的角色，也可以幫助減少沖突。
所以，涉及高管團隊的沖突，可以從很多方面去介入。當然，不能等有沖突了再去做這些事，可以在沒有沖突的時候就開始存款，創(chuàng)造共同經(jīng)歷，去主動避免沖突。
3、如何提升外聘高管成活率？
很多公司高管存活率的問題來自于把其定義為一個招聘問題。招聘高管真的不是一個招聘問題，而是組織進化更新的問題。每進一個高管實際上都是對團隊的沖擊，需要各方面去迭代。
比如一號位需要提升慧眼識人和團隊想象；你的人生召喚是不是對別人有吸引力。
招聘高管成功很重要一點來自于外部適應性，有沒有從戰(zhàn)略角度思考對高管的需求。當有危機感和對成功渴望的時候，現(xiàn)有高管對新高管的接受度會高一些。
包括真高管能否點燃自己、自我超越，能否容人與和而不同。
有沒有使命愿景價值觀的共創(chuàng)過程，有沒有好的利益/命運共同體。比如，錢分得比較多，也可以贏得更多時間去解決問題。
引入共同語言和方法論，可以讓大家就專業(yè)問題進行專業(yè)討論。
所以，提高外聘高管生存率也要綜合去考慮。給大家分享一句前段時間我看到的話，華為2007年有一個3號決議，其中有一句話涉及到高管團隊的迭代：我們的人才策略就是通過引入少量的高成本的明白人，去帶動起一批低成本的聰明人。招到好的人，對團隊迭代有至關重要的作用。
4、面對普遍挑戰(zhàn)，把真高管團隊當成“一回事”
從創(chuàng)始人團隊到真高管團隊過程中，會存在很多普遍挑戰(zhàn)。比如創(chuàng)始高管上、下、退出，高管的外聘及融入，新老高管的文化沖突，內部中層人員成長為高管，從“偽高管”到“真高管”，特殊人員及復雜關系的處理，創(chuàng)始文化的繼承與迭代，一號位的傳承/交班，引入職業(yè)化CEO，IPO上市及股權激勵計劃，從“老板的公司”到“公司的老板”...
每個問題單獨拿出來都是極其難解決的。我的建議是，要把這些問題統(tǒng)一來看，當成“一回事”。不能股權的事情財務負責，高管招聘人力資源負責，相互之間產(chǎn)生不了互動。
只有把7個要素當成“一回事”，放在更長的周期里通盤考慮，不同要素才可以相互作用和借力。有時候時間周期長一點，可以幫我們用時間換空間，空間換時間。
所謂“問題出在前三排，根子就在主席臺”，真高管團隊是組織進化更新系統(tǒng)的核心。最后和大家分享神學家、思想家Reinhold Niebuhr的一句話，“惠我以安寧，忍所當忍；賜我以勇毅，為所當為；更賜我以智慧，將兩者區(qū)分?！?/span>
希望大家都可以打造一個善于團隊學習、不斷進化的真高管團隊，帶領企業(yè)奪取勝利。
來源：高榕資本(ID：banyancapital)
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