內(nèi)容來源：2022年2月10日，酷渲科技與釘釘開放平臺聯(lián)合舉辦的“酷絢組織力|開年第一講”活動。
分享嘉賓：左謙，首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人，原龍湖集團人力資源部副總；北京大學環(huán)境科學學士、北京大學環(huán)境地理學博士；首席組織官原創(chuàng)方法論和系列公開課的主要開發(fā)人之一。
筆記達人 | 王楊
輪值主編 | 智勇 責編& 值班編輯 | 潤錦
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組織管理
筆記君邀您，閱讀前先思考：
組織進化的模型是如何的？
如何打造有競爭力的高管團隊？
（本期音頻由倒映有聲AI主播播報）
一、從V模型看組織進化
從“V模型”看組織進化，可以粗略把公司的成敗分為三個層次。
1.第一層次的成?。簭沫h(huán)境到結(jié)果
說直白一點就是機會主義，一般適用于行業(yè)發(fā)展的初期或者小規(guī)模公司。
根據(jù)“環(huán)境”要素的變化，依靠眼光、行動力、資源、運氣，包括個別人的能力，尤其是創(chuàng)始人個人的能力取得“結(jié)果”（V1.1模式）。
V1.1也包括幾種不同情況：
① 人找風：即創(chuàng)始人有商業(yè)天賦，能夠抓住風口，選對賽道。
② 風找人：很多專家、技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)，未必有很強的商業(yè)嗅覺，但是資本會說服他把產(chǎn)品、技術(shù)進一步產(chǎn)品化、商業(yè)化。
③ 走投無路：也有一些創(chuàng)始人并非是源于熱愛創(chuàng)業(yè)，而是在原來的人生軌跡上不得志，迫不得已換條路試試。
V1.1模式之后，很多公司并沒有完全實現(xiàn)“目標”和“人才”的匹配，反而容易在目標上好大喜功、盲目擴張。用人上簡單的寄希望于找?guī)讉€高人，立竿見影的幫助解決問題。
忽略了“人才”的培養(yǎng)和“目標”的匹配，不少公司最終敗在了做大、做強的夢想上，沒有在市場上弄出點浪花就悄無聲息的死亡了（V1.2模式）。
2.第二層次的成?。骸澳繕?amp;戰(zhàn)略”和“能力&文化”階段性匹配。
這個階段的公司，要么在“目標&戰(zhàn)略”上做得比較好，要么在“能力&文化”上做得不錯，或者兩者兼?zhèn)洹?/p>
此階段適用于行業(yè)發(fā)展中期或者中等規(guī)模的組織，以及產(chǎn)品服務功能性、安全性要求不是很嚴苛的行業(yè)或階段。
① V2.1模式
有一些企業(yè)或者領(lǐng)導人獲得了第一層次的成功以后，進一步發(fā)揮了自己在“目標&戰(zhàn)略”方面的天賦，可能獲得第二層次的成功，我們稱為V2.1模式。
這種公司的風格往往都是注重商業(yè)模式，注重投資策略，或者是在營銷手法上創(chuàng)新，一號位一般是戰(zhàn)略上高瞻遠矚的“國王型”人物，指揮大家“認準路，拼命干”。
如果過度使用“目標&戰(zhàn)略”方面的天賦，理想主義，甚至是冒進，認為“只有想不到、沒有做不到”，沒有把應有的注意力放到“能力&文化”上，有可能會曇花一現(xiàn)，怦然倒下，成為新聞爭相報導的素材，成為商學院的反面教學案例。
② V2.2模式
有一類公司經(jīng)過了第一層次的成功后，選擇了一條不一樣的路線，更注重人才、團隊、文化的建設(shè)，也可以幫助公司走向第二層次的成功，即V2.2模式。
這種公司的風格，是一號位（偏精神領(lǐng)袖）帶著企業(yè)的員工努力工作，企業(yè)的員工又非常熱愛企業(yè)，甚至會把一號位當成“教主”一般看待。
這樣的企業(yè)感召員工的是：人在做、天在看，我們努力干就行了，上天不會虧待我們的。不太在“目標&戰(zhàn)略”上做過多的探索和創(chuàng)新，沿著自己既定的路線往前走。
這種公司的特點是在發(fā)展上對一號位、高管和老員工的依賴非常嚴重，老團隊成員之間的凝聚力很強，但是外部的職業(yè)經(jīng)理人很難融入，公司基本上是通過人情化的方式在運作，缺少模式的創(chuàng)新和打磨，可能會慢慢的腐化和衰亡。
③ V2.3模式
還有一些公司兩手抓，不僅在“目標&戰(zhàn)略”上做得不錯，在“能力&文化”上也重視積累，還注重通過一些基本的流程和機制，將“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”有機的匹配起來。這類公司在行業(yè)內(nèi)是可以取得一席之地的，創(chuàng)始人既在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，又是人員的精神領(lǐng)袖，這種企業(yè)的創(chuàng)始人很有可能成為領(lǐng)一時風騷的行業(yè)人物。
隨著規(guī)模和復雜性的增加，外部環(huán)境帶來挑戰(zhàn)性的提高，公司如果不把“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”的匹配咬合加強，可能會導致組織效率的下降。在深度競爭的情況下，這些公司可能走不到比較靠前的位置。
3.第三層次的成敗，根源在系統(tǒng)。
此階段適用于行業(yè)充分競爭的時期，或者大規(guī)模的組織，或者對于產(chǎn)品服務功能性、安全性要求比較嚴苛的行業(yè)或者階段。
這個層次的組織，具備一流的戰(zhàn)略能力，同時又具備一流的組織執(zhí)行力。
公司在這個階段當中應對“環(huán)境”的變化，調(diào)適性地生成“目標&戰(zhàn)略”，同時又通過“系統(tǒng)”結(jié)構(gòu)性的、穩(wěn)定的輸出相應的“能力&文化”，贏得想要的“結(jié)果”。
真正優(yōu)秀的、值錢的組織，很多行業(yè)領(lǐng)導者實際上都已經(jīng)做到了這一步。
不僅有人才，更有人才管理的能力，形成人才輩出、良將如云的人才系統(tǒng)；同時還有穿透閉環(huán)、力出一孔的任務協(xié)同系統(tǒng)，確保持續(xù)的成本領(lǐng)先，持續(xù)高效運營；同時還有上下同欲，內(nèi)外自洽的文化管理系統(tǒng)，可以讓墻上的價值觀落到手上，走到心里去。這些組織管理系統(tǒng)，是公司真正持續(xù)性的競爭力來源。
二、如何打造有競爭力的高管團隊？
1.組織要進化，高管團隊得先進化
誰在推動組織的進化，從V模型的第一層次到第二層次到第三層次？
不是HR，也不是一號位一個人，而是一號位領(lǐng)導的高管團隊。
推動組織進化，高管團隊也要進化。
在不同的發(fā)展階段，高管團隊的組成也是不一樣的。
在V1層次，往往是一號位和3F（Family/Friend/Fool）的組合，是領(lǐng)導者-追隨者模式。交通靠吼、溝通靠走，眼皮底下干活，是“人盯人”模式。
到了V2層次，事情就會多了起來，一號位不可能所有事情都事必躬親的去解決。
這時候高管團隊中出現(xiàn)一批自帶戰(zhàn)略體系獨當一面的操盤者，他們?nèi)ソ⒑唵斡行У牧鞒虣C制，帶領(lǐng)團隊取得階段性的勝利。這時候就變成了“人盯人”模式：一號位盯高管，高管盯員工。
到了V3層次，“人盯人”的模式開始無法解決規(guī)?；l(fā)展的問題。
不能必須指望一號位和高管團隊全都成為空中飛人，全國各地到處跑，一年365天持續(xù)戰(zhàn)斗在一線。
這時候高管團隊中必須有一批系統(tǒng)構(gòu)建者，構(gòu)建穿透閉環(huán)的任務協(xié)同系統(tǒng)，構(gòu)建良將如潮、人才輩出的人員管理系統(tǒng)，以及上下同欲、內(nèi)外自洽的文化管理系統(tǒng)。
要注意的是，不僅僅需要系統(tǒng)構(gòu)建者，還需要變革者。因為要帶領(lǐng)團隊從原來人盯人的慣性中掙脫出來，變成人盯系統(tǒng)，系統(tǒng)盯人的模式。
變革的難度是很大的，新高管的引入，可能會和老高管產(chǎn)生一些矛盾。
比如老高管可能會覺得新來的高管只會做PPT，善于向老板匯報；江山是我們老人打出來的，勝利果實卻被新來的高管攫取。新來的高管可能會覺得原來的高管都是泥腿子出身，行動力雖強，但只會自己蠻干，基本邏輯都說不清楚，也不能總結(jié)沉淀。
這就出現(xiàn)了兩類不同氣質(zhì)的高管互相看不上的狀態(tài)，這時候一號位要花很多的精力去把兩股不同風格的高管捏合起來，才能幫助公司走向新的臺階，實現(xiàn)真正的變革。
2.“真”高管團隊，四層含義
能夠帶領(lǐng)公司實現(xiàn)組織進化的高管團隊，才是有競爭力的高管團隊，才是“真高管團隊”。
真高管團隊的“真”字包括了四個含義。
第一個是“真”才實學?，F(xiàn)在是一個充滿機遇的時代，很多創(chuàng)業(yè)公司的高管是被機遇推到高管位置上的，能力上未必和職位匹配。
第二個是“真”情實感。高管在高管團隊內(nèi)、在公司內(nèi)投入真情實感，不是職場套路，不是逢場作戲。
第三個是追求“真”理。思考和解決問題的時候，不能是高管個人之間的義氣之爭，權(quán)力之爭，這都是內(nèi)卷，我們說的追求真理是在探尋解決方案的時候，要看到外部競爭、客戶價值、長期利益，這些是真理。
第四個是“真”第一團隊。很多公司高管團隊是最不像團隊的一個團隊，因為高管個人能力很強，獨當一面，很多時候在做事的時候未必需要其他高管的過多協(xié)作，自己帶領(lǐng)一個團隊作戰(zhàn)。
這時候高管很容易把自己下轄的團隊下意識的當做自己的第一團隊，并沒有把創(chuàng)始人或者一號位領(lǐng)銜的團隊當做自己的第一團隊。他在自己下轄的團隊中是很舒服的，他說了算，他統(tǒng)籌資源調(diào)度，成就感更高。如果沒有人用場景捏合這個第一團隊，公司的競爭力會受到影響。
3.打造真高管團隊，從七大要素發(fā)力
高管團隊的進化有什么方法？首席組織官有一個打造真高管團隊模型。
這個模型里面有七個要素：一號位、外部適應性、真高管、使命愿景價值觀、場域、共同語言、復雜關(guān)系。
① 一號位
一號位是高管團隊重要的一員，而不獨立于高管團隊之外。
我也理解很多人把一號位放在高管團隊之外，因為他覺得影響不了一號位，一號位很多東西也改變不了，他在找解決方案的時候不會從一號位身上找解決方案。
事實上，如果一號位改變一點，整個高管團隊的改變是很大的，這反而是一個高杠桿的點。尤其在處于創(chuàng)始人時代的民營企業(yè)，一號位對高管團隊的影響更大。
我們在做評估的時候發(fā)現(xiàn)，一些公司的一號位在“慧眼識人/關(guān)系能力”子要素得分偏低。
結(jié)合前面說的V模型，在組織進化的過程中，一號位的人才審美是需要進化的。
如果一號位自己沒有這個意識，還是用第一層次的人才審美，總會找好的追隨者，這種人才審美是不可能獲得第二層次的成功。同樣道理，只有第二層次的人才審美也不能獲得第三層次的成功。
人才審美有沒有躍遷，公司是沒有辦法往前進化的。企業(yè)要做好、做強、做長，要不斷尋找能夠幫助公司奪取下一個階段勝利的領(lǐng)導者，而不只是乖乖聽話的追隨者。
有了人才審美迭代，能不能把高能級人才吸引過來，和他建立深度工作關(guān)系？這也非常考驗一號位。如果一號位把高管當成技能包、工具人，可能就吸引不到真正的高能級的人才。如果一號位視人為人，人既是工具也是目的，他把對方看做是一個完整的人，看做是有情緒的，也是有成就感、歸屬感需求的人，一號位才能和高能級人才建立深度的工作關(guān)系。
② 外部適應性
高管平時工作的導向是以一號位為中心，還是以客戶價值和外部競爭為出發(fā)點，這是差異很大的。牽引我們決策的應該是客戶價值和外部競爭，而不是內(nèi)部權(quán)力之爭，個人義氣之爭。做決策要向外看，以客戶為中心，而不是以一號位為中心，以領(lǐng)導為中心。
再回到我們之前說的V模型，第一個要素叫“環(huán)境”，我們希望高管團隊在談組織問題的時候，起點并不是“目標&戰(zhàn)略”。“目標&戰(zhàn)略”之外首先是“環(huán)境”，有外部環(huán)境，有內(nèi)部環(huán)境。包括了宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)和競爭，市場與客戶。如果在這一方面沒有對齊就談其他問題，很容易產(chǎn)生分歧。
另外，一團和氣的高管團隊，就離落后和出局不遠了，那種表面的和諧是不能帶來競爭力的。真正有競爭力的高管團隊，張力是常態(tài)，吵架很正常；當然我再強調(diào)一點，我們說的吵架不是人身攻擊，更多的是爭論，是深度討論。最終基于外部適應性的考慮，大家彼此讓步，達成共識。
外部適應性引領(lǐng)著整個高管團隊，甚至是牽引一號位，我們到底以什么作為整個公司和整個高管團隊成敗的考量，不是自嗨，而是能夠在外部競爭當中取勝，能夠適應外部環(huán)境變化，能夠持續(xù)的獲得一個個階段性的勝利。
③ 共同語言
你如果去看很多外企高管團隊，由于公司已經(jīng)成立多年了，做什么事都有套路。談戰(zhàn)略有戰(zhàn)略框架，談組織問題有組織框架，談績效評估有績效評估的共同語言……
中國民營企業(yè)高管團隊，每次談一個事情的時候，都跟第一次談一樣，這次用一個框架，下次又換一個模型。有模型框架還算不錯，很多時候沒有框架，信馬由韁，自由發(fā)揮，這會影響高管團隊的有效性。
外部空降高管，也是無所適從。他會發(fā)現(xiàn)到了新的環(huán)境當中，高管團隊談事情的時候，每個人的套路和自己的套路也是不一樣的。
高管團隊的共同語言，就是“高管團隊要有思想紀律性”。什么意思呢？有的高管團隊中每個人都挺牛的，都是智商130的人，但是因為沒有思想紀律性，沒有共同的語言和框架，他們討論一些復雜問題的時候，每個人用自己的套路解決問題，集體智商會降到90。很難達成一致，沒有辦法形成有效決策。
反過來看有一些公司高管團隊沒有那么鮮亮的個人，他們個人智商水平也許在100左右，但是每個人都愿意做出讓步，愿意用一個共同的相對最優(yōu)解的思維框架去解決問題，不但高效，還將集體智商變成了110。
剛才講了“一號位”、“外部適應性”和“共同語言”三個要素，還有一些其它要素再簡單說幾句。
④ 使命愿景價值觀
讓高管團隊成為事業(yè)共同體、利益共同體、命運共同體。
⑤ 場域
場域就是團隊氛圍，好的場域能讓好的決策產(chǎn)生，能滋養(yǎng)高管，讓高管的能力和能量得到提高，就是我們所謂的“天地之大德曰生”。
⑥ 復雜關(guān)系
有一些公司高管團隊當中有“不可討論之事”和“不可辭退之人”，這種狀態(tài)很容易造成高管團隊成員之間的隔閡。公司發(fā)展早期3F（Family/Friend/Fool）是“財富”，隨著組織進化，如果不注意3F可能會變成復雜關(guān)系的“包袱”，一號位的決策自由度極度下降。
三、高管團隊，如何保持外部視角？
在公司發(fā)展初期，高管團隊還都很有血性，還都充滿斗志和激情，對外部競爭時刻保持警覺。但是，隨著公司發(fā)展，原有高管變成元老了，本來希望“家有一老，一寶”，但“元老院”不小心可能變成“養(yǎng)老院”，元老們沒有持續(xù)保持緊迫感和競爭意識，不去關(guān)注外部變化，不去提升外部適應性了，這個怎么辦？
在首席組織官《打造真高管團隊特訓營》課程中，很多客戶企業(yè)也談到這個問題，這里面我們給幾點小建議：
第一，專屬時間安排。要通過管理高管團隊的時間分配去提升高管團隊的外部視角和外部適應性。有一些公司會結(jié)構(gòu)性的安排每年2周時間，讓高管團隊對國內(nèi)市場進行考察調(diào)研，回來要總結(jié)，要研討。過一段時間，再安排2周時間，對國際市場進行走訪、研判。
第二，專屬場景安排。公司對于客戶研究，客戶調(diào)研報告解讀，政策環(huán)境分析解讀有專門的議題，在某些高管會議上有專門的場景去討論。
第三，通過戰(zhàn)略績效評價體系的設(shè)計，倒逼提升高管團隊的外部適應性和外部視角。不僅僅用內(nèi)部性的指標去評估高管績效，也會用一些外部性的指標去評估高管績效。什么是內(nèi)部性的指標？比如預算達成率就是一個相對內(nèi)部性的指標，預算這個事情在內(nèi)部制訂的時候就存在博弈空間。
什么是外部性的指標？我舉一個例子，比如說市場份額、相對規(guī)模增速，上市公司的市盈率等等。跟競爭對手比的績效指標利于高管團隊的外部視角。
第四，還可以通過戰(zhàn)略性外部招聘一兩個高管進來做鯰魚，他們很快就能夠帶來外部視角?；蛘咄ㄟ^跟外部專業(yè)機構(gòu)合作，也能夠帶來一些外部視角。
四、如何通過外聘高管，提升組織能力？
很多公司面臨一個問題，招進來一個高管，階段性的解決了公司的問題，但是他一走，公司又回到了最初的樣子。這說明該高管的個人能力沒有轉(zhuǎn)化為公司可以中長期使用的組織能力。
如何通過外聘高管來提升組織能力？
首先，一號位可以做什么？外聘高管入職后的3~6個月，一號位召集開兩次“新高管入職橫向協(xié)同專題會”，每一次1~2天時間，讓新高管基于他短期的調(diào)研，談一談他準備怎么開展工作。
在談這個過程當中，其他高管也在場，他們要就這個新高管的階段性目標及關(guān)鍵任務，尤其是關(guān)鍵任務，形成交集。這樣才能把這個高管的戰(zhàn)斗力和原有高管的工作體系有效咬合，讓外聘高管的個人能力慢慢的長在原來的體系中。
其次，在高管績效方面也可以采取行動。對高管績效的評價不能只有業(yè)績貢獻的評價，還要談組織貢獻的評價，這兩個維度缺一不可。
什么叫組織貢獻呢？在高管做工作規(guī)劃的時候，要談為了實現(xiàn)這樣結(jié)果，準備為公司構(gòu)建怎么樣的“能力&文化”，這個“能力&文化”背后需要在“系統(tǒng)”上采用怎樣的舉措。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
酷渲科技，是一家致力于用科技推動組織能力提升的企業(yè)培訓平臺服務公司，以“把500強賦能員工的資源和能力對接給中國4300萬企業(yè)和組織”為使命，累計服務十萬家企業(yè)客戶、2000萬學員用戶。
首席組織官，是一家“組織領(lǐng)域的專業(yè)產(chǎn)品及服務公司”。專注的領(lǐng)域是組織、文化及領(lǐng)導團隊。產(chǎn)品及服務包括組織創(chuàng)作系列公開課、打造真高管團隊、V模型、組織陪練等。
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