編者按：本文來自微信公眾號(hào)“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 葛龍華，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
科層式的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在了百年，隨著個(gè)體意識(shí)的崛起，隨著Z時(shí)代進(jìn)入職場，隨著黑天鵝事件不斷并高頻發(fā)生，組織需要尋找面向VUCA時(shí)代的新型管理模式和組織形態(tài)，請跟隨36氪最新欄目“未來組織”，共同探索和發(fā)現(xiàn)組織進(jìn)化的方向和方法，打造面向未來的組織能力。
編者按
說什么“話不投機(jī)半句多”，講什么“言不對貌合神離”，就算是幾個(gè)普通人想要湊到一起去，也得能說得到一塊堆兒去，又何況戰(zhàn)功累累的高管們，想把他們聚合在一起，讓他們發(fā)揮出真正的作用，形成一個(gè)真高管團(tuán)隊(duì)，如果不引入共同語言，沒有明確的思維框架，再怎么費(fèi)勁都白搭。
共同語言這么重要，為什么有些一號(hào)位會(huì)心存抵觸？共同語言不是原創(chuàng)，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)low？創(chuàng)始人一遍又一遍地灌輸使命、愿景、價(jià)值觀，這不是共同語言嗎？怎么不管用呢？對待共同語言、方法論、思維框架，一號(hào)位以及高管應(yīng)該多在什么方面花些時(shí)間？開車、修車、造車，哪個(gè)階段才是最應(yīng)聚焦的？
在此，我們將《老房對話一號(hào)位》第四期“真高管團(tuán)隊(duì)需要共同語言”直播中首席組織官創(chuàng)始人房晟陶與極客數(shù)學(xué)幫創(chuàng)始人兼董事長葛龍華的部分對話內(nèi)容整理成文并分享給您，希望能夠給您帶來一些啟發(fā)。
老房（房晟陶）：
很多公司在創(chuàng)業(yè)過程中會(huì)去各個(gè)大廠招人，比如從阿里招一些人，從騰訊招一些人，從華為招一些人，這些人都是從大廠來的，每個(gè)人都帶著自己的武功套路，這時(shí)候建立共同語言的需求也是很迫切的。而且，就我的觀察來講，當(dāng)大家沒有共同語言的時(shí)候，很多專業(yè)問題就容易上升為政治問題。比如說戰(zhàn)略上沒有共同的方法論，最后就很容易變成“我覺得你是不對的，他是不對的”這樣的埋怨。一些專業(yè)問題、專業(yè)探討也逐漸會(huì)變成“是不是我不喜歡你”、“咱們是不是一個(gè)陣營”這樣的政治問題。
同時(shí)我也觀察到另外一個(gè)現(xiàn)象，尤其是我個(gè)人做一號(hào)位也有很多年了，我感覺好像有時(shí)候一號(hào)位對成型的思維框架和方法論還是略有抵觸的，或者不愿意去學(xué)，他們總想自己獨(dú)創(chuàng)，但又沒有真正動(dòng)手。
葛龍華：
關(guān)于這個(gè)問題我的理解是，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的形象是革命者和挑戰(zhàn)者，他們總想打碎一切，打破一切。
舉個(gè)例子，比如：我講給高管或者員工的方法論，他們很輕易就能從網(wǎng)上或者某本書里找到，那么，他們可能會(huì)覺得老板沒水平。
古人提出“三不朽”，既要立功，還要立德，也要立言，我認(rèn)為很多創(chuàng)業(yè)者對“立言”還是心存執(zhí)念的，他們總想再發(fā)明點(diǎn)什么，創(chuàng)造點(diǎn)什么。對于別人已經(jīng)用過的，或者是公開過的思維框架和方法論，總覺得拿過來直接就用有點(diǎn)對不起自己公司標(biāo)新立異或創(chuàng)造性的一面。
老房（房晟陶）：
但是我也會(huì)發(fā)現(xiàn)，一方面，創(chuàng)業(yè)者確實(shí)想自己創(chuàng)作，但是時(shí)間過去了一年、兩年、三年，他們?nèi)匀惶幱趧?chuàng)作狀態(tài)，仍然認(rèn)為一些成型的思維框架和方法論不行，不全面，不適合公司自身的特殊性，同時(shí)公司又一直沒有一個(gè)行之有效的方法。
我認(rèn)為，即使創(chuàng)始人/創(chuàng)業(yè)者要以標(biāo)新立異為己任，但他畢竟還不是一個(gè)專業(yè)的研究人員，不少創(chuàng)始人手頭的數(shù)據(jù)量實(shí)際上是不夠的。因?yàn)槿魏我豁?xiàng)研究都需要橫向分析大量的數(shù)據(jù)，這樣才能抽象出一些方法論，而個(gè)人的經(jīng)歷無論如何也是相對局限的。
另外一方面，有些創(chuàng)始人想去創(chuàng)作方法論，但是他卻沒有把大量的精力放在怎么樣教會(huì)組織去用這個(gè)方法論上。確實(shí)，任何一個(gè)方法論，你可能稍微看一看，或者參加培訓(xùn)聽講一兩個(gè)小時(shí)，立刻就能理解，然后你就會(huì)覺得已經(jīng)掌握這個(gè)方法論了。但是，任何一個(gè)有質(zhì)量的方法論在一個(gè)組織里面成為高管團(tuán)隊(duì)的共同語言，成為這個(gè)組織解決問題的方法，是需要大量的溝通、培訓(xùn)、思想教育的。
舉一個(gè)典型的例子，華為引入IPD，從九八年開始，用了差不多十年的時(shí)間才真正把它變成大家下意識(shí)的動(dòng)作和思維框架，所以我認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該把更多的精力放在方法論學(xué)習(xí)上，考慮怎樣把它真正變成組織的語言，同時(shí)把它用出效果來。只有用出效果來，才是模型存在的真正意義。用不出效果來，模型本身設(shè)計(jì)得多么花哨也沒什么意思。
葛龍華：
老板/一號(hào)位在公司的權(quán)威或者說領(lǐng)導(dǎo)地位的樹立，一方面是從法律意義或者股權(quán)意義上來界定的；另外一方面，我認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是思想權(quán)，即思想的解釋權(quán)，也就是話語體系掌握在誰的手里。很多時(shí)候我們愿意去創(chuàng)造自己的話語體系，然后再按照這個(gè)話語體系去解釋很多事情。對話語體系的掌控能夠帶給我們某種安全感或控制感。但是，如果你的話語體系來自于BLM，或者來自于華為、阿里，那么，你總會(huì)覺得這個(gè)話語體系的解釋權(quán)沒有把握在自己手里，在使用的時(shí)候就會(huì)有一種控制感的缺失。
我認(rèn)為首先要摒棄掉這種觀點(diǎn)，以實(shí)用主義為主，思考自己真正的目標(biāo)是什么，比如：公司業(yè)績的完成，或是公司三年戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候你就會(huì)去真正地站在巨人的肩上，就像真高管團(tuán)隊(duì)是站在真理一方，如果某事是真理，那么我就與它同伴同行，而不是堅(jiān)持以掌握話語權(quán)或?qū)λ枷氲慕忉寵?quán)來獲得控制感。
老房（房晟陶）：
確實(shí)，由于我本身也是一號(hào)位，所以可以體會(huì)到對于話語權(quán)的這種控制感、安全感的需求還是很高的。
但是，作為一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)來說，紀(jì)律感也是必須的。作為一號(hào)位，你有你的想法，實(shí)際上其他高管每個(gè)人都有自己的思想，他們也都各自需要自己的話語權(quán)。我觀察到的一個(gè)現(xiàn)象就是每個(gè)高管都在創(chuàng)造自己的完美模型，結(jié)果導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)在一塊反而沒有一個(gè)及格的模型。高管團(tuán)隊(duì)里面一些背景比較顯赫的人聚在一起，各屬不同流派，大家互不相讓，最后導(dǎo)致很多問題得不到真正的解決和有效的討論。
所以我認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律感也很重要，就是大家在一塊能不能意識(shí)到，作為一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，擁有一個(gè)共同思維框架和方法論的重要性，這個(gè)紀(jì)律感和剛才說到的安全感是一樣重要的。
另外一個(gè)我所觀察到的現(xiàn)象，就是你剛才談到的思想權(quán)，在共同語言里面確實(shí)會(huì)涉及到思想權(quán)的問題，我也觀察到有些創(chuàng)始人老是想用思想去影響思想。我認(rèn)為當(dāng)你想影響別人思想的時(shí)候，不能直接作用于別人的思想，比如：整天去給別人講使命、愿景、價(jià)值觀、思想、哲學(xué)，這些相對來說比較底層的東西。
如果你想去影響一個(gè)成年人的思想，尤其是那些已經(jīng)有了很多成績，也比較自信的高管，我認(rèn)為比較有效的方法反而是去影響那些位于中間層次的東西，也就是用共同方法論，在思維框架這個(gè)層面上去影響大家的動(dòng)作，通過對他們動(dòng)作上的影響去引導(dǎo)他們改變自己的某些思想。
所以在共同語言這個(gè)問題上，我還是特別強(qiáng)調(diào)中間層次的一些方法論，這些方法論還是相對有形可見的。比如類似熵增、熱力學(xué)第二定律這些底層的定理，他們并沒有一些可操作的框架。但是如果來到中間層，無論是BLM，還是我們所說的組織績效V模型、塑造文化的上中下三路模型，他們都是相對有形的，是可以去操作的，這些模型把一些基本假設(shè)稍稍進(jìn)行了工程化，這樣，我們便可以利用他們?nèi)ビ绊懜邔尤藛T的動(dòng)作。之后大家通過動(dòng)作上的交流和PK，逐漸達(dá)成思想上的統(tǒng)一。
葛龍華：
我還是比較認(rèn)同房老師的這種思考的。我覺得世界上最難的事有兩件，第一件是把別人的錢裝在自己的口袋里，第二件是把自己的思想裝在別人的腦袋里。一個(gè)人的思想確實(shí)是非常難以改變的，從宏觀上來講，一個(gè)人的底層假設(shè)還是靠他的經(jīng)歷，他的思想啟蒙以及知識(shí)結(jié)構(gòu)來決定的。如果你不具備同那個(gè)人一樣的經(jīng)歷、思想啟蒙以及知識(shí)結(jié)構(gòu)，那么，他的很多底層假設(shè)是很難被你所改變的。
相反，方法論以及思維框架很像工具和模子，不論每個(gè)人的頭腦里會(huì)有什么樣的思想流淌出來，流經(jīng)這個(gè)模子之后，出來的東西基本就大差不差了。如果每個(gè)人的思想都肆意地流淌出來，那么大家就會(huì)不在一個(gè)層面上了。
我認(rèn)為這種思維框架的訓(xùn)練還是非常關(guān)鍵的，它區(qū)別于性格，也區(qū)別于價(jià)值觀，是可以改變的。因?yàn)橐坏┥婕暗絻r(jià)值觀或性格的問題，大家便會(huì)沒有去改進(jìn)的動(dòng)力。但是，如果是知識(shí)框架存在問題，或者是大家的思維框架有一些不一樣，我們會(huì)立刻產(chǎn)生改進(jìn)的動(dòng)力。
老房（房晟陶）：
我看到一些比較成功的企業(yè)家在思維框架這方面還是非常重視的。剛才我們講了華為的例子，還有給我留下深刻印象的聯(lián)想的旅團(tuán)制，當(dāng)時(shí)膾炙人口的三句話：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，這其實(shí)也是一個(gè)方法論。
我覺得企業(yè)界人士的方法論是在大量的實(shí)踐基礎(chǔ)上提煉出來的，既生動(dòng)又落地，同時(shí)對行動(dòng)又有一定的指導(dǎo)意義，包括像馬云，馬老師所提到過的上三路和下三路。上三路是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路是組織、人才、KPI。
對于企業(yè)界的人士來說，這些都是一些簡單化的框架，是比較初步的方法論。同學(xué)術(shù)界內(nèi)的一些研究相比，上述這些方法論在科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性上還是不夠強(qiáng)的，比如華為的BLM模型實(shí)際上也是從IBM引進(jìn)的，而IBM當(dāng)時(shí)也是同哈佛大學(xué)的一個(gè)教授一起，參考了眾多研究數(shù)據(jù)開發(fā)的這套方法論。所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者/高管，尤其是在組織越做越大的情況下，具備方法論意識(shí)是非常重要，也非常關(guān)鍵的。
葛龍華：
我們內(nèi)部有個(gè)“管理四要”模型，即選人要準(zhǔn)，對人要好，管人要嚴(yán)，用人要狠，這個(gè)就是我管理上的一個(gè)基本思維框架。對我也起到了非常大的幫助作用，像是德魯克（Peter F. Drucker）或者明茨伯格（Henry Mintzberg）的那些方法論我可能也記不住，但是，這個(gè)“四要”小方法論雖說沒有那么嚴(yán)謹(jǐn)，卻在如何管理人這個(gè)層面上給了我很大幫助。
老房（房晟陶）：
實(shí)際上你剛才所說的“管理四要”在我看來還沒有達(dá)到方法論的層次，但是又比一般的方法有些套路。我認(rèn)為許多企業(yè)的實(shí)踐者都面臨了這樣一個(gè)問題，他們擁有很多方法，并且希望從這些方法里面總結(jié)出一些套路，上升為方法論。
我也觀察到很多公司在發(fā)展到一定規(guī)模之后便擁有許多二、三級(jí)方法論，比如公司運(yùn)營上有一個(gè)方法，營銷上有另外一個(gè)方法，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時(shí)，如果一號(hào)位不主動(dòng)地在高管團(tuán)隊(duì)中引入一些一級(jí)方法，也就是公司層面大的方法論的話，只靠二級(jí)和三級(jí)方法是不夠的。所以我認(rèn)為當(dāng)公司解決了基本生意模式的問題，并且組織規(guī)模達(dá)到一定程度之后，在方法論層面還是應(yīng)該有一個(gè)相對突破性的進(jìn)展，也就是更有意識(shí)地去引入一些一級(jí)的方法論，然后統(tǒng)領(lǐng)所有其他的二、三級(jí)方法論。這個(gè)狀態(tài)有點(diǎn)像操作系統(tǒng)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的操作系統(tǒng)，眾多APP未來是會(huì)打架的。
葛龍華：
對于我自己的做事狀態(tài)，我認(rèn)為可以分為五個(gè)層次，即見過車、會(huì)開車、開得好、會(huì)修車、會(huì)造車，而方法論基本上已經(jīng)上升到了造車這個(gè)層次。
對于很多人來說，會(huì)造車這個(gè)層次太難達(dá)到了。但是很多人認(rèn)為自己見過車或者會(huì)開車已經(jīng)是個(gè)不得了的事情了，所以，剛才房老師說把修車層面的很多東西上升為方法論，并能夠系統(tǒng)地造出來一個(gè)東西，造出來一個(gè)操作系統(tǒng)，基本上就是一個(gè)向著“會(huì)造車”這一層面前進(jìn)的努力了，這樣的能力已經(jīng)算非常高了。
我覺得大部分人很難達(dá)到這個(gè)層次，不少人僅僅可能停留在“會(huì)修車”的層面，大的操作系統(tǒng)也已經(jīng)引進(jìn)來了，某些小地方的修修補(bǔ)補(bǔ)會(huì)讓他們感覺創(chuàng)造出了某個(gè)新零件，也可能給他們帶來一種“會(huì)造車”的感覺。當(dāng)然，大部分人也會(huì)把開車開得還行當(dāng)成一種“會(huì)造車”的感覺。
老房（房晟陶）：
一號(hào)位如果在這方面沒有意識(shí)的話，可能就會(huì)很執(zhí)念地希望自己成為一個(gè)“會(huì)造車”的人，這種期望有點(diǎn)高，就像一個(gè)人老是想著自己能夠具備發(fā)明牛頓第一定律、第二定律的水平，歷史這么長，真正能夠抽象總結(jié)出來對實(shí)際科學(xué)發(fā)展有指導(dǎo)意義的方法論還是非常難的，所以術(shù)業(yè)有專攻，有人會(huì)專門長期研究這些事情，他們做出的一些方法論會(huì)更有意義。我覺得一號(hào)位可以把精力花在方法論的甄別和選擇上，與其自己去創(chuàng)造一個(gè)方法論，確實(shí)不如通過學(xué)習(xí)去了解不同方法論的適用性及優(yōu)劣，然后找出一個(gè)跟自己能夠比較匹配的方法，挑選那些自己看得更對勁、更對眼的方法論。我認(rèn)為這對我們創(chuàng)業(yè)者來說也算足夠了，之后再把大量的時(shí)間放在怎么讓組織，怎么讓高層真正學(xué)會(huì)用這個(gè)方法論，并把這個(gè)方法論用出成果來，這是我建議的方法。
比如首席組織官主要從事組織方面方法論的提煉和原創(chuàng)。關(guān)于真高管團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，也是在我擁有了25年以上組織方面的經(jīng)驗(yàn)之后才開展起來的。這些經(jīng)驗(yàn)既有縱向的深度，比如原來我在龍湖里面任職的深入經(jīng)驗(yàn)，也有橫向的廣度，比如通過咨詢?nèi)ビ^察10-15個(gè)不同行業(yè)公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，有了這些經(jīng)驗(yàn)，我才敢對一些初步的方法論稍作總結(jié)，之后再在應(yīng)用過程中收集數(shù)據(jù)、調(diào)整、驗(yàn)證。由于我自己經(jīng)歷過這樣的過程，所以我知道如果想設(shè)計(jì)出一些負(fù)責(zé)任的，并且真正有生命力的方法論還是需要很長的時(shí)間、非常的聚焦以及長期的跟蹤、思考的。
葛龍華：
對于創(chuàng)始人來講，我認(rèn)為只要聚焦于“開好車”這個(gè)層次，并且知道車壞了怎么修，知道車出問題的時(shí)候去引進(jìn)誰的東西，這些是非常關(guān)鍵的。就像房老師剛才講的，組織方面出現(xiàn)的問題就像修車，我們應(yīng)該去找誰修，修車時(shí)候用什么樣的部件，能做到這一步已經(jīng)是很高的層次了。如果狂妄一點(diǎn)的人總想著自己去造一些東西，我覺得他就不會(huì)有更多的精力去思考如何開好這輛車。
老房（房晟陶）：
我覺得一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)引入一些思維框架和方法論，從一方面來說他們能夠成為共同語言，另一方面來說還有一個(gè)非常大的價(jià)值意義，就是它能夠系統(tǒng)性地提高高管團(tuán)隊(duì)成員的系統(tǒng)思考能力，因?yàn)槿魏我粋€(gè)方法論在某種程度上都是對某一個(gè)問題相對長期的系統(tǒng)思考。
每個(gè)高管都有自己相對的局限性，因?yàn)槿魏我粋€(gè)高管都沒有全面管控過一個(gè)公司。所以當(dāng)一號(hào)位引入這樣一些方法論之后，我覺得這些方法論一方面是一種共同語言，另一方面它還能夠代償每個(gè)高管在系統(tǒng)思考方面的一些不足，并且能夠提高每個(gè)高管的系統(tǒng)思考能力。
因?yàn)檫@些被總結(jié)出來的方法論也是別人經(jīng)過了長期實(shí)踐，系統(tǒng)思考出的結(jié)晶，你可以通過學(xué)習(xí)，先僵化、后優(yōu)化、再固化、還簡化，逐漸把方法論吃透，自然而然也就提高了自己的系統(tǒng)思考能力。如果一名高管不具備系統(tǒng)思考能力，那么，他往往會(huì)在解決了一個(gè)問題的同時(shí)又創(chuàng)造了其他問題。這也是體現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)善不善于學(xué)習(xí)的一個(gè)方面，通過引入、學(xué)習(xí)一些行之有效、已經(jīng)經(jīng)過部分驗(yàn)證的方法論，進(jìn)而提高高管團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考能力。
葛龍華：
這一點(diǎn)我也是認(rèn)同的，不過我不知道我的理解正不正確，如果從系統(tǒng)的角度來講，方法論是關(guān)于要素的，是要素與要素之間關(guān)系的，又或是如何處理很多事情的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。
老房（房晟陶）：
以真高管團(tuán)隊(duì)的這個(gè)模型為例，一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的一號(hào)位或者高管，如果他想到高管團(tuán)隊(duì)這個(gè)事，他想到的是什么呢？
沒有經(jīng)過啟蒙和訓(xùn)練，一提到高管團(tuán)隊(duì)，他們就會(huì)想到“一群高管”，甚至創(chuàng)始人/一號(hào)位根本都不把自己當(dāng)作高管團(tuán)隊(duì)的一員。為什么有很多學(xué)員來參加首席組織官關(guān)于“真高管團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)？就是因?yàn)楹芏嘁惶?hào)位一聽到“真高管團(tuán)隊(duì)”中的“真高管”這三個(gè)字，就想把這些高管們送去，讓這些高管體會(huì)一下自己和真高管之間的差距有多大。所以，這是一號(hào)位對真高管團(tuán)隊(duì)的一個(gè)定義，他們甚至都不把自己放在高管團(tuán)隊(duì)里面。有了這種定義之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一號(hào)位在處理高管團(tuán)隊(duì)問題的時(shí)候，無論是診斷問題還是解決問題，就只有一招，也就是換高管。
上次葛董也參加了我們的《打造真高管團(tuán)隊(duì)特訓(xùn)營》之后就發(fā)現(xiàn)首席組織官的打造真高管團(tuán)隊(duì)模型對真高管團(tuán)隊(duì)的定義并不止是這兩個(gè)要素，首先一號(hào)位是決定一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)是否是“真高管團(tuán)隊(duì)”的重要因素（當(dāng)然“真高管”也是一個(gè)要素）但是還有很多其他的要素，他們也是真高管團(tuán)隊(duì)的組成部分，比如說我們今天討論的共同語言，一個(gè)有共同語言的5-10個(gè)人對比另外一個(gè)沒有共同語言5-10個(gè)人，大家戰(zhàn)斗力是不一樣的。
還有使命愿景價(jià)值觀，一個(gè)有使命愿景價(jià)值觀的高管團(tuán)隊(duì)，每個(gè)高管都跟使命愿景價(jià)值觀具備有效連接的高管團(tuán)隊(duì)對比另外一個(gè)只有目標(biāo)和戰(zhàn)略的高管團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人之間的連接緊密度就不一樣。
再比如，一個(gè)有好的場域的高管團(tuán)隊(duì)對比一個(gè)氛圍上不是特別滋養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)就不一樣，一個(gè)內(nèi)部存在大量復(fù)雜關(guān)系，導(dǎo)致大家捉襟見肘，不敢動(dòng)作的高管團(tuán)隊(duì)，和一個(gè)內(nèi)部沒有這些情況的高管團(tuán)隊(duì)，或是在這方面處理得比較好的高管團(tuán)隊(duì)比起來就會(huì)差很多。
另外，很多時(shí)候一談到的團(tuán)隊(duì)，我們就很容易把它想成是一個(gè)內(nèi)部的事情。所以在我們的模型里面還有一個(gè)非常重要的要素就是外部適應(yīng)性，可以看到大量的高管團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，都是因?yàn)槭チ送獠窟m應(yīng)性。所以在我們的框架定義里面，這七個(gè)要素都是真高管團(tuán)隊(duì)的組成要素。
當(dāng)你擁有這樣一個(gè)思維框架的時(shí)候，再去界定、分析、解決高管團(tuán)隊(duì)的問題，你的思維就會(huì)更加系統(tǒng)，不然就很容易陷入到自己原來的思維定勢里面——高管團(tuán)隊(duì)有問題就是高管的問題，根本想不到場域也會(huì)存在問題，又或是意識(shí)到了氛圍很重要，然而能想出來的唯一一招也永遠(yuǎn)都是吃個(gè)飯，喝個(gè)酒。
這是你會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)對的招數(shù)不夠，往往是解決了一個(gè)問題，又創(chuàng)造了另外一個(gè)問題，比如說你解決問題的唯一方法就是喝酒，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不能喝酒的人就無法進(jìn)入這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，于是，某些優(yōu)秀的高管反而被排斥了。
葛龍華：
因?yàn)闆]有見過真高管團(tuán)隊(duì)的樣子，解析度和解釋力都是不夠的，總會(huì)按照自己那一套原始的思想啟蒙，比如以兄弟情義或者江湖義氣的方式來處理高管團(tuán)隊(duì)中的問題。當(dāng)?shù)谝淮慰吹秸娓吖軋F(tuán)隊(duì)模型之后，我是真正地感受到這個(gè)理論以及思維框架極其重大的重要性，我覺得這個(gè)模型就像一面非常有穿透力的鏡子，從七個(gè)方面穿透了我們對高管團(tuán)隊(duì)形象的傳統(tǒng)認(rèn)知，其穿透力和解釋力都是相當(dāng)強(qiáng)大的。
老房（房晟陶）：
一方面是鏡子，可以照照自己，看看自己離真高管團(tuán)隊(duì)有多遠(yuǎn)，其次是一把尺子，衡量一下具體方面存在哪些差距， 第三個(gè)方面就是一把梯子，也就是用什么方法進(jìn)行改進(jìn)。當(dāng)然，方法論之間的定位是非常不一樣的，我舉兩個(gè)例子——有些關(guān)于團(tuán)隊(duì)的方法論相對來說只告訴你存在哪些問題，比如說缺乏信任、懼怕沖突，等等，但是它不給你治病，因?yàn)檎f清楚一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)有什么問題和如何建設(shè)一個(gè)高效的高管團(tuán)隊(duì)，這是兩個(gè)完全不同的問題。我們方法論還是著重于告訴大家如何去建立、打造一個(gè)高效的高管團(tuán)隊(duì)。
我們?yōu)槭裁磿?huì)有這樣一個(gè)真高管團(tuán)隊(duì)的模型？
是因?yàn)榇蠹矣袝r(shí)候會(huì)錯(cuò)用一些模型，比如說市面上很多模型是關(guān)于中層團(tuán)隊(duì)或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的。我們大部分人都是從基層或中層發(fā)展成為一號(hào)位的，肯定曾經(jīng)經(jīng)歷過在某個(gè)團(tuán)隊(duì)中感受很好的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里大家齊心協(xié)力，并且感情很好。
就像看F1賽車，兩秒鐘就能把四個(gè)輪子全換了，這是一個(gè)多么令人贊嘆行為。但是F1賽車換車輪的團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楦邔訄F(tuán)隊(duì)的任務(wù)并不像換輪子團(tuán)隊(duì)這么明確、具體。高層團(tuán)隊(duì)很重要一個(gè)特點(diǎn)就是要處理外部的模糊和不確定性，它本身就沒有明確的目標(biāo)，必須自己去找目標(biāo)。所以，當(dāng)你把指導(dǎo)類似F1賽車換輪子這個(gè)團(tuán)隊(duì)的方法論用來去指導(dǎo)一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)就用錯(cuò)方向了。就像有些藥消炎作用很厲害，但是，細(xì)菌性和病毒性的感染是不一樣的，用錯(cuò)藥也是很危險(xiǎn)的。
這也是給我們很多的聽眾高管提一個(gè)醒，大家想想自己現(xiàn)在用來指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法，是不是原來項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者中層團(tuán)隊(duì)的一個(gè)遺留。你有沒有主動(dòng)反思這個(gè)方法論是不是適合高管團(tuán)隊(duì)。
我剛才舉這兩個(gè)例子，是因?yàn)槲铱吹胶芏嗳嗽谟梅椒ㄕ摰臅r(shí)候，一個(gè)方面是滿足于只解釋問題，另外一個(gè)方面就是用錯(cuò)方法論。
葛龍華：
關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)，我以前的知識(shí)架構(gòu)只有三種，第一種是比較簡單粗暴的江湖豪俠、江湖義氣式的團(tuán)隊(duì)凝結(jié)，第二種是直線、職能式的管控，第三種是項(xiàng)目制。
沒有真正學(xué)到打造真高管團(tuán)隊(duì)模型之前，在建設(shè)高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我會(huì)不自覺地將三者融合在一起，要么就是直線、職能式的管控型管理，要么就是西方的項(xiàng)目制管理，要么就再加上一點(diǎn)兄弟感情式的潤滑劑。不過這幾種管理確實(shí)都存在各自的問題，直線、職能式的管理純屬管控，項(xiàng)目制管理則以完成任務(wù)，完成每年業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，然后再加上喝點(diǎn)酒，走沙漠的那種江湖風(fēng)。
老房（房晟陶）：
葛董是山東人，比較講義氣，性格也豪爽，所以剛才用了江湖義氣舉例，實(shí)際上這中間也存在一個(gè)小的方法論，比如高管團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，有的像事業(yè)共同體，有的像命運(yùn)共同體，有的像利益共同體，僅這三種對于高管團(tuán)隊(duì)關(guān)系的簡單解釋，就會(huì)打開很多人的思維框架。因?yàn)榭赡茉瓉淼募彝キh(huán)境和教育不同，有些人從小就特別善于跟一幫朋友們建立起一個(gè)利益共同體，或者是命運(yùn)共同體。但是這種人就可能對事業(yè)共同體那些人喜歡和什么樣的人接觸，喜歡什么樣的方式就沒有感覺。不過最后你要告訴他，要真正做到團(tuán)結(jié)就得既是利益共同體，又是命運(yùn)共同體，同時(shí)還是事業(yè)共同體。
就像當(dāng)時(shí)劉備找到張飛和關(guān)羽，首先從命運(yùn)共同體開始，逐漸變成事業(yè)共同體，利益共同體。但是如果劉備拿跟關(guān)羽和張飛拜把子的方法去拜訪諸葛亮，那諸葛亮可能都不會(huì)理劉備。所以這么一個(gè)小小的方法論就會(huì)改變一個(gè)人的行為。
但是確實(shí)有另外一種情況，有一部分人在看到一些方法論之后，還是善于將其轉(zhuǎn)化成為某些行動(dòng)的。有些人一看到這三個(gè)詞——事業(yè)共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體，立刻就能夠反省自己的行為：原來我可能就只善于跟朋友們建立命運(yùn)共同體，但是事業(yè)方面不夠，于是認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化成行為，回去之后我要做使命愿景上的一些共創(chuàng)，等等；然而，有些人卻只能在不斷的實(shí)踐中遇到一些問題，之后再去找方法。我認(rèn)為公司做大之后，不論是一號(hào)位，還是高管，都應(yīng)該逐步意識(shí)到自己學(xué)習(xí)方式上的問題，提高自己以終為始、倒逼自己學(xué)習(xí)的這樣一種能力，即從理論到實(shí)踐，用理論去指導(dǎo)實(shí)踐的能力，而不能總是從實(shí)踐上升為理論。
這點(diǎn)是我的另外一個(gè)感受，你又是如何評價(jià)自己在看到某個(gè)方法論時(shí)將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的這種能力的呢？
葛龍華：
一般來說，我的思考有四個(gè)層次，第一個(gè)是它在邏輯上成不成立；第二個(gè)是“什么是什么”的一個(gè)問題，也就是對定義的一個(gè)認(rèn)知；第三個(gè)是價(jià)值判斷，即這樣做有什么價(jià)值和意義；最后第四個(gè)才是怎么做，關(guān)于HOW的一個(gè)問題。
所以，對于方法論的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為也要用這種思考方式來解構(gòu)。首先判斷它在邏輯上能不能成立，能不能跟你的現(xiàn)實(shí)掛鉤。同樣，對于“什么是什么”，你得有一個(gè)定義，像剛才房老師提到的事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體和利益共同體，他們的定義什么是什么？什么叫共同體？第三就是價(jià)值判斷，我為什么要學(xué)習(xí)這個(gè)方法論？它能夠給我創(chuàng)造一個(gè)什么樣的價(jià)值？第四則是一個(gè)方法論如何落地，如何執(zhí)行的問題。
老房（房晟陶）：
這個(gè)方法論就相當(dāng)于是如何選擇方法論的方法論。第一，先做邏輯判斷，你自己認(rèn)為它邏輯是不是ok，是不是有競爭力，第二，“什么是什么”，第三，為什么要有這個(gè)方法論，它起到什么樣的價(jià)值，最后，如果選了它，怎么做才能把它變成自己的方法論。這是一個(gè)如何進(jìn)行判斷的方法論，并且是一個(gè)非常一號(hào)位視角的方法論，尤其是那個(gè)關(guān)于“為什么”的問題。
我覺得一號(hào)位在公司的頂層方法論上具有不可推卸的責(zé)任，他要去判斷，要去引入，但是在公司的各個(gè)職能領(lǐng)域里，一號(hào)位要逐漸把這種責(zé)任同另外一個(gè)高管進(jìn)行分享。也就是說，一號(hào)位不能成為方法論引入的瓶頸，高管也需要有這種引入方法論的意識(shí)，要有意去判斷為什么要引入方法論，怎么運(yùn)用方法論，只有這樣才能隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，用方法論去進(jìn)行管理的效率也越來越高。
從某種程度上來講，不尊重方法論，或者說不重視方法論，不善于引入方法論的高管也不是真高管，他只有一些方法，而沒有方法論。
葛龍華：
按照真本事、真性情和真理處相遇這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，我認(rèn)為只有“會(huì)修車”的高管才算是有真本事的高管。有沒有方法論，是有沒有真本事的標(biāo)志之一。
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