1 組織是個影響公司發(fā)展的專業(yè)事情，“對群體”和“對個人”的做法是不同的，對群體的做法需要更深入的思考，需要高管們都作為“首席組織官”角色來承擔(dān)工作，把組織作為打造產(chǎn)品來建設(shè)。但是組織也是個吃力不討好的工作，不僅很難讓人產(chǎn)生“興奮感”，甚至連“責(zé)任感”都很難保證。2 組織是有一個可持續(xù)迭代的閉環(huán)，往往一件事做到結(jié)果就停了，并沒有形成組織能力和原則、系統(tǒng)。從想法，到?jīng)Q定，到行動，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無意識，再到新想法。3 組織工作是分層級的，要有共同的認知，在問題視角及方法論上能合拍。不同層級的溝通如果沒有兼容性，錯層溝通就會造成“組織算法”上的粗糙和低效，使難以同頻及一拍兩散的現(xiàn)象更加嚴重。沒有系統(tǒng)能力和法治精神就不會有真正的組織
一個組織就是為達成共同目標，由有交互關(guān)系及依賴關(guān)系的部件所構(gòu)成的整體。組織本身就是一個人為的社會系統(tǒng)。既是一個系統(tǒng)就不能用簡單的線性邏輯去管理。組織作為一個系統(tǒng)的重要特征之一就是它“不聽話”。我們會發(fā)現(xiàn)，人可以被要求、被訓(xùn)練去聽老板的話，但組織很少聽老板的話，而且，規(guī)模越大越不聽話。甚至，老板越把人訓(xùn)練得聽話，組織本身就越不聽話。系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是“功能”“部件”“關(guān)系/連接”，其中比較容易被忽略的是“功能”和“關(guān)系/連接”。你可以有各司其職的部門及崗位設(shè)置，但是這些部門及崗位加在一起遠遠不能實現(xiàn)你想要的“功能”。要想實現(xiàn)“功能”，還需要通過流程、機制、價值觀等這些“關(guān)系”或“連接”把部門、崗位聯(lián)系起來成為一個整體。沒有這些“關(guān)系”及“連接”，組織的各個部件之間經(jīng)常是相互抵消的，組織作為一個整體“不聽話”就是當然的結(jié)果了。什么是系統(tǒng)能力？就是建立系統(tǒng)的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情況下，個體有點拼命硬干的勁頭就行了，而建立系統(tǒng)，需要的是更高層次的系統(tǒng)思考及解決問題的能力。沒有系統(tǒng)能力的企業(yè)，在解決一個問題的時候就會創(chuàng)造一大堆潛在的其他問題。久而久之，按下葫蘆浮起瓢，疲于解決各種例外問題，直到整個組織完美地相互鎖死。在這種情況下，改變只能等待外部沖擊或內(nèi)部危機爆發(fā)。沒有系統(tǒng)能力的個人，難以成為真正的將才；如果登上帥位，那一定會為害一方。建立組織，除了系統(tǒng)能力外，還需要不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力。我把它稱為基于法治精神的領(lǐng)導(dǎo)力。為什么“法治”這個看似政治的概念適用于偏私人的企業(yè)領(lǐng)域呢？那是因為，真正的“組織”從本質(zhì)上說就是一種共同的想象和共同的信任，而不是一個非常具象和物質(zhì)的東西。當然，如果你只把組織當作一幫人加上組織結(jié)構(gòu)，你也可以說組織很具象。但那還不是一個組織，而是一個團伙，頂多是個團隊。系統(tǒng)能力加上法治精神，是我觀察到的企業(yè)能否從團伙蛻變?yōu)榻M織的兩個關(guān)鍵點。兩者之中，系統(tǒng)能力是剛需。當然，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期不會這么認為。沒關(guān)系，等企業(yè)壯大一點再體會。法治精神，在目前的市場環(huán)境下，確實還不是剛需。不過，廣大人民群眾都希望它在不久的將來變成標配和剛需。另外，“變革藝術(shù)”是另外一個挑戰(zhàn)。絕大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)都不在于從零開始建立一個組織，而是變革一個組織。系統(tǒng)能力+法治精神+變革藝術(shù)，建立組織的三大招就聚齊了。這三大招中的每一招都非常有挑戰(zhàn)性。如何應(yīng)對這個挑戰(zhàn)？我在這方面的能力不夠怎么辦？我在組織方面沒有天賦怎么辦？組織領(lǐng)導(dǎo)者的能力確實有高有低，需要不斷學(xué)習(xí)，但是，在“天賦”這件事情上，每個組織領(lǐng)導(dǎo)者都有“組織天賦”。在過去的三四十年里雖然產(chǎn)生了很多“成功企業(yè)”，但并沒有產(chǎn)生太多“美好組織”。規(guī)模大、發(fā)錢多、發(fā)展快、估值高，這些要素能有當然好，但這些都是“成功企業(yè)”的標配，而不是“美好組織”的標配。下一個時代，“美好組織”會有什么新的標準呢？我認為，下一個時代“美好組織”的標準有三條：第一條是個人充分發(fā)展；第二條是能產(chǎn)生知識進步和技術(shù)創(chuàng)新；第三條是不作惡。能做到第一條加第三條，就算是“美好組織”。如果再做到第二條，就是“美好組織”中的佼佼者。第三條是個負面清單。我們雖然不能要求經(jīng)濟企業(yè)承擔(dān)促進社會價值觀進步的責(zé)任，但可以要求它們不要促使社會退步。如何創(chuàng)作下一個時代的“美好組織”？要創(chuàng)作這樣的“美好組織”，僅僅用“組織管理技巧”是不夠的。在“組織管理技巧”之前必須要有“組織治理”的價值觀。我觀察到的現(xiàn)象是，在軟性方面阻礙企業(yè)家建立“美好組織”的不是他們的管理技巧，而是底層的原則和價值觀。在創(chuàng)作“美好組織”方面有沒有一些可以相對長期把握的原則和價值觀呢？我覺得可能有，畢竟組織的主要客戶就是人，而且根據(jù)歷史經(jīng)驗，人性也沒有那么多變化。下面，我就來試著拋出幾塊“磚”。自愿即尊重對方意愿，非強迫、非操縱、非誤導(dǎo)。所有強迫、操縱、誤導(dǎo)都會被反彈、被報復(fù)。自愿是產(chǎn)生知識進步及技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提。有自愿才能有真正的主動性，這樣才能可持續(xù)地產(chǎn)生新知識。你可以逼迫人進行體力勞動，但很難逼迫人實現(xiàn)知識進步及技術(shù)創(chuàng)新。從自愿到知識到進步，這個邏輯是要尊重個人自愿的根本原因。在偏知識經(jīng)濟型的企業(yè)，即使員工不占股份，但如果不尊重自愿這個原則，也不可能有競爭力。自愿原則應(yīng)用于企業(yè)管理時，可以有很多應(yīng)用場景。比如，“996”作為一個現(xiàn)象在創(chuàng)業(yè)公司中普遍存在，但員工自愿的“996”和公司出勤政策明確要求員工“996”是兩件性質(zhì)完全不同的事情。再舉個例子，在員工調(diào)動中，事前征求被調(diào)動員工的意見是個原則問題。組織可以動之以情、曉之以理、誘之以利，但最后必須由員工自己明確表達是否同意。什么叫作“不傷害”呢？只有在阻止個人對其他人造成傷害時，才可以出手干涉?zhèn)€人的行動自由。尊重利益相關(guān)方的權(quán)利是“不作惡”的重要內(nèi)涵。這里說的權(quán)利，既包括內(nèi)部員工的權(quán)利，也包括外部客戶及合作方的權(quán)利。員工的權(quán)利不僅包括工作時間等相對表面的可以放在勞動合同里的權(quán)利，還更多地涉及深層次的權(quán)利。比如，員工有沒有選擇不發(fā)展的權(quán)利？員工有沒有不認同公司主流價值觀的權(quán)利（當然是在不觸及公司紅線的前提下）？員工可不可以有對企業(yè)沒什么用處的個性？公司可以考核員工的“價值觀”嗎？公司強大的目標要置于個人自愿之上嗎？這里所說的員工不僅包括中基層員工，也包括高層員工，甚至包括老板。每個層次的員工都要有其相應(yīng)的權(quán)利。管理者也必須有其權(quán)利。比如，在晉升和任用這件事情上，老板及高管必須有一定的自由裁量權(quán)。晉升和任用，尤其是中高層的晉升和任用，不可能完全脫離主觀，也不可能用數(shù)學(xué)公式?jīng)Q策。如果中基層員工要求老板及高管這樣來做晉升及任用決策，那也是在侵犯他們的權(quán)利，導(dǎo)致他們無法履行他們的職責(zé)。這個“員工權(quán)利”的問題，在企業(yè)走向國際化的時候會變成一個基本要求。如果一個企業(yè)試圖用“高大上”的使命、愿景、價值觀來說服員工這是“為你好”，從而讓員工自愿放棄一些權(quán)利的話，這個邏輯將讓企業(yè)付出沉重的代價。這種邏輯，即使不走出國門，對很多“00后”的員工也將越來越無效，他們的想法可能是：你能做到“不傷害”我的權(quán)利就夠了，“對我好”不是你的責(zé)任，你甚至都無法替我判斷什么是“對我好”。什么是組織的透明？對于員工來說，關(guān)鍵是用人導(dǎo)向及標準的透明、人事決策流程的透明、組織設(shè)計意圖的透明、價值觀行為要求的透明等。不透明的組織就是在提倡叢林法則。叢林法則是基于蠻力的弱肉強食和原始競爭，與個人充分發(fā)展加上知識進步及技術(shù)創(chuàng)新所需要的氛圍是格格不入的。透明對誰有利？很多人覺得透明主要是對中基層員工有利。確實，中基層是首先的、直接的受益者。但是，透明不僅可以保護中基層員工，也可以保護高層管理者?？梢哉f，對于組織的所有成員而言，透明就是服務(wù)，透明就是賦能，透明就是賦權(quán)。透明對老板有沒有利？粗放式發(fā)展的時候，不需要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的時候，有大量的人口紅利、低消費者權(quán)益、低環(huán)境權(quán)益的時候，透明對老板真的沒什么明顯的利。不僅沒什么利，還可能礙手礙腳，至少這會拿走老板“任意行事的暢快”。只有公司發(fā)展需要員工發(fā)揮創(chuàng)造力的時候，透明才顯得有需要。當然，當老板意識到這種需要的時候，組織一般都已經(jīng)積重難返了。要實現(xiàn)前面這四個原則——自愿、不傷害、員工權(quán)利、透明，需要對整個組織多方面的能力提出不同的要求。首先，對組織成員溝通、協(xié)商、討論能力的要求大大提高了。其次，對企業(yè)家、高層人員領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的要求變化了，典型的“父權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將遭遇挑戰(zhàn)。最后，對中基層人員的“被領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”也提出了一些不同的要求，那些等候領(lǐng)導(dǎo)給自己安排好發(fā)展路徑的人將不再是優(yōu)秀員工的標桿。另外，這四個原則與中國傳統(tǒng)道德的修煉方法還是很不同的。這幾個原則都偏“公德”，或者說公共精神，而中國傳統(tǒng)的八德“孝悌忠信禮義廉恥”更偏適用于小范圍的“私德”。所以，可以想見，這些改變都不是輕而易舉可以實現(xiàn)的。但是，如果企業(yè)的競爭力需要充分發(fā)展的個人加上知識進步及技術(shù)創(chuàng)新，這些改變似乎難以規(guī)避。當然，也不必把事情想得那么難。如果某個企業(yè)能率先實踐這些原則，它也會更早、更多地享受“組織紅利”。提出“生命力”這個原則是為了制衡在使用前面四個過程性原則時過于偏激或過于強調(diào)政治正確而導(dǎo)致組織喪失生命力。所有原則都有一定灰度，不能極端、僵化、理論化。“生命力”這個原則不是偏過程的，而是偏結(jié)果的。它不是政治理論，邏輯性不強，略帶相對主義及生存意志傾向。提出生命力原則也是在強調(diào)，企業(yè)組織作為人創(chuàng)造出來的產(chǎn)物，不能凌駕于人之上。什么是組織？組織的“開門七件事”組織是為實現(xiàn)特定目的而人為創(chuàng)建的動態(tài)社會系統(tǒng)。系統(tǒng)是由相互作用、相互依賴若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。這種“專業(yè)而全面”的定義，除非是專業(yè)研究組織這件事的人，絕大部分人聽了都不會有什么興趣。換個說法，組織可以總結(jié)出開門七件事：人才、團隊、文化、運營、系統(tǒng)、進化、變革。隨著組織規(guī)模的增大、復(fù)雜性的提高，只修煉人才、團隊、文化這三件事遠遠不夠，只能使組織達到70分的水平，根本達不到優(yōu)秀。如果用力過猛，非要通過人才、團隊、文化這三件事使組織達到優(yōu)秀的話，往往是達不成目的的。組織發(fā)展到一定階段之后，如果你還只在前三件事上用力，邊際效應(yīng)是很低的，而且經(jīng)常適得其反。如果我們把“組織開門七件事”再稍微創(chuàng)作一下，就可以產(chǎn)生與實際工作相關(guān)聯(lián)的場景感了，比如，把它改成“強大組織的七項修煉”“改變組織的七個抓手”“組織制勝的七個法寶”“理解組織的七個關(guān)鍵詞”等。大家可以發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。如果我們能夠修煉好人才、團隊、文化、運營、系統(tǒng)、進化、變革這七件事，“組織”這事就成了。每個高管都有看待組織問題的“思維模式”。思維模式體現(xiàn)了高管個人在組織問題上的思維定式、偏好，反映了個體的經(jīng)驗及偏見，而且很大部分都是無意識的。就像盲人摸象一樣，從個體的角度看，每個人的思維模式都是合理的，但每個人都沒有看到全貌。圖1-1呈現(xiàn)了一種典型的看待組織的思維模式（姑且稱之為“三點式”組織思維模式）。秉持這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，自己都未必能意識到自己有這樣的思維定式，但是旁觀者可以從觀察該組織管理者的管理決策行為發(fā)現(xiàn)端倪。在日常的管理中，這類領(lǐng)導(dǎo)者最喜歡做的事情是調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，或者調(diào)整薪酬激勵方案。在他們看來，組織管理只需要抓住“戰(zhàn)略”“組織結(jié)構(gòu)”和“激勵”三個要素就差不多了。更有甚者，由于戰(zhàn)略是由領(lǐng)導(dǎo)者制定的，否定自己往往需要難得的坦誠和莫大的勇氣，所以有這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，對于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)情有獨鐘，對于改進激勵方案樂此不疲，但一般不會反思是不是自己的戰(zhàn)略選擇有問題?！敖M織結(jié)構(gòu)”和“激勵”這兩個杠桿在簡單的、小型的組織中可能很實用，但隨著組織規(guī)模的增大，這種簡單的邏輯不僅無助于解決組織問題，甚至經(jīng)常就是組織問題的來源。隨著組織發(fā)展進入新階段，組織領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式需要升級蛻變。你去看什么，你就會看到什么；你去找什么，你就會找到什么；你使用的模型決定著你能發(fā)現(xiàn)什么。大多數(shù)問題組織對自身缺陷存在著“功能性盲區(qū)”，它們痛苦不是因為它們解決不了這些問題，而是因為它們根本看不到自己的問題。在領(lǐng)導(dǎo)團隊中建立組織方面的“共同思維模式”，即“共同語言”，能夠提高領(lǐng)導(dǎo)團隊看待組織問題的系統(tǒng)性，有助于將組織問題轉(zhuǎn)化為組織議題，減少爭吵、傷害、政治，促使公司組織進化得更快、更好。一個好的組織模型需要通過三個方面的“壓力測試”。首先，它要具備一定的系統(tǒng)性。組織問題本來就是個系統(tǒng)問題，如果模型本身有重大盲區(qū)，則事倍功半。其次，在保持基本的系統(tǒng)性的前提下，模型不能太復(fù)雜，太復(fù)雜的模型會影響可用性。最后，組織發(fā)展是個動態(tài)過程，對模型的動態(tài)性也提出了要求，即模型要能適用于組織發(fā)展的不同階段。組織績效V模型由五個大的要素組成：環(huán)境、目標&戰(zhàn)略、流程&機制&系統(tǒng)、能力&文化、結(jié)果。各個要素的簡介如圖1-2所示。組織績效V模型將企業(yè)的成功分為三個層次，適用于企業(yè)的不同發(fā)展階段，如圖1-3所示。圖1-3所示的企業(yè)成功的三個層次，適用于企業(yè)的不同發(fā)展階段。第一層次成功的核心因素是勇氣、行動、運氣，適用于行業(yè)初期及小組織（團伙）。第二層次成功有三種可能，或在“目標及戰(zhàn)略”上比較好，或在“能力及文化”上比較好，或兩者都比較好，適用于行業(yè)發(fā)展中期、中等規(guī)模組織，以及產(chǎn)品和服務(wù)的功能性、安全性要求不是很嚴苛的行業(yè)及階段。第三層次成功適用于行業(yè)充分競爭期、大規(guī)模組織，以及對產(chǎn)品和服務(wù)的功能性、安全性、缺陷率要求比較嚴苛的行業(yè)及階段。第一層次成功的典型特點是機會主義，根據(jù)環(huán)境要素的變化，依靠眼光、勇氣、行動、資源、運氣、個別能人、幾個好兄弟，達成“結(jié)果”（經(jīng)常僅以短期的財務(wù)收益為目標）。這適用于行業(yè)初期及公司發(fā)展初期，離真正意義上的組織還有很遠的距離。
依靠機會主義小有成功后，如果不能實現(xiàn)目標和人才的匹配、從個人到團隊的進化，很多小老板做大、做強的夢想反而容易導(dǎo)致他們失敗。這個階段容易出現(xiàn)的現(xiàn)象是在目標上好大喜功，在用人上寄望于通過找到“高人”來立竿見影地解決問題。一些領(lǐng)導(dǎo)人在取得第一層次成功之后，進一步發(fā)揮了在目標和戰(zhàn)略方面（商業(yè)模式、投資策略、營銷手法）的天賦，就可以取得第二層次成功，如圖1-6所示。從目標到戰(zhàn)略的進化，也不是件容易的事情。但創(chuàng)始人還不會依賴人（除了極個別共同創(chuàng)業(yè)的元老親信）和組織，所有關(guān)鍵決策都由創(chuàng)始人一人把持。在這種情形下，創(chuàng)始人可能會過度使用自己戰(zhàn)略方面的天賦，“理想主義”甚至“冒進”，“沒有做不到的，只有想不到的”，忽略現(xiàn)實風(fēng)險，很可能曇花一現(xiàn)，砰然倒下。也有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在經(jīng)歷第一層次成功之后，實現(xiàn)了從“個人能力&行為”到“團隊能力&普遍行為”的進化，其領(lǐng)導(dǎo)的組織也可以取得第二層次成功，如圖1-7所示。這些領(lǐng)導(dǎo)人往往是“精神領(lǐng)袖”，在“人治”方面有深厚的造詣。在他帶領(lǐng)下的企業(yè)，員工非常熱愛企業(yè)；公司發(fā)展對老板、高管、老員工的依賴嚴重；很難自我革命走向職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人也很難融入；容易走向人情化，最終發(fā)展速度受影響，規(guī)模大時事倍功半，可能會慢慢腐化直至衰亡。也有一些公司，不僅實現(xiàn)了從“目標到戰(zhàn)略”的進化，還實現(xiàn)了從“個人能力&行為”到“團隊能力&普遍行為”的進化，而且還能將“目標&戰(zhàn)略”和“能力&文化”通過“流程&機制”匹配起來。這樣的公司看起來已經(jīng)非常像個組織。一般來說，達到這個水平的公司在行業(yè)里面一定已經(jīng)取得了一席之地，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也可能成了領(lǐng)一時風(fēng)騷的“梟雄”。不過，在這個階段中，“目標&戰(zhàn)略”與“能力&文化”之間一般只是用一些粗線條的流程及機制來連接，還沒有深入到系統(tǒng)層面。這種組織，在規(guī)模中等且還沒有經(jīng)過大風(fēng)大浪的時候還可以，但是，一旦規(guī)模、復(fù)雜性進一步增大，外部環(huán)境挑戰(zhàn)性提高，其組織效率就會直線下降。圖1-8展示了這種組織，它們是第二層次成功的組織中的佼佼者。達到第三層次成功的組織，我們稱之為“深V型組織”，它們具備一流的戰(zhàn)略能力和一流的組織執(zhí)行力，最重要的進化是“目標&戰(zhàn)略”與“能力&文化”之間通過“流程&機制&系統(tǒng)”深度匹配。對于想取得第三層次成功的企業(yè)來說，其需要的關(guān)鍵進化是“系統(tǒng)”。流程、機制等都是系統(tǒng)的重要部件，但僅僅有流程和機制還遠遠不是系統(tǒng)。第三層次成功的組織可以及時應(yīng)對“環(huán)境”的變化，產(chǎn)生適合的“目標&戰(zhàn)略”；“目標&戰(zhàn)略”可以通過“流程&機制&系統(tǒng)”轉(zhuǎn)化為“能力&文化”；“能力&文化”導(dǎo)致了“結(jié)果”。這樣的組織，其深層次的“毛細血管”已經(jīng)打通，是真正“值錢”的組織，能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值。很多成了行業(yè)巨頭的公司，都做到了（至少階段性做到了）目標&戰(zhàn)略—流程&機制&系統(tǒng)—能力&文化這三者之間的匹配。組織是需要持續(xù)更新迭代的。第三層次的組織成功一段時間后，也會出現(xiàn)退化的風(fēng)險。在深“V”階段享受了組織紅利之后，如果不能保持居安思危的心態(tài)，對外部變化開始不敏感，或解讀能力弱化，或反應(yīng)速度變慢，就會開始成功之后的退化，如圖1-10所示。當然，深“V”組織的紅利還可以讓組織吃點“老本”，一旦給組織輸入正確的目標及戰(zhàn)略，靠組織的“流程&機制&系統(tǒng)”，以及組織中沉淀的“能力&文化”，還可以維持一段時間的高績效。但是，部分接近核心決策層的高層已經(jīng)開始感覺到危險，可能會選擇“功成身退”或“改換門庭”。如果高層還不警醒，不能保持之前“創(chuàng)業(yè)的姿勢”，組織會進一步在“目標&戰(zhàn)略”層面蛻化，然后逐漸蔓延至組織“流程&機制&系統(tǒng)”層面的蛻化。到這種時候，中高層員工已經(jīng)能夠普遍感覺到問題的嚴重性。雖然依靠既有的“能力&文化”還能維持一段時間，但是員工肯定事倍功半。第三層次成功之后的另外一種退化方式。可能是因為不想太依賴人，在“能力&文化”方面開始退化，最終“結(jié)果”與預(yù)計出現(xiàn)偏差。此時，高層開始不斷責(zé)怪中基層執(zhí)行不力。之后如果不及時警覺，“能力&文化”方面的退化會進一步蔓延至“流程&機制&系統(tǒng)”層面的退化。于是，組織的思考力開始遠遠強于行動力，假話、大話、空話、套話就開始盛行。
還有一種更慘的組織退化，不論是“目標&戰(zhàn)略”還是“能力&文化”，都乏善可陳。在這種情況下，看似有組織（實際上只是一堆自圓其說的繁文縟節(jié)、規(guī)章制度），其實已經(jīng)是烏合之眾。這樣的組織需要“扭轉(zhuǎn)”，一般的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)無力回天。組織績效V模型可以作為領(lǐng)導(dǎo)團隊在組織管理方面的共同語言。作為一個模型工具，它可以應(yīng)用于組織評估、組織設(shè)計等組織工作場景。以下就簡單講講如何用組織績效V模型進行組織評估。第一步：對比當前取得的“結(jié)果”是否滿足了“環(huán)境”要求。首先，羅列現(xiàn)在及未來一段時間，外部環(huán)境對組織的要求是什么。其次，將組織當前取得的結(jié)果與之對比，找到差距。最后，可以運用二八定律（帕累托法則）聚焦于最關(guān)鍵的沒有得到滿足的要求。第二步：探究目前“結(jié)果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的，包括領(lǐng)導(dǎo)者、關(guān)鍵崗位人員以及關(guān)鍵序列員工的通用素質(zhì)能力、專業(yè)能力、投入度；組織中的人員對組織所宣揚的使命、愿景、價值觀的真誠度；客戶端交付能力；其他利益相關(guān)方端（投資人、員工等）的能力；工具/技術(shù)/設(shè)備/人工智能等帶來的能力等。和第一步一樣，也可以運用二八定律（帕累托法則）聚焦于最關(guān)鍵原因。第三步：分析組織“流程&機制&系統(tǒng)”層面的原因。例如，項目總是無法按照進度要求實現(xiàn)交付，可能是如下原因：項目的成功標尺和關(guān)鍵里程碑不清晰；項目負責(zé)人沒有足夠的權(quán)力制定決策；強職能的組織架構(gòu)使項目運行過程中無法實現(xiàn)橫向機制；項目負責(zé)人對項目人員的激勵沒有建議權(quán)；公司層面沒有機制將多項目運營節(jié)點信息顯化，并對進度滯后進行預(yù)警管理；過往項目的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)未能形成組織知識沉淀，新項目犯老錯誤走彎路等。這些都是“系統(tǒng)”層面的原因。第四步：從目前“能力&文化”和“流程&機制&系統(tǒng)”的實際設(shè)置中，推斷整個組織的“事實目標&戰(zhàn)略”，而不是文字上或領(lǐng)導(dǎo)講話中說的“名義目標&戰(zhàn)略”。組織的領(lǐng)導(dǎo)人可能會有這種感覺：我想這么做，我也說了要這么做，我還寫了要這么做，但這個組織實際并沒有這么做，而是在那么做。這就是事實戰(zhàn)略與名義戰(zhàn)略之間的巨大差距。第五步：找到“事實目標&戰(zhàn)略”與“環(huán)境”之間的差距。最終組織的領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)，之前設(shè)定的“目標&戰(zhàn)略”只是空中樓閣，實際指揮組織的“事實目標&戰(zhàn)略”并不能滿足“環(huán)境”的要求。組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：首席組織官及系統(tǒng)負責(zé)人很多企業(yè)在組織建設(shè)方面都付出了很大努力，但無法獲得好的效果。組織建設(shè)方面有沒有一些事半功倍的“秘訣”呢？COO和SO就是“秘訣”。COO是首席組織官（chief organizing officer）的簡稱。SO是系統(tǒng)負責(zé)人方法論/系統(tǒng)負責(zé)人制（system ownership）的簡稱，同時也是系統(tǒng)負責(zé)人（system owner）的簡稱。為什么很多人有專業(yè)能力，基礎(chǔ)素質(zhì)能力很好，經(jīng)驗和經(jīng)歷不錯，態(tài)度也很積極，但是還是不能做好事情。一個重要原因是缺乏一個工作方法論，一個能把其他所有能力要素串起來的工作方法論。對于個人來說，沒有這樣一個工作方法論，個人績效會大打折扣。什么是首席組織官？首席組織官首先是個功能和職責(zé)。在大部分處于創(chuàng)始人階段的企業(yè)里，在沒有其他合適的人之前，首席組織官都是由創(chuàng)始人兼任的。這就像在沒有合適的首席運營官（COO）前，首席運營官由創(chuàng)始人兼任一樣。但隨著公司的發(fā)展，這個功能一般要由創(chuàng)始人與另外1～2個人共同承擔(dān)，比如創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官（CEO）與首席人力資源官（CHO）共同承擔(dān)，或者創(chuàng)始人兼CEO與另一個核心高管（如總裁）共同承擔(dān)。各種方式都可以，只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個功能就行。首席組織官的職責(zé)是什么？簡單來說，首席組織官的職責(zé)就是把一大幫人高效地組織起來。首席組織官的具體職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)組織規(guī)劃、輸出組織策略、調(diào)動資源共同進行組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作。首席組織官這個功能和職責(zé)在相當長的時間內(nèi)都要以創(chuàng)始人兼CEO為主承擔(dān)。如果在這個方面認識不堅定、定位不斷搖擺，就會讓本來就已經(jīng)很難的組織創(chuàng)業(yè)工作更具挑戰(zhàn)性。如果創(chuàng)始人能夠通過參加各種培訓(xùn)、請教各種高人等提高自身作為首席組織官的意識和能力，這就是對組織內(nèi)具體從事組織工作人員的最大幫助。當然，創(chuàng)始人兼CEO自己成為勝任的首席組織官也不是唯一的方式。創(chuàng)始人兼CEO的首要責(zé)任是確保首席組織官的功能不缺位。除了自己個人不懈努力之外，創(chuàng)始人兼CEO還必須不懈地以尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的心態(tài)去尋找能夠與其共擔(dān)首席組織官職責(zé)的人才、資源。另外，創(chuàng)始人兼CEO還要傾斜資源，大量甚至制度性地調(diào)動組織內(nèi)的優(yōu)秀人員共同進行組織創(chuàng)業(yè)。不給組織創(chuàng)業(yè)者以制度性的激勵，就不會有優(yōu)秀的人愿意去做組織創(chuàng)業(yè)這種費力不討好的事。資源砸下去，總會涌現(xiàn)出可以與創(chuàng)始人兼CEO共擔(dān)首席組織官職責(zé)的人才。為什么是“組織創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)作”？“組織創(chuàng)業(yè)”強調(diào)了組織建設(shè)的艱苦性及自我突破性。尤其是“從團伙到組織”以及“組織升級迭代”這兩種情況，都需要強大的創(chuàng)業(yè)精神。“組織創(chuàng)作”強調(diào)了組織建設(shè)的創(chuàng)新性以及藝術(shù)性?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在做著從來沒有存在過的事情。這種情況下的組織建設(shè)需要很多創(chuàng)新和創(chuàng)作。即使從事傳統(tǒng)行業(yè)，因為絕大部分創(chuàng)始人都不是循規(guī)蹈矩的人，在組織方面也想弄出點與眾不同的東西，所以也是在創(chuàng)作。組織創(chuàng)業(yè)需要一個與業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)不同的“姿勢”——“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”，如何才能讓橫向領(lǐng)導(dǎo)力在組織里面有生存空間呢？首先，創(chuàng)始人必須以身作則，自己提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力。然后，創(chuàng)始人要用縱向領(lǐng)導(dǎo)力在組織內(nèi)推行橫向領(lǐng)導(dǎo)力。這就如同用專制的手段去推行民主。這種專制既需要創(chuàng)始人有足夠的威信，又需要有一些自我超越的價值觀。首席組織官功能和責(zé)任具體要負責(zé)什么呢？
簡單而言，首席組織官的功能和責(zé)任就是把一幫人高效地組織起來，其具體的任務(wù)就是“建立或者迭代組織”，其“客戶”就是本組織的全體成員以及利益相關(guān)方。圖2-1可以簡單說明“建立或迭代組織”所要做的事情。這個圖共由六個部分組成：首席組織官（COO）、組織模型、組織系統(tǒng)、組織策略、創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力、變革藝術(shù)。這六個方面都是“建立或迭代組織”需要做的關(guān)鍵事情。在圖2-1這六個部分中，首席組織官是唯一“活的”因素。這個“活的”因素要負責(zé)其他因素的生成。還有，首席組織官要幫助組織去選擇適合本公司/機構(gòu)的組織模型。再有，首席組織官要去領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)演整個公司/機構(gòu)的重大變革。還有，首席組織官要確保關(guān)鍵的組織系統(tǒng)得以建立。最重要的是，首席組織官要激活整個公司/機構(gòu)在組織方面的創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力。那么，在這個“建立或迭代組織的方法論”里，CHO體現(xiàn)在哪里呢？首席組織官與CHO是什么關(guān)系呢？人力資源的一些傳統(tǒng)模塊工作，如招聘、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系，基本都在組織系統(tǒng)這個柱子里，但這些模塊工作本身并不能構(gòu)成獨立的系統(tǒng)，它們只是系統(tǒng)的一部分，屬于器官級的工作。比如招聘、培訓(xùn)就是“人才選育用留系統(tǒng)”的關(guān)鍵部件、器官，但只靠招聘、培訓(xùn)這幾個關(guān)鍵部件根本實現(xiàn)不了“人才選育用留系統(tǒng)”功能及目標。同時，“人才選育用留系統(tǒng)”只是企業(yè)眾多的組織系統(tǒng)之一。有很多其他重要的組織系統(tǒng)都是傳統(tǒng)人力資源模塊工作不會深入涉及的。在首席組織官功能的定義下，每個業(yè)務(wù)單元的一把手都是該業(yè)務(wù)單元默認的首席組織官，就像創(chuàng)始人兼CEO就是整個公司默認的首席組織官一樣。換句話說，首席組織官就是一把手功能，是一把手責(zé)任難以分割的一部分。組織系統(tǒng)：用“系統(tǒng)之眼”看組織很多人容易把組織簡單定義為“一群有共同目標的人”。實際上，撥開表層看得見的“人”后，我們發(fā)現(xiàn)組織至少還包括“人”背后盤根錯節(jié)的若干“流程、機制、系統(tǒng)”。一個只能用人、部門、匯報關(guān)系、文化這種詞匯描述組織的人，就相當于一個只能用腦袋、軀干、四肢、毛發(fā)、氣質(zhì)這種詞匯描述人體的人。能用“組織系統(tǒng)”視角看組織的人就像有了“第三只眼”，他們能夠看到這些表層事物背后的那些“系統(tǒng)”和“功能”。這是一個更有效的分析、界定、解決組織問題的視角。若干流程、機制、目標、價值觀、能力、場景等結(jié)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性組織功能，就形成了組織系統(tǒng)。一個組織系統(tǒng)，就是一種連續(xù)性的組織功能，而不僅僅是一系列任務(wù)和產(chǎn)出。（1）人才選育用留系統(tǒng)。功能及目標：找到、吸引、培育、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；使其高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位（合適的人做合適的事）；有競爭力的中高層人才源源不斷地產(chǎn)生；不適合的人適時離開。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：人員標準（通用素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、職能/崗位素質(zhì)能力、專業(yè)能力）；職業(yè)序列及等級；中基層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生的招聘及早期發(fā)展；特定類別人員的招聘系統(tǒng)，如銷售代表；入職培訓(xùn)體系；企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)學(xué)院；360評估；人員發(fā)展計劃；導(dǎo)師計劃；上級對下級的指導(dǎo)、傳幫帶；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；繼任者計劃；人員調(diào)配；人員編制；人才盤點；晉升、降級與辭退；輪崗；績效+潛力綜合評估；等等。（2）知識進步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。功能及目標：知識進步及技術(shù)創(chuàng)新層出不窮；知識進步及技術(shù)創(chuàng)新高效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力及競爭力。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：研究院/實驗室/研發(fā)部門的亞文化；產(chǎn)研結(jié)合、合作辦學(xué)；研發(fā)/技術(shù)序列人員的招聘、培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展路徑；專業(yè)技能鑒定及職稱；專業(yè)技術(shù)委員會；知識分享體系；繼續(xù)教育；論文發(fā)表、專利申請獎勵機制；技術(shù)發(fā)明專利、知識產(chǎn)權(quán)管理；文獻檔案管理體系；線上知識平臺；圖書館/資料館/檔案館；研發(fā)預(yù)算管理；等等。以下（3）～（7）系統(tǒng)加在一起就形成了“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”?！叭蝿?wù)協(xié)同系統(tǒng)”的總體功能和目標就是：做正確的事、正確地做事。當然，要實現(xiàn)這個功能和目標，“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”離不開“人才及知識系統(tǒng)”“文化管理系統(tǒng)”“組織進化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)”的支撐。同理，“人才及知識系統(tǒng)”要想實現(xiàn)其功能及目標，也離不開其他三類系統(tǒng)的支撐。（3）戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)。功能及目標：平衡想做、應(yīng)做、能做，促進上下同欲；促使方向、目標、關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同一致。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：頂層設(shè)計（使命愿景價值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃這三個方面的互動）；戰(zhàn)略研究；戰(zhàn)略研討會；戰(zhàn)略溝通；戰(zhàn)略分解、部署、回顧及調(diào)整；高管團隊OKR；高管調(diào)配、任用；等等。（4）組織結(jié)構(gòu)及決策系統(tǒng)。功能及目標：崗位、角色、團隊、部門、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置使任務(wù)易于被完成；責(zé)權(quán)匹配。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：關(guān)鍵崗位設(shè)計；集分權(quán)；總部組織結(jié)構(gòu)；前臺、中臺、后臺職責(zé)區(qū)分；匯報關(guān)系及層級等；決策權(quán)與崗位、角色的匹配；決策權(quán)限設(shè)定；系統(tǒng)負責(zé)人結(jié)構(gòu)；跨部門任務(wù)組；等等。（5）績效管理系統(tǒng)。功能及目標：把目標、關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵任務(wù)分解并落實到團隊及個人；通過計劃、監(jiān)督、評價、反饋提升等方式幫助團隊或個人完成關(guān)鍵任務(wù)，從而實現(xiàn)目標。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：戰(zhàn)略績效管理（對業(yè)務(wù)單元及團隊的）、個人績效計劃、個人績效評估、KPI、高層人員績效及薪酬、績效反饋、績效改進計劃管理，等等。（6）全面回報系統(tǒng)。功能及目標：吸引、保留、回報、激勵員工的承諾及投入；支持戰(zhàn)略目標及價值觀導(dǎo)向的實現(xiàn)。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：晉升及輪崗；合伙人機制；長期激勵；股權(quán)激勵；薪酬結(jié)構(gòu)；基本工資；基礎(chǔ)福利；靈活福利；及時激勵；績效獎金；薪酬溝通；EAP；工作與生活平衡；靈活工作制；休假；退休、退崗機制；等等。（7）信息及數(shù)據(jù)系統(tǒng)。功能及目標：關(guān)鍵的業(yè)務(wù)及組織信息、數(shù)據(jù)能高效傳遞到相關(guān)干系人；通過信息的加工和運用，提升效率、輔助決策、支持賦能。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：OA、高管辦公會議、部門/團隊/班組會議、技術(shù)性信息溝通平臺、公告、內(nèi)部員工論壇、在線學(xué)習(xí)、HRIS，等等。（8）文化管理系統(tǒng)。功能及目標：平衡外部適應(yīng)性與內(nèi)部整合性；有競爭力的理念不斷生成及合法化；失去競爭力的理念不斷被甄別及消弭；理念被化虛為實，應(yīng)用于斷事、用人的關(guān)鍵流程/機制/系統(tǒng)中，形成共識及普遍的行為；平衡“應(yīng)是”與“實是”、多元與統(tǒng)一、繼承與迭代。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：使命、愿景、價值觀；高層領(lǐng)導(dǎo)力定義；經(jīng)營管理原則；具體的行為標準；文化評估；客戶滿意度調(diào)查；高管晉升及任用；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；內(nèi)部員工論壇；價值觀考核/行為能力評估；高管團隊走心會；非正式獎勵；員工紀律與處分；員工意見/敬業(yè)度調(diào)研；公司慶典及節(jié)日性活動；公司內(nèi)刊；榮譽系統(tǒng)；入職儀式及培訓(xùn)；文化符號、儀式、故事、英雄；公司政策；商業(yè)行為準則及利益沖突申報制度，等等。組織進化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)
（9）組織進化更新系統(tǒng)。功能及目標：對自身組織的狀況有清醒認知；組織的調(diào)整可以及時、有效應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化及未來發(fā)展、競爭的需要；通過人員、流程、系統(tǒng)、機制、文化的變化，不斷迭代組織的競爭力。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：使命、愿景、價值觀+業(yè)務(wù)規(guī)劃+組織規(guī)劃；組織評估及組織再設(shè)計（流程重整、機制更新、系統(tǒng)迭代等）；創(chuàng)始人成長；核心領(lǐng)導(dǎo)層的成長和迭代；戰(zhàn)略性高層人才引入；組織模型；組織策略討論會；復(fù)盤；外部標桿比較；高管調(diào)配、任用；等等。（10）組織管理實施系統(tǒng)。功能及目標：每個業(yè)務(wù)/組織單元的首席組織官功能正常運轉(zhuǎn)；設(shè)置了合適的任務(wù)、角色、結(jié)構(gòu)，匹配了適當?shù)馁Y源、能力及權(quán)力，使“管理組織”這個重要的職責(zé)得以被承擔(dān)；管任務(wù)/動作、管人/能力、管價值觀/思想的平衡。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：中高層人員的組織管理能力及權(quán)限（含人員、文化、系統(tǒng)、流程、機制等）、人力資源職能定位、人力資源組織結(jié)構(gòu)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）/“政委”、HR/“政委”與業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分，等等。關(guān)于以上這四類十大組織系統(tǒng)，還要做一些說明：盡管我們致力于做到MECE，但組織系統(tǒng)之間的盤根錯節(jié)本身就是組織系統(tǒng)的重要特點。所以，要做到完全獨立還是很有難度的。在十大組織系統(tǒng)的層次上，交叉還不是很多。但到了子系統(tǒng)層面，交叉就很多了。比如，戰(zhàn)略績效管理既出現(xiàn)在戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)里，又出現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)里；晉升既出現(xiàn)在人才選育用留系統(tǒng)里，又出現(xiàn)在全面回報系統(tǒng)里。系統(tǒng)之間也有合并的可能（至少可以階段性合并），尤其是在同一大類里的系統(tǒng)。比如，在有些公司中，戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)是緊密結(jié)合在一起的。在這十大組織系統(tǒng)中，會不會有些系統(tǒng)比別的系統(tǒng)更重要？每個組織可以選擇更加重視某幾個系統(tǒng)。但我們在解構(gòu)和劃分的時候，沒有事先假設(shè)哪個系統(tǒng)更關(guān)鍵。這就像我們很難說消化系統(tǒng)比呼吸系統(tǒng)重要一樣?？梢哉f，每個系統(tǒng)都重要。任何一個系統(tǒng)出問題，都可能是致命的。但這十大系統(tǒng)各自所占的比重確實是有區(qū)別的，就像人體的運動系統(tǒng)（骨骼及肌肉）占了人體的大部分重量。但我們?nèi)匀徊荒苷f運動系統(tǒng)就是最關(guān)鍵的。在實際的企業(yè)與企業(yè)的競爭之中，那些不容易看到的部分往往可以成為競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。系統(tǒng)負責(zé)人方法論的核心是以“功能”為出發(fā)點組合任務(wù)，讓重要的功能可以被負責(zé)。它要避免有人承擔(dān)任務(wù)，但沒人承擔(dān)對“功能”的職責(zé)。與一般印象相反，要做好組織系統(tǒng)類工作，實際上必須有超強的結(jié)果導(dǎo)向，只是這種結(jié)果導(dǎo)向的表現(xiàn)形式很不一樣。這些組織工作的負責(zé)人要想得遠，要有價值觀，要做大量重復(fù)的工作，要有專業(yè)，要不求短期回報，要善于面對各種不解和非議等。這樣，他們才能在更長的時間維度上為組織創(chuàng)造無法輕易復(fù)制的競爭力。這樣取得結(jié)果的方式就是另一種領(lǐng)導(dǎo)力。你可以叫它組織領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)力、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、公共領(lǐng)導(dǎo)力、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力等。但它不是那種傳統(tǒng)的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力、縱向領(lǐng)導(dǎo)力。系統(tǒng)負責(zé)人方法論就是首席組織官領(lǐng)導(dǎo)組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作的方法和工具。沒有系統(tǒng)負責(zé)人方法論這個“技”，首席組織官“組織規(guī)劃”的“道”就無法落地。反過來，沒有首席組織官，系統(tǒng)負責(zé)人方法論只能事倍功半。系統(tǒng)負責(zé)人的第一個要求當然是要系統(tǒng)，即要有系統(tǒng)思維。系統(tǒng)負責(zé)人要善于看到全貌，從頭看到尾，從主干看到枝杈，從實看到虛。系統(tǒng)思維里就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。對于一個組織系統(tǒng)來說，評估、判斷本系統(tǒng)的價值觀及管理原則輸入方面的差距更是一個高難度的基本功。第二個要求是變革管理的能力。每個系統(tǒng)從無到有，或從差變好，一定會涉及變革，而且，一般都會涉及很多領(lǐng)導(dǎo)層人員理念、價值觀的變革。這個能力在系統(tǒng)建立階段或升級迭代階段中尤為關(guān)鍵。第三個要求是產(chǎn)品經(jīng)理視角。思考要系統(tǒng)，但系統(tǒng)的外在表現(xiàn)形式可以看似是點狀的、非系統(tǒng)的。為了用戶方便，有時候要犧牲一部分全面性。這個產(chǎn)品經(jīng)理的能力也是變革是否能夠成功的關(guān)鍵。我們在后面有一章會專門探討“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”。第四個要求是專業(yè)能力。系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計階段需要很強的專業(yè)能力輸入，不然這個組織系統(tǒng)很容易先天不足。沒有專業(yè)能力的系統(tǒng)負責(zé)人，就像一個沒有藝術(shù)造詣的導(dǎo)演。人員、文化、組織等這類事情，每個人都略知一二，這就使對專業(yè)的尊重更難。當然，這些專業(yè)能力不一定系統(tǒng)負責(zé)人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業(yè)能力。第五個要求是項目管理能力。在建立一個系統(tǒng)的過程中，系統(tǒng)負責(zé)人還要做很多短期項目。項目管理也是基本功。第六個要求是文字能力。文字化會使責(zé)任更容易回溯、系統(tǒng)智慧更容易積累、系統(tǒng)交接更順暢、系統(tǒng)賦能更方便。系統(tǒng)建立后的日常運營階段需要的是類似PDCA循環(huán)的持續(xù)改進能力，即運營能力。這個能力也比較重要，但在建立及升級迭代系統(tǒng)的階段中不是很關(guān)鍵。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，很多做得很好的人都是“用行動來思考”或“在行動中思考”的人。但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會面臨如何產(chǎn)生一些思考和行動相對分離的“幕僚型”人才的問題。這個挑戰(zhàn)一般與公司要建立一個總部，或者建立中臺、后臺聯(lián)系在一起。建立總部也是公司發(fā)展中的一道坎。建立得不好，總部和一線的人互相增加對方的痛苦，公司效率長期陰跌。同樣，中臺、后臺建立得不好，企業(yè)也很難取得持續(xù)的成功。可以說，系統(tǒng)負責(zé)人工作方法論也是總部人員、中臺和后臺人員需要掌握的基本工作方法。用制度規(guī)避“群性”的弱點，方可得組織之美要想把什么事情做好，光有責(zé)任感是不夠的，還需要點興奮感。正所謂“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。要想把“組織”這件事做好，最好也要有點“樂之者”的興奮感。普遍來看，“組織”這件事，不僅很難讓人產(chǎn)生“興奮感”，甚至連“責(zé)任感”都很難保證。它最容易讓人產(chǎn)生的就是“集體無責(zé)任”。對待組織這件事情的普遍現(xiàn)象是：被動應(yīng)付、認認真真走過場、找人“背鍋”，即使是對組織的高層人員來說，也普遍是這樣。為什么這件事很難讓人有興奮感呢？甚至連“做好這件事能賺很多錢”這種興奮感都難以產(chǎn)生呢？我們觀察總結(jié)下來有幾個普遍的原因。第一，絕大部分人在組織方面沒有太多的發(fā)揮空間。第二，組織方面的工作會涉及復(fù)雜的人際關(guān)系，沒有誰愿意去干這種費力不討好的事情。第三，這件事很難，很少有人有這方面的能力和天賦。先說第一個原因。在絕大部分公司中，即使是高管人員，在組織方面的發(fā)揮空間也是很小的。做什么事情都是修修補補，不能做自己想做的事情。很多能人在大組織里待不住，一個重要原因就是在組織方面的發(fā)揮空間太小。于是他們要么自己出去創(chuàng)業(yè)，要么就去一個自己在組織方面有很多發(fā)言權(quán)的地方。一些公司在組織方面不僅沒有給人留下發(fā)揮空間，而且對于發(fā)揮失誤還會有巨大的懲罰（以及機會成本）。第二個原因，組織工作肯定會涉及復(fù)雜的關(guān)系。世界上最難的事情有兩件：一件是把別人兜里的錢弄到自己口袋里，另一件是把自己的思想裝到別人的腦子里。第三個原因，即使有一個能給人發(fā)揮空間的創(chuàng)始人兼CEO，興奮感也不容易產(chǎn)生。因為做組織這方面的工作，還是需要一些特別的能力和天賦的。沒有這些能力和天賦，即使能看到可能的巨大價值，也很難產(chǎn)生興奮感。都需要哪些天賦呢？我來列舉幾個。首先，這種人要對思想權(quán)、價值觀權(quán)有興奮感。如果其只對行政權(quán)感興趣，這個人多半不會對組織這種事感興趣。當然，對思想權(quán)、價值觀權(quán)有興奮感，還得有相應(yīng)的能力。比如，他們必須對思想及價值觀非常敏銳，善于看到別人看不到的那些虛無縹緲的東西；還有，能說、能寫對于思想權(quán)、價值觀權(quán)來說就是基本功，不能說或者寫，做組織這種工作挑戰(zhàn)有點大。其次，他們要善于從長期結(jié)果中獲得成就感。他們要向往和享受那種運籌帷幄、決勝千里的感覺。如果這個人不能延遲滿足的話，組織這種事就是個極大的煎熬。與此相關(guān)，對系統(tǒng)化的東西沒有感覺，只追求“人情練達即文章”的人，經(jīng)常會錯誤地認為自己很有天賦。他們可能有人際敏銳度的天賦，但不一定有組織方面的天賦。最后，這種人要“雌雄同體”?！坝弥贫葋硪?guī)避群性的弱點”并不意味著對人性的否定和失望。反而，這代表著對人性的更深入理解。過于理想主義也是對于人性的曲解。系統(tǒng)負責(zé)人制的目標就是這樣一個方法論。把系統(tǒng)負責(zé)人方法論變得更剛性一些，上升為公司的工作制度，就變成了系統(tǒng)負責(zé)人制。簡單打個比方，通行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法基本上讓身體的每個部位（頭、軀干、四肢、毛發(fā)等）都有了責(zé)任人，但是沒有讓關(guān)鍵的系統(tǒng)（比如神經(jīng)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)）有負責(zé)人。于是，這個組織表面上看起來有了“人形”，但并不具備人全面的“功能”。系統(tǒng)負責(zé)人制就是要讓影響組織的關(guān)鍵組織系統(tǒng)都有人負責(zé)。當然，不僅大系統(tǒng)有人負責(zé)，組成大系統(tǒng)的各個部件、器官也要有人負責(zé)。
系統(tǒng)負責(zé)人可以解決一個關(guān)鍵問題：如何既負責(zé)局部，又有全局視角。試想一下，如果你負責(zé)一個“神經(jīng)系統(tǒng)”，你負責(zé)的是不是“部分”？但是這個“神經(jīng)系統(tǒng)”遍布全身，所以，在負責(zé)這個組織系統(tǒng)的過程中，你必然會發(fā)展出全局視角。這不正是創(chuàng)始人兼CEO對每個高管的要求嗎？系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是“功能”，而不是“產(chǎn)出”（流程一般用“產(chǎn)出”）。比如，消化系統(tǒng)的功能是將食物轉(zhuǎn)化為身體所需要的養(yǎng)分，而消化系統(tǒng)的產(chǎn)出（排泄物）只是形成其系統(tǒng)功能必要的一部分，如果用產(chǎn)出去指導(dǎo)消化系統(tǒng)的建立就有點偏了。建立組織，就是建立若干個有功能的組織系統(tǒng)。創(chuàng)始人兼CEO就是所有組織系統(tǒng)的總導(dǎo)演、總設(shè)計師。他要讓所有關(guān)鍵的組織系統(tǒng)都有責(zé)任人，達到每個組織系統(tǒng)的功能目標，以及相互協(xié)同的目標。組織系統(tǒng)的功能可以有定性及定量的衡量標準，這樣就可以每隔一段時間衡量每個系統(tǒng)功能的發(fā)展、進化情況。這些發(fā)展和進化的情況就可以用來衡量系統(tǒng)負責(zé)人的績效和貢獻。系統(tǒng)負責(zé)人不需要專職設(shè)立。系統(tǒng)負責(zé)人制就是要讓每個人（尤其是每個領(lǐng)導(dǎo)）都成為“斜杠青年”：既是某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的負責(zé)人，也是某個組織子系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人。無論是總部的人還是一線的人，無論是前臺、中臺的人還是后臺的人，都可以成為系統(tǒng)負責(zé)人。當然，中臺、后臺的人員承擔(dān)系統(tǒng)負責(zé)人職責(zé)的機會會更多一些。“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”及創(chuàng)新型組織形態(tài)“系統(tǒng)”這兩個字容易給人復(fù)雜、龐大、控制、嚴密、傳統(tǒng)、自上而下的感覺。如何既系統(tǒng)，又能敏捷？“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是系統(tǒng)負責(zé)人新的基本功。要想有產(chǎn)品視角，當然要有專業(yè)能力，但更難的是客戶視角、用戶體驗視角。比如說命名：系統(tǒng)的命名可以體現(xiàn)產(chǎn)品視角。好的命名會傳遞很多信息。又比如說系統(tǒng)內(nèi)有形的工具：這個有形的工具是否簡單易用體現(xiàn)產(chǎn)品視角。這個有形的東西可以是面試評估表，可以是自查表（checklist），或者只是個標識，等等。這些簡單易用的工具背后是系統(tǒng)的思考，但在表現(xiàn)形式及客戶界面上是個短小精悍的點。短小精悍的點狀系統(tǒng)還有另外一個好處，就是其傳承成本降低、顛覆成本降低。傳統(tǒng)而嚴密的組織體系很難被顛覆，因為這對顛覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系統(tǒng)的負責(zé)人沒有那么大的“自我”需要保護。一個系統(tǒng)在沒有積累成組織傳統(tǒng)之前就已經(jīng)被顛覆了。當然，這么做的弊端也很明顯，就是一些基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)難以建立。“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是一項新的基本功，而不是對系統(tǒng)本身的替代。系統(tǒng)負責(zé)人有了產(chǎn)品視角，會降低變革管理的難度，尤其是當現(xiàn)有組織已經(jīng)積累了很多問題但又在快速發(fā)展的時候。組織系統(tǒng)的客戶和用戶根本沒有時間停下來，先系統(tǒng)評估、再初步設(shè)計、再教育培訓(xùn)、再試行、再評估、再詳細設(shè)計、再大面積推廣，等等。這是個傳統(tǒng)的過程，難以滿足客戶對速度的要求。系統(tǒng)負責(zé)人必須學(xué)會在行進中換車輪。“系統(tǒng)性”很多時候是系統(tǒng)設(shè)計者自己的需要，而不是用戶及客戶的要求。客戶需要的是解決問題，而不是“系統(tǒng)性”。傳統(tǒng)的系統(tǒng)負責(zé)人傾向于假設(shè)系統(tǒng)的用戶不具有自生長能力，所以要設(shè)計一套嚴密的系統(tǒng)，降低對他們的能力要求，順便也帶來了控制。但是，現(xiàn)在的員工已經(jīng)有了很強的自我賦能能力、自我鏈接能力，獨立意志更強，依附性更弱。如果系統(tǒng)負責(zé)人能夠在關(guān)鍵點上提供一些產(chǎn)品賦能，則一方面可以保障系統(tǒng)的產(chǎn)出，另一方面可以給用戶留下很多自由度。這些自由度一方面提高了用戶體驗，另一方面留下了創(chuàng)新的可能。創(chuàng)新型組織形態(tài)與組織系統(tǒng)弗雷德里克·萊盧在他的《重塑組織》一書中把組織分為了“紅色組織”“琥珀色組織”“橙色組織”“綠色組織”“青色組織”這五個從低到高的發(fā)展層次?！凹t色組織”發(fā)展階段最低，就像狼群，像黑幫?！扮晟M織”，有了進步，像金字塔，像軍隊?！俺壬M織”更進一步，像高效的機器?！熬G色組織”比橙色的“類機器”組織擁有更多授權(quán)及更價值觀驅(qū)動。他的書在介紹和提倡“青色組織”。“青色組織”的核心特點是“組織被看作一個使命不斷進化的生命體”。我們所描述的系統(tǒng)負責(zé)人方法論與“青色組織”這些比較前衛(wèi)的組織實踐并不矛盾。區(qū)別不在于有沒有組織系統(tǒng)，而在于組織系統(tǒng)的實質(zhì)是什么。比如，與一個“類機器”的“橙色組織”一樣，一個“青色組織”也是需要使命、愿景、價值觀的。不過，使命、愿景、價值觀產(chǎn)生的方式非常不同：一個“青色組織”的使命、愿景、價值觀是組織的成員共同創(chuàng)造及自然進化出來的，而一個橙色的“類機器”組織往往是企業(yè)的創(chuàng)始人及高管討論制定出來的?！扒嗌M織”也需要人員調(diào)配系統(tǒng)，但是這種調(diào)配系統(tǒng)不是由權(quán)威的上級來決定的，而是由團隊自己來決定的。所以，組織系統(tǒng)的概念仍然適用，而且我相信，這些組織由“橙色”變?yōu)椤熬G色”“青色”，背后的關(guān)鍵就是這些組織系統(tǒng)在新的、革命性的價值觀輸入下的升級迭代。建組織要先to B再to C，先“公正”再“仁愛”這里所說的to B和to C，用在組織發(fā)展中，更準確的表達是“對群體”和“對個人”。很多老板實際上都在以to C的思維去管理組織。他們想象著，如果每個人都是積極肯干的人才，這個企業(yè)就會自動成為一個高效的組織。在公司規(guī)模小的時候，這種理論有一定的有效性。隨著公司規(guī)模變得越來越大，這種理論越來越行不通。很多公司會出現(xiàn)“一群優(yōu)秀的個人”與“一個低效的組織”并存的景象。這種景象看起來令人迷惑，本質(zhì)上是指導(dǎo)思想不對。這就像是我們認為，如果人人都成為“君子”，這個社會就會成為和諧而公正的社會。這個to C的邏輯鏈看似合理，實際上忽略了“群性”這個重要問題。在這種對個人的文化氛圍下，外來及新生的思想很容易被改造為個人修身養(yǎng)性、追求內(nèi)心平靜的方法。其中的“公共”及“公德”部分很快就會被打壓及篩選掉。偏to C的倫理學(xué)實際上取代了宏觀的政治學(xué)、社會學(xué)、法律等，成了很多中國人潛意識的組織方法論。to B與to C的區(qū)別在概念上很容易理解，但在實踐中兩者之間有一個難以輕易跨越的鴻溝。這就像有些企業(yè)擅長to C的業(yè)務(wù)但很不擅長to B的業(yè)務(wù)一樣，想從一個to C的心智模式轉(zhuǎn)化為to B的心智模式也是非常困難的，反之亦然。下面我們來掃描一下組織中to C的思維模式在現(xiàn)實生活中的一些表現(xiàn)。有些領(lǐng)導(dǎo)在小范圍內(nèi)（一對一、幾個人、酒桌上）是個非常好的溝通者，語言生動、界面友好、風(fēng)趣幽默，但進行公眾演講及撰寫面向一大群人的文章對于他們來說很難。他們很難去把握及兼顧不同群體的不同訴求，所以干脆就回避這樣的場景和任務(wù)。to C型管理人員（比如HR）很善于領(lǐng)會老板的意圖，人情練達，很容易成為老板的“心腹”，但在思考組織問題時，好像立刻就缺了根弦。比如，只能看到人的能力和情緒，但看不到人背后的流程/機制/系統(tǒng)，而且，人群大了，想做到人情練達也是不可能的，維護了這個可能就得罪了那個。讓老板滿意了，高管可能對你有意見。同樣的道理也適用于to C型的老板。他們很講義氣、出手闊綽、酒德很好、經(jīng)常掏心掏肺。通過這種方式建立起一個“大秤分金銀，大碗吃酒肉”的團伙還可以，但組織大了之后，這種“美德”反而會逐漸成為建立組織的障礙。過去的兄弟會漸行漸遠，陸續(xù)離開，而這種老板也很自然就把這種離開定義為“背叛”，甚至原來稱兄道弟的哥們一離開，立馬就變成了仇人。偏to C型的人，在與他人沒有“特殊關(guān)系”的時候就會感覺到“不安全”。你要是沒有跟他喝過大酒、掏過心窩子、表過忠心，他就覺得你不是他的人。偏to B的人，一般會先小人后君子，如果在to B的層面沒有默契，就不會發(fā)展個人關(guān)系。對他們來說，“公共規(guī)則”先于“個人感情”。反過來，偏to C型的人傾向于先千方百計建立個人關(guān)系，然后在to B的時候?qū)σ?guī)則就很隨意了。對偏to C的人來說，個人感情和關(guān)系重于公共規(guī)則。一般來說，to B的人會很客氣、很職業(yè)，職業(yè)到了讓人覺得有點冷冰冰的程度，到了讓人無法交朋友的程度。但結(jié)果會怎么樣呢？一般他們會更守規(guī)矩、更有原則、更清廉。在濃濃的to C組織氛圍下，“聰明人”都知道做to B的事情費力不討好，所以他們盡可能避開那些“對群體”的事，像食腐動物一樣耐心等候那些幼稚的去承擔(dān)to B職責(zé)的人最終倒下。to C型的領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡把問題都歸結(jié)為人的問題，而不去反省流程、機制、系統(tǒng)的問題。于是，形勢好的時候把人捧上天，形勢不好時把人砸進地下三尺。很多公司的培訓(xùn)體系也基本上以to C為基調(diào)，比如“提高你個人的領(lǐng)導(dǎo)力”“自我認知”“影響力”等。即使是非常優(yōu)秀的公司，其培訓(xùn)體系中往往也會缺少to B這類培訓(xùn)，比如“羅伯特議事規(guī)則”“組織績效模型”等。如此種種，都在以to C的思維定式影響和阻礙組織形成。建立組織當然也需要to C。如果忽視to C，很容易出現(xiàn)一方面宣稱尊重人性，另一方面卻在做著傷害個人的惡行。我們需要管理to B和to C之間的張力。建立組織，尤其是大組織，首先是to B，然后才是to C。從政治視角看，組織是博弈及權(quán)力制衡，所以要先進行公司治理再進行人員管理；從社會視角看，組織就是信仰，所以要塑造共同的價值觀；從工程視角看，組織就是系統(tǒng)，所以要規(guī)劃功能，梳理流程，建立機制；從法律視角看，組織就是規(guī)則和強制，所以要建立制度和監(jiān)督執(zhí)行。以上這些視角都是偏to B的視角，而不是偏to C的視角。如果沒有公司治理、共同的價值觀、有功能的系統(tǒng)、規(guī)則和強制等這些to B的前提，那些to C的管理手段、人際技巧、個人品德的作用會極其有限。to B需要的情感首先是“公正”，to C首先需要的是“仁愛”。先to B再to C就是先“群體”再“個人”，就是先“公正”再“仁愛”，先“大愛”再“小愛”，先“普遍主義”再“特殊主義”，先“宏觀”再“微觀”。to B與to C并不是矛盾的。先to B，再to C，目的也是讓更多的個人在群體里面獲得相對最優(yōu)解，讓更多的個人遇見更好的自己。沒有C的發(fā)展，B存在的意義也不大。在從“團伙”到“組織”的進化過程中，創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)團隊要有一個從to C到to B的思維轉(zhuǎn)化過程。怎么樣才能實現(xiàn)從“對個人”（to C）到“對群體”（to B）思維模式的轉(zhuǎn)變？多學(xué)習(xí)一些宏觀學(xué)科，比如政治學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)、公共管理學(xué)等。心理學(xué)、教練技術(shù)、“心學(xué)”等這些學(xué)科或流派都很重要，但若沒有前面那些宏觀學(xué)科的基礎(chǔ)，只會事倍功半。內(nèi)功不可亂練，困難期是更新組織策略的機會期形勢不太好的時候，一部分企業(yè)終于有時間和意識“練內(nèi)功”了。所謂的練內(nèi)功，大部分指的就是補“組織能力”的課。但“內(nèi)功”也不是說練就能練的，也得講究方法。有些練就是瞎練。下面就舉兩個瞎練的例子。有些公司遇事就喜歡調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴地考慮了過去、現(xiàn)在和未來，設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)，迅速宣布，個把月就部署到位。新組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意圖確實很重要，要是錯了的話很致命。但是，把戰(zhàn)略意圖想清楚了，從工作量上來說，充其量只是完成了1%，剩下的臟活細活累活領(lǐng)導(dǎo)就都嗤之以鼻地交給中基層了。領(lǐng)導(dǎo)層只做到這種程度，不僅算不上是練內(nèi)功，連“外練筋骨皮”的水平都沒達到，基本屬于理個發(fā)、洗個澡的水平。真正的“內(nèi)”如血液循環(huán)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、消化系統(tǒng)等，一點都沒觸及。另外一些公司遇事喜歡“調(diào)整人”和“整肅綱紀”。調(diào)整人無可厚非，形勢好的時候也會經(jīng)常調(diào)整人。但是，形勢不好的時候，很多公司容易讓“酷吏”上位。什么叫“酷吏”？在企業(yè)的語境下，“酷吏”無非就是極端結(jié)果導(dǎo)向但很容易忽視價值觀的人。這些人的風(fēng)格就是“雷厲風(fēng)行”，善于“亂世用重典”，特別符合短期“整肅綱紀”的心理需求。有智慧的企業(yè)家一定要慎用“酷吏”。一旦大量“酷吏”上位，那就是“揮刀自宮”式地練內(nèi)功了。那么，該怎么練內(nèi)功呢？練內(nèi)功的關(guān)鍵和前提是更新你的“組織策略”。經(jīng)歷了冷熱、起伏之后，一些根本性的組織問題才可以真正地被深入思考、認真討論?？梢哉f，形勢不好的時候反而是產(chǎn)生真正的組織策略的機會期。對于一些年輕的公司來說，這是第一次產(chǎn)生真正的組織策略的機會期。要注意，這個機會期也不會長，因為好了傷疤就會忘了疼。組織策略都包含哪些內(nèi)容呢？以下是簡要的介紹。·使命、愿景、價值觀的返璞歸真。沒遇到困難的時候，使命、愿景、價值觀是很容易得到擁護的。但形勢好的時候，這種擁護實際上只是不反對而已。經(jīng)歷了起伏和冷熱之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人以及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊才能更認真地總結(jié)及反省使命、愿景、價值觀，真正找到想干、應(yīng)干、能干的交集。·經(jīng)營管理原則的豐富。缺乏經(jīng)營管理原則支撐的使命、愿景、價值觀很容易就是口號和愿望。原則是用來指導(dǎo)如何處理實際工作中的具體問題的，比如如何處理刁鉆的客戶、如何對待供應(yīng)商、如何處理長短期的平衡、如何對待競爭對手、如何對待創(chuàng)新中的錯誤等。這些都是員工在日常工作中會遇到的問題。對于這些問題，使命、愿景、價值觀往往遠水解不了近渴。經(jīng)歷了起伏和冷熱，這些問題才會尖銳地出現(xiàn)，其重要性和必要性才可能被認真對待。這時候，經(jīng)營管理原則才能真正地形成。·公司級競爭能力的選擇。是差異化產(chǎn)品、客戶親密，還是低成本？服務(wù)于什么客戶？增加什么價值？經(jīng)歷了起伏之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊才更愿意有所取舍并達成共識。·組織地圖/文化地圖。我們雖然是一個公司，但是很可能不是一個組織。我們有多少組織？我們允許亞文化嗎？我們有能力讓亞文化之間和諧共處嗎？不同組織靠什么凝聚起來？哪些組織需要去掉？·組織能力建設(shè)策略。如果用一個公式來表現(xiàn)：組織能力=f（人才，文化，系統(tǒng)，工具/設(shè)備/AI，X）。對于本公司，要想在下一個周期中取勝，組織能力建設(shè)的重點要素是什么？是人才、文化，還是系統(tǒng)？或者是工具/設(shè)備/AI？經(jīng)歷了起伏之后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層會對關(guān)鍵要素的排序以及如何組合（即如何設(shè)置這個F函數(shù)）有更清醒的認識。·人才策略。如果人才是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么究竟是哪類人才？新階段的新標準是什么樣的？如何變革？如何建立能持續(xù)供應(yīng)及培養(yǎng)這種人才的系統(tǒng)“功能”？·組織氣質(zhì)。使命、愿景、價值觀可以保持穩(wěn)定，但組織的氣質(zhì)可以有階段性變化?，F(xiàn)階段組織需要什么樣的氣質(zhì)？比如，有“積極求勝”這樣一個價值觀，但氣質(zhì)可以根據(jù)內(nèi)外形勢選擇穩(wěn)健或者敢沖敢闖。·系統(tǒng)。如果系統(tǒng)是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么哪些是“戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)”，需要優(yōu)先及重點投入？我們解構(gòu)了十大通用系統(tǒng)，請參見本書第2章第二節(jié)“組織系統(tǒng)：用‘系統(tǒng)之眼’看組織”。這些戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)建設(shè)的路線圖如何？·工具/設(shè)備/AI。哪些工具和設(shè)備需要迭代更新？哪些是公司發(fā)展所需要的關(guān)鍵技術(shù)能力？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以被AI提升效率？要做出哪些投資？·組織想象。我們能為員工提供什么，不能提供什么？我們希望員工在組織里有怎樣的體驗？組織想象與所在行業(yè)并無必然聯(lián)系。它更多取決于核心領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀：我想創(chuàng)造一個什么樣的小社會？與核心領(lǐng)導(dǎo)人的組織想象匹配的組織策略更容易得以施行。·核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的學(xué)習(xí)成長。這是個重要的組織問題。核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力就是組織的天花板。他們過去的學(xué)習(xí)方式有什么問題？如何改進學(xué)習(xí)方式及學(xué)習(xí)效果？核心領(lǐng)導(dǎo)團隊用什么樣的機制討論及決策組織問題？如何集體學(xué)習(xí)成長？·中高層團隊的組織管理能力。現(xiàn)在有哪些普遍缺失？什么能力要成為“規(guī)定動作”及共同能力？缺乏什么樣的組織管理角色使得組織管理這件重要的事情責(zé)任者缺位？沒有以上這些對于組織策略的深入思考，“練內(nèi)功”就是個口號而已，很容易停留在“外練筋骨皮”的狀態(tài)。如果你承擔(dān)著高管的職責(zé)，但對上面列舉的事情根本就是“無感”，那你確實應(yīng)該加強學(xué)習(xí)。我們試著把組織方面的方法論分為五個層次來構(gòu)建一個簡單的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，組織方法論的層數(shù)（layers）不一樣，你處理組織問題的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”（neural networks）的結(jié)構(gòu)就不一樣，由此產(chǎn)生的“算法”（algorithm）自然就不一樣。一級問題視角及一級方法論，我們可以稱其為“創(chuàng)始人兼CEO層次”創(chuàng)始人兼CEO首先關(guān)注的問題是“如何創(chuàng)建一個企業(yè)”，需要的是創(chuàng)建企業(yè)的方法論。如果用公式來簡單表達的話，創(chuàng)始人需要一個類似“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”這樣的創(chuàng)業(yè)方法論。創(chuàng)始人兼CEO要把產(chǎn)品/服務(wù)、資本、組織等不同類的要素組合起來成為一個整體。在這個一級問題視角及方法論層次上，“組織”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“資本”做得好，對“組織”這個要素的要求就會降低。這個一級方法論解決了“組織”這個要素在整體中的要求和定位問題。但要達到對“組織”這個要素的要求和定位，需要下一級的方法論。二級問題視角及二級方法論，我們可以稱其為“首席組織官層次”這個層次要解決的問題是“如何建立或迭代組織”，需要的是建立或迭代組織的方法論。要回答的問題包括：誰來領(lǐng)導(dǎo)這項工作？什么是組織？什么是組織能力？建立組織要考慮哪些要素？建立組織與管理組織有什么不同？如果用公式來簡單表達的話，首席組織官需要一些類似“建立或迭代組織=f（首席組織官，組織模型，組織系統(tǒng)，組織策略，變革藝術(shù)，創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力，X）”“組織能力=f（人才，文化，流程/機制/系統(tǒng)，工具/設(shè)備/AI，X）”等這樣的組織方法論。上一段這兩個公式里面的要素不像“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命、愿景、價值觀，組織，資本，X）”這個公式里面的要素那么容易理解，所以還要解釋什么是組織系統(tǒng)，都有哪些組織系統(tǒng)，如何選擇本組織的關(guān)鍵組織系統(tǒng)，什么是組織模型，什么是組織策略，建立組織為什么需要變革藝術(shù)，建立組織為什么需要創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力等。在這個二級問題視角及方法論層次上，“組織系統(tǒng)”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“組織策略”“創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力”方面做得好，對“組織系統(tǒng)”的要求就會降低。這個二級方法論解決了對類似“組織系統(tǒng)”這樣的個體要素的要求和定位問題。但具體來說如何達到對“組織系統(tǒng)”這些個體要素的要求和定位，需要再下一級的方法論。三級問題視角及三級方法論，我們可以稱其為“首席人力資源官層次”順著二級方法論里舉的“組織系統(tǒng)”這個例子講，在第三層次要解決的問題就比如如何建立一個人才選育用留系統(tǒng)，如何塑造文化。這需要一個建立組織系統(tǒng)的方法論。如果用公式來簡單表達的話，首席人力資源官（CHO）需要類似“建立組織系統(tǒng)=f（功能/目標，關(guān)系/連接，要素/部件，價值觀/原則，變革管理，X）”“人才選育用留系統(tǒng)=f（人才類型，人才標準，人才獲取，能力與潛力的關(guān)系，評價，評價與任用的關(guān)系，淘汰，標準與評價和淘汰的關(guān)系，X）”這樣的系統(tǒng)方法論。這兩個方法論要回答的問題包括：為什么功能/目標對系統(tǒng)很重要？為什么只有要素形不成系統(tǒng)？為什么關(guān)系/連接很重要？價值觀與組織系統(tǒng)是什么關(guān)系？具體到人才選育用留系統(tǒng)，這個人才選育用留系統(tǒng)要達成什么樣的功能/目標？“淘汰”是個重要功能/目標嗎？它有哪些關(guān)鍵要素/部件，比如“標準”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“評價”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“人才獲取”是關(guān)鍵要素/部件嗎？它有哪些關(guān)鍵連接，比如“標準與評價和淘汰的關(guān)系”是關(guān)鍵連接嗎？在這個三級方法論層次上，對人才選育用留系統(tǒng)來說，“人才標準”只是其中的單個要素。如果其他要素如“淘汰”“人才獲取”，關(guān)鍵連接如“標準與評價和淘汰的關(guān)系”做得很好，對于“人才標準”本身的要求就會降低。這個三級方法論解決了對“人才標準”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達到對“人才標準”的要求和定位，需要再下一級的方法論。四級問題視角及四級方法論，我們可以稱其為“人力資源副總裁層次”順著三級方法論里舉的“人員標準”這個例子講，在第四層次上要解決的問題就是“如何建立人才標準”，這就需要關(guān)于“人才標準”的專業(yè)及工作方法論。如果用公式來簡單表達的話，人力資源副總裁（HRVP）需要類似“人才標準=f（通用素質(zhì)能力，職能素質(zhì)能力，專業(yè)能力，價值觀要求，職業(yè)序列及等級，X）”這樣的方法論。在這個四級方法論層次上，對“人才標準”這件事情來說，“通用素質(zhì)能力”只是其中的單個要素。要素之間有代償作用。如果其他要素如“職能素質(zhì)能力”“價值觀要求”做得很好，對于“通用素質(zhì)能力”本身的要求就會降低。這個四級方法論解決了對“通用素質(zhì)能力”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達到對“通用素質(zhì)能力”的要求和定位，需要再下一級的方法論。五級問題視角及五級方法論，我們可以稱其為“人力資源總監(jiān)層次”繼續(xù)第四層次的“通用素質(zhì)能力”的舉例，在第五層次上要解決的問題就是“如何開發(fā)通用素質(zhì)能力”，這就需要相應(yīng)的工作及專業(yè)方法論。如果用公式來簡單表達的話，人力資源總監(jiān)（HRD）需要類似“開發(fā)通用素質(zhì)能力標準=f（高績效員工訪談，領(lǐng)導(dǎo)人人才審美，下一階段戰(zhàn)略需求，實際使命、愿景、價值觀，外部同行業(yè)對標，聘請專業(yè)咨詢公司，X）”這樣的方法論。問題視角和方法論的層次還可以向六級、七級分解下去，直至最后輸出、收口到每個具體的員工身上。實際上，還可以向上溯源。比如，也可以有零級的組織方法論，那就是創(chuàng)始人兼CEO對于人生幸福和成功的方法論了。分層很重要，不同的人會有不同的分層。不同的分層會導(dǎo)致不同的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”及“算法”。關(guān)于以上的分層。這種組織方法論的分層及“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”可以解釋很多問題。比如，它可以解釋為什么創(chuàng)始人兼CEO與HRVP很難同頻、對話，經(jīng)常一拍兩散。想象以下場景：一個只具備一級問題視角而且一級方法論都還沒搞清楚的創(chuàng)始人兼CEO，與一個具備四級問題視角及四級方法論的HRVP，他們怎么才能進行建設(shè)性的討論和共創(chuàng)？難道靠溝通能力及人際技巧就能解決方法論的問題？甚至，能有一個四級問題視角及方法論的HRVP已經(jīng)算是很好的了。對于創(chuàng)業(yè)小公司來說，能吸引一個五級問題視角及方法論的HRD就不錯了。一個擁有一級的視角及方法論者與一個擁有五級的視角及方法論者如何討論問題？能同頻及對話才怪。如果只是錯層，還沒那么復(fù)雜，至少大家還承認有第二層、第三層。我觀察到的現(xiàn)象是，大部分創(chuàng)始人兼CEO以及資深的HRVP會結(jié)構(gòu)性地忽略二級問題視角及方法論，很多人甚至連三級問題視角及方法論也會忽略。這樣，他們就從一級問題視角及方法論直接到了四級、五級問題視角及方法論。這種嚴重的缺層會導(dǎo)致“組織算法”上的粗糙和低效，使難以同頻及一拍兩散的現(xiàn)象更加嚴重。怎么辦？我們可以想到的解決方案是：創(chuàng)始人兼CEO必須下探1～2個層次，掌握二級問題視角及方法論（COO層次），并對三級問題視角及方法論有所理解（CHO層次）。HRVP必須上探1～2個層次，掌握三級問題視角及方法論（CHO層次），并對二級問題視角及方法論（COO層次）有充分理解。很多HRVP也結(jié)構(gòu)性地忽略了二級問題視角及方法論，試圖以四級、五級方法論解決二級問題。與此同時，也要對其他業(yè)務(wù)高管進行培訓(xùn)，他們也需要理解二級問題視角及方法論（COO層次）。理解了有什么用？理解了不一定會做對，但會減少無知無畏地做錯，以及互相甩鍋。這樣，創(chuàng)始人兼CEO下探，HRVP上探，其他業(yè)務(wù)高管伸手相助，大家共同實現(xiàn)首席組織官功能的概率就大大提高了。
還有另外一個關(guān)鍵問題：除了錯層、缺層外，在同一層次的問題視角及方法論中，會不會也容易產(chǎn)生很多矛盾？是的，這也是非常可能的。組織類工作的閉環(huán)長什么樣？我來極簡地表達一下：從想法，到?jīng)Q定，到行動，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無意識，再到新想法，這就是組織類工作最全面的閉環(huán)。圖3-2展示了這個閉環(huán)，這個閉環(huán)要比PDCA（plan-do-check-act）更接近組織類工作的本質(zhì)。組織類的工作，如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對于組織類工作來說，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”絕對不是什么優(yōu)秀的價值觀。甚至可以說，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”就是組織類工作的勁敵。組織類工作的成功標尺要包括“系統(tǒng)”和“習(xí)慣”。對于文化管理類議題，當大家不在同一個閉環(huán)上談問題的時候，很難進行真正的交流。舉個例子來說明。對使命、愿景、價值觀這件事情，不同的人就會有非常不同的看法。有些人（第一種）會說使命、愿景、價值觀對于一個公司是最重要的，是一個公司基業(yè)長青的關(guān)鍵；但有些人（第二種）會說使命、愿景、價值觀有價值，但主要還是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具；另外一些人（第三種）卻說，使命、愿景、價值觀太虛，根本就不重要。觀點不同經(jīng)常是因為這三種人對于使命、愿景、價值觀這個工作的“成功標尺”有非常不同的理解。第一種人在說使命、愿景、價值觀的時候，心里想的已經(jīng)到了習(xí)慣、集體無意識層面，其內(nèi)在成功標尺是企業(yè)長期的生命力。第二種人在說使命、愿景、價值觀的時候，一般是想到了能力/原則、系統(tǒng)層面，其內(nèi)在的成功標尺是企業(yè)中期的競爭力。第三種人在說價值觀的時候只想到了結(jié)果層面，而且一般是曾經(jīng)行動過但結(jié)果不怎么樣或者很反復(fù)，所以比較反感使命、愿景、價值觀的“太虛”，其內(nèi)在的成功標尺是短期的業(yè)務(wù)結(jié)果。在這種爭論中，第三種人很容易情緒激昂、嗓門很大、表現(xiàn)力豐富，表面上看起來很容易贏得爭論。但第一種人和第二種人知道，如果第三種人對于“使命、愿景、價值觀”這個工作只是理解到了結(jié)果層面，再爭論下去不僅沒什么意義，還可能傷了和氣，而且，說什么不對是容易的，說什么對以及如何做對是難的。第一、二種人作為實踐者，雖然能做到更深的層面，但是要上升到方法論去雄辯地說服第三種人，他們既沒有這樣的精力也沒有這樣的愿望。于是，他們還不如不爭論，戰(zhàn)略性放棄為好。回過頭來看，第三種觀點也沒錯多少。第三種觀點實際上說的是：書面的使命、愿景、價值觀一點都不重要；不能有助于企業(yè)成功的使命、愿景、價值觀一點用都沒有。對于這種觀點，我們當然不能反對。另外，如果這個企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)早期，還在使命與活命之間掙扎，或者業(yè)務(wù)模式處于風(fēng)雨飄搖之中，有這種理解也可以理解。當一個組織的核心領(lǐng)導(dǎo)人對組織類工作的閉環(huán)沒有深入理解的時候，他就很容易設(shè)置低效的策略，給出急功近利的工作指令。 從團伙到組織的關(guān)鍵是能否有五六個“真高管”“真高管”對應(yīng)的是“偽高管”?！皞胃吖堋庇袃煞N：第一種指的是雖然職位上已經(jīng)是高管（比如VP），但在能力和心態(tài)上還遠未達到高管職位要求的那些人；第二種是在能力上雖然可以，但是高管團隊關(guān)系質(zhì)量比較差，導(dǎo)致發(fā)揮不出“真高管”作用的那些人。過去5～10年的這波創(chuàng)業(yè)大潮，催生了很多“偽高管”。當一個企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊大部分都是“偽高管”的時候，這個企業(yè)就很難實現(xiàn)從團伙到組織的躍遷，企業(yè)發(fā)展的后勁及傳承一定堪憂。第一，偽高管往往是局部視角（比如分公司視角、職能視角），真高管要具有CEO視角。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理CEO視角與局部視角之間的張力，而不是那種只善于與CEO對話但無法落地操作的人。第二，偽高管往往只能管人、管團隊，但真高管必須能夠管組織、管文化。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理組織/文化與個人/團隊之間的張力。以組織及文化之名，扼殺個人及團隊活力的高管也不是真高管。第三，偽高管要么只能“從問題出發(fā)”，要么只能“以終為始”，難以管理“從問題出發(fā)”和“以終為始”之間的張力。真高管必須能夠在“以終為始”和“從問題出發(fā)”這兩種風(fēng)格之間靈活切換。第四，偽高管要么難以自行設(shè)立工作方向，要么不服管。真高管要能夠管理“自主”與“服從”之間的張力。第五，偽高管可以管理項目，但真高管還要能夠建立系統(tǒng)。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理“系統(tǒng)”與“項目”之間的張力。只見樹木容易，只見森林也容易，難的是管理樹木與森林之間的張力。第六，偽高管往往難以處理同儕之間的張力，要么有你沒我，要么就鐵路警察各管一段，以地盤劃分來規(guī)避矛盾。真高管要既獨立，又能夠相互依賴，可以與他人建立“伙伴”關(guān)系。從偽高管到真高管的挑戰(zhàn)就在于學(xué)會管理這些張力。當然，我們不能要求每個人都變成完人，以上這些張力，能夠管理好一部分就至少可以成為“非偽高管”了。為什么偽高管難以管理這些張力呢？其中一個原因是他們對很多事情的方法論還處于初級階段。初級階段的方法論一般比較機械和僵硬，難以與其他人的方法論形成良性的互動和相互容納。于是行為層面經(jīng)常容易出現(xiàn)非此即彼、非黑即白的情況。初級階段的方法論就像處于青春期的孩子，該知道的事情好像都知道了，但實際上還沒有真正知道，因為還沒有經(jīng)歷實踐及他人的檢驗。這些方法論往往只解決了自己與自己、自己與任務(wù)的淺層關(guān)系問題，但并沒有解決自己與他人、自己與世界之間的關(guān)系問題。怎樣才能更快、更好地實現(xiàn)這個進化？我沒有什么神奇的公式，時間、工作挑戰(zhàn)的歷練、個人的成長心態(tài)等因素都很重要。對于任何單個個人來說，這個進化過程都是非常獨特的，甚至是神秘的。不過，在真高管及偽高管這個問題上，創(chuàng)始人兼CEO的作用顯然非常關(guān)鍵。我們看到的現(xiàn)實是，一方面，市場上沒有充足的真高管供創(chuàng)始人兼CEO隨意聘用；另一方面，創(chuàng)始人兼CEO讓能力不錯的高管成為“偽高管”這種現(xiàn)象大量存在。好消息是，對于一個成長中的公司來說，如果能有五六個真高管，就可以做成很大的事了。如何塑造文化？圖5-1展示了我們總結(jié)的一個簡單方法論：上中下三路法?！吧先贰敝傅氖鞘姑?愿景/價值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃；“中三路”指的是經(jīng)營管理原則、關(guān)鍵流程/機制/系統(tǒng)、人員能力標準；“下三路”指的是儀式/符號/英雄/故事、標準操作流程（SOP）及制度、提倡及反對的行為。要想塑造文化，必須上中下三管齊下，每路都不能缺。這上中下一共九路，越往上越抽象、越是理念式的，越往下越具體、越是動作式的。在一個公司里，“上三路”最高大上，經(jīng)常被貼在墻上，很容易“貌似有”?！跋氯贰迸c員工動作聯(lián)系最緊密，一抓就一大把，但很容易制造出各種“奇技淫巧”。而“中三路”往往是最容易缺失的。沒有“中三路”，“上三路”和“下三路”之間就沒有真正的連接，公司所希望的文化就無法實現(xiàn)。就像健身教練重點要你鍛煉腰背部核心力量一樣，塑造文化最重要的也是“中三路”。先談?wù)劇爸腥贰敝凶钊菀兹笔У慕?jīng)營管理原則。所有原則都是基于使命、愿景、價值觀的，但原則比使命、愿景、價值觀更加具體，對日常工作生活中的實際問題有直接的指導(dǎo)作用。組織系統(tǒng)與公司文化有什么關(guān)系呢？簡單來說，能否形成有功能的組織系統(tǒng)，是公司所倡導(dǎo)的使命、愿景、價值觀和經(jīng)營管理原則是否真正落地的最重要標準。前面所說的價值觀、原則、人員能力標準、某個片段流程、小范圍的機制，作為獨立的條目時是相對容易立住的，但在一個系統(tǒng)里，所有這些東西都是需要整合的。有的時候，做到了以客戶為中心，卻犧牲了對員工的承諾；善待了同路人，但可能對投資人不夠好。一個系統(tǒng)將檢驗這些使命、愿景、價值觀、原則、流程、機制是否內(nèi)在匹配。具體舉一個人才選育用留系統(tǒng)的例子來說，它的功能和目標是：找到、吸引、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位；不適合的人適時離開。要想實現(xiàn)這樣的功能，一個公司、組織要做很多事情。比如，人才選育用留系統(tǒng)一般會有以下這些典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：人員標準（通用素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、職能/崗位素質(zhì)能力、專業(yè)能力）；中基層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生的招聘及早期發(fā)展；特定類別人員的招聘系統(tǒng)，如銷售代表；人員調(diào)配；職業(yè)序列及等級；干部選拔任用；人員編制；人才盤點；晉升、降級與辭退；輪崗；繼任者計劃；績效+潛力綜合評估等。我們經(jīng)?？梢杂^察到，一個公司做了很多事，比如人員能力標準定義得非常深入、人才盤點的程序做得很嚴謹、干部選拔任用也有明確的制度等，但整體就是連不起來，形成不了想要的功能。定義出這些標準、程序、制度是一回事，將這些東西變成組織的習(xí)慣和功能是另外一回事。這兩者之間的差距就是系統(tǒng)。為什么就不能連成整體呢？這背后一定存在價值觀、原則互相打架的地方。如果這些東西在打架，你說這個公司的文化塑造起來了嗎？在一個人才選育用留系統(tǒng)上實現(xiàn)價值觀、原則的集成，達成所需要的功能已經(jīng)很有挑戰(zhàn)，在四類十個組織系統(tǒng)上進一步集成的挑戰(zhàn)就更大了。關(guān)于組織系統(tǒng)的概念以及一個公司由哪四類十個系統(tǒng)組成，請參見第2章第二節(jié)的內(nèi)容。另外，建立組織系統(tǒng)本身就是非?？简瀮r值觀的事情。我們的文化傳統(tǒng)里面有很強的“君為臣綱”的縱向領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)，但建立組織系統(tǒng)恰恰需要橫向領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)力，必須更多靠協(xié)商、說服、參與來實現(xiàn)，無法靠領(lǐng)導(dǎo)強勢的要求、流程梳理、政策規(guī)定來實現(xiàn)。所以說，在建立組織系統(tǒng)這個維度上，不僅會考驗這個公司是否有價值觀和原則，而且會考驗它有的是什么樣的價值觀和原則。某些價值觀和原則本身就是與建立組織相抵觸的。
所以，如果說一個公司沒有運行順暢的組織系統(tǒng)，它所宣揚的使命、愿景、價值觀和經(jīng)營管理原則肯定還只是浮于表面而已。以上簡單介紹了塑造文化的“中三路”，希望對讀者有所啟發(fā)。我們的核心觀點是：要想塑造文化，“中三路”是關(guān)鍵。當然，我們絕對不是在忽視“上三路”及“下三路”的價值。沒有“上三路”的引領(lǐng)和“下三路”的拱衛(wèi)，“中三路”也容易不上不下很尷尬。
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