內(nèi)容來源：2020年5月，房晟陶老師為湖畔大學(xué)五屆學(xué)員帶來了《如何打造真高管團隊》課程，本文為課堂內(nèi)容節(jié)選。
分享嘉賓：房晟陶，“首席組織官”創(chuàng)始人、原龍湖集團執(zhí)行董事兼首席人力資源官。
注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
責(zé)任編輯 | 子墨
第 4944 篇深度好文：7945 字 | 15 分鐘閱讀
《湖畔大學(xué)專欄》
組織管理
大家好，我們今天講一講“組織進化更新”這個話題。
一、高管團隊VS非高管團隊
組織進化的核心是高管團隊如何不斷進化，而與高管團隊對應(yīng)的是偽高管團隊。
那么，高管團隊與非高管團隊的核心區(qū)別是什么？
我們用兩張表講下為什么這個問題是一個很重要的議題。在這之前，我們要明確一點，打造高管團隊與對高管的要求不是一回事（不是找到幾個厲害的高管你就自然得到一個有戰(zhàn)斗力的高管團隊）。
在一個組織里，打造高管團隊是一件非常重要的事，別的事情可以先不干，但這件事必須干。能否打造出一支真高管決定著你是否能夠吸引到一批厲害的人去做一件事，干成了就是百億價值。
高管團隊和非高管團隊第一個區(qū)別是，高管團隊是戰(zhàn)略視角、外部視角、未來視角、全局導(dǎo)向，而非高管團隊是任務(wù)和局部導(dǎo)向。
第二個區(qū)別是，高管團隊張力是常態(tài)，非高管團隊期待和諧。
第三個區(qū)別是，高管團隊中，每個人有相對獨立性，很多高管相互之間很少見面，但非高管團隊成員相互之間有更多依賴。
第四個區(qū)別是，高管團隊的核心是要處理模糊混亂和變化，但非高管團隊的環(huán)境及任務(wù)相對明確。
第五個區(qū)別是，高管團隊有更多“藝術(shù)”性，不一定所有的事情都是理性的、科學(xué)的。
另外一張表更容易讓大家知道這兩者之間的區(qū)別。我們對比下創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管團隊和500強中國區(qū)的外企高管團隊之間的核心區(qū)別。
注意，500強外企中國區(qū)高管團隊可以管500億的業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的高管團隊可能管10億的業(yè)務(wù)，那這兩者根本性的不同是什么？
第一，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管基本上是行動相對自由的一號位，想干什么就干什么。但500強的高管是受組織強約束的，比如什么時候發(fā)年報，什么時候匯報，什么時候開什么會，你要是不行就把你辭退。
第二，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管需要去塑造真正能夠連接大家，尤其是高管們的使命、愿景、價值觀。但500強的高管不需要去塑造使命、愿景、價值觀，只需要認同和踐行就可以。
第三，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管要制定戰(zhàn)略，而500強中國區(qū)的高管團隊更多是貢獻于戰(zhàn)略（戰(zhàn)略里的很大部分責(zé)任都被總部承擔(dān)了）。
第四，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管團隊要更多地從生意和經(jīng)營的視角去看問題，平衡使命與活命的關(guān)系。而500強中國區(qū)的高管團隊更多談的是領(lǐng)導(dǎo)和管理。
第五，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管團隊有很多復(fù)雜關(guān)系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。這些關(guān)系是企業(yè)取得現(xiàn)階段成功的重要因素，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新階段時，這些復(fù)雜關(guān)系如果處理不好將會成為團隊塑造道路上的巨大障礙。但500強的高管團隊里面基本上都是職業(yè)關(guān)系，很少有涉及血緣的復(fù)雜關(guān)系，管理上相對容易。
第六，創(chuàng)始人領(lǐng)銜的高管團隊在大部分事情上還沒有共同語言，需要去逐步塑造，所以每次談點什么都是從0開始。但500強的高管團隊之間談點什么都有共同語言，比如談戰(zhàn)略有戰(zhàn)略框架，談新產(chǎn)品上市有新產(chǎn)品上市流程，談運營大家對運營的理解是一樣的，談預(yù)算大家都知道怎么回事。
以上六點就是這兩個團隊之間的區(qū)別，由創(chuàng)始人領(lǐng)銜的高管團隊和一個500強中國區(qū)的高管團隊從任務(wù)上就有根本不同，所以對高管團隊的塑造方式也非常不一樣。以上六個問題也都是創(chuàng)始人領(lǐng)銜的民企高管團隊在成長期間需要解決的問題。
不過，現(xiàn)在市面上大量的、關(guān)于團隊的各種框架，不是為了創(chuàng)始人領(lǐng)銜高管團隊設(shè)計的，而是為了“非高管團隊”設(shè)計的。如果用給“非高管團隊”的思維框架去指導(dǎo)高管團隊的建設(shè)，會產(chǎn)生很多誤導(dǎo)。
創(chuàng)始人領(lǐng)銜的高管團隊和一般的高管團隊不一樣，如果看不到區(qū)別，你的動作和方法就會有問題。
雖然對于高管團隊而言，都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但不代表不可以有相對標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的思維框架去看這個問題。
好的團隊，無論是球隊還是交響樂隊，都是需要花費很多時間訓(xùn)練的。以賽代練是個方法，但效果經(jīng)常是靠天吃飯。高管團隊也需要好的“訓(xùn)練方法”、“訓(xùn)練框架”。
有好的自我訓(xùn)練方法的高管團隊可以更快地成為有戰(zhàn)斗力的高管團隊。
作為一號位，如果你不干這事，就真的沒人管這事了，因為你占了高管團隊50%以上的權(quán)重。
二、揭開“真高管團隊”的面紗
真正的高管團隊?wèi)?yīng)該長成什么樣子？不同公司有著不同的形態(tài)。
有些公司一枝獨秀，往下發(fā)展就是孤家寡人； 有些公司屬于左膀右臂型，屬于二人轉(zhuǎn)型； 也有些團隊有點像常委會，大家禮尚往來，你有你的地盤，我有我的地盤； 還有些團隊是全明星團隊； 還有些團隊更像是事業(yè)合伙人團隊。
根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研問卷顯示，排在第一名的是左膀右臂團隊，第二名是“常委會”，第三名是一枝獨秀型團隊，第四名是事業(yè)合伙人團隊，第五名是群龍無首團隊，既不是利益團伙，也不是全明星團隊。
在群龍無首團隊中，每個人都認為自己是“首”，即便團隊其實是一盤散沙也沒有人提。
對于調(diào)研問卷中的自評結(jié)果，其實源于每個自評人的自我認知。所以，這個結(jié)果還是帶有主觀性的。如何讓結(jié)果變得客觀一點？旁觀者清。
因此，我們接下來會有一個互動環(huán)節(jié)。
房晟陶：自評為事業(yè)合伙人團隊的，誰愿意分享一下自己的經(jīng)驗？對其比較了解的，可以評價他說的是否是真的。
同學(xué)A：首先我們（5個人）在剛開始創(chuàng)業(yè)時就在設(shè)計事業(yè)合伙人這種激勵機制，雖然開始時我是最大股東也是唯一創(chuàng)始人，但對于高管，我們的每個發(fā)展階段都在不停迭代，用實際期權(quán)或者限制性股份來吸引人。
在發(fā)展過程中，我們的業(yè)務(wù)也從一個發(fā)展為四個，每個業(yè)務(wù)關(guān)鍵人都由原來的中層晉升到高管擔(dān)任了業(yè)務(wù)負責(zé)人。一般在晉升崗位時也都會給予相應(yīng)的激勵。
在決策機制方面，我們幾個合伙人基本從開戰(zhàn)略會到戰(zhàn)略分解都是一起進行的，所以初判結(jié)果相對比較穩(wěn)定。隨著公司不斷發(fā)展，我也相對省心不少。
房晟陶：作為事業(yè)合伙人，就一定要讓人家覺得自己是事業(yè)合伙人。但到底是不是合伙人還得經(jīng)歷時間以及很多事情的考驗。
有沒有自評為一枝獨秀型團隊的愿意分享一下？就是你能力太強。
同學(xué)B：一枝獨秀不是我評的，相比之下，我更認為自己是左膀右臂型的。
我們公司比較開放，高管能夠跟我提意見，說得對的我會聽，但現(xiàn)在讓我感到痛苦的是，我們從草根開始一起干事業(yè)的那批人，在后面這段時間沒有成長起來。
我還有一個問題，我對中層或者中層以下的人反而更有耐心，比如他們說一些事情我愿意花較多的時間解釋、溝通、交流。
我去其他城市會和城市經(jīng)理花4個小時去交流，但高管團隊可能只花5分鐘，只要他們說的事達不到我的預(yù)期我就罵他們一頓。我知道這是我的問題，可能是“希望越大失望越大吧”。
總之就是覺得很難在同頻道之間交流，發(fā)現(xiàn)在決策時能夠商量的人越來越少，這肯定有問題。
同學(xué)C：我有一個問題，一盤散沙和常務(wù)委員會的核心區(qū)別是什么？
拿我自己來說，我覺得我是“常委會”，又很擔(dān)心是“一盤散沙”，我沒有同學(xué)B的痛苦，因為我們的核心高管團隊每個月都可以diss我，提的問題很多，但問題是他們都說得很對卻又有很多問題解決不了。
這樣的話，他們算是常委還是散沙？
房晟陶：常委指的是，每個高管都比較厲害，可以獨當(dāng)一面，相互之間更多的是信息溝通的關(guān)系，同時團隊中的一號位對權(quán)力有絕對控制權(quán)。
一盤散沙，一方面指的是一個人在獨立性上沒那么強，一方面是相對來說互相之間的聯(lián)系性比常委會還低。常委會通過見面、通過權(quán)力的設(shè)置等，相互之間還是有些聯(lián)系的，但一盤散沙在這點上會比較弱。
我這里面說一點，對于真高管團隊的核心標(biāo)準(zhǔn)是什么，我沒有說哪個形式一定差或者一定好。
我衡量真高管團隊，首先看它是不是創(chuàng)業(yè)團隊（而不是個管理團隊），其次看它能否面對外界不確定性，帶領(lǐng)公司奪取一個個階段性的勝利；還有就是能否不斷引領(lǐng)組織進化更新；最后一點是，高管團隊的成員們是否都是成年人。
打個比喻，用一句話說就是，“真高管團隊”是一個善于把彎路走好的團隊，雖然走了很多彎路，但隊伍沒有走散，還是帶領(lǐng)公司找到路并取得一個個勝利。
外界環(huán)境很不確定，沒有直路。每個高管都認為按照自己建議的方向走，會是一條直路，但回望過去，會發(fā)現(xiàn)走的都是彎路。
不過，彎路也是路，誰的人生不走點彎路呢？
這對高管團隊的很多方面都有非常獨特的要求。那么，如何打造這樣的“真高管團隊”？有沒有方法和套路？根據(jù)我們的實踐，一般我會讓大家練習(xí)以下幾個問題：
你覺得你應(yīng)該如何建立高管團隊？其中最重要的幾點是什么？ 建立特別能打仗，特別能走彎路的團隊的要點是什么？ 你覺得打造真高管團隊，需要抓住哪些點？有什么方法、模型？
聽了前面幾位的分享之后，大家覺得哪個套路對自己比較有啟發(fā)？有誰愿意分享一下嗎？
同學(xué)D：我們的方式是事業(yè)合伙人型的，我成立公司時就在思考一個問題：這件事做成，我需要什么樣的核心能力？這些能力有哪些東西是我有的，哪些是我怎么努力都不可能有的？
基于這些核心能力，我見了很多人，最終選到了我想要的合伙人，加我總共4個。一個負責(zé)產(chǎn)銷，一個負責(zé)財務(wù)，一個負責(zé)研發(fā)，我主要負責(zé)我們整個組織的發(fā)展和HR方面的事務(wù)，以及戰(zhàn)略。
在第一天，我就對大家提出3個要求：
第一，每個人必須能獨當(dāng)一面； 第二，在各自的細分專業(yè)里不斷找到比你強的人； 第三，堅持我們的價值觀。
到討論后面戰(zhàn)略的時候我們需要新的合伙人。在這方面，我認為專業(yè)的管理者就是專業(yè)的管理者，只有真高管團隊才是合伙人，無論誰遇到挫折其他人都能扛一下，所以大家都能放心往前沖。
房晟陶：背后的氛圍和信任很重要。
同學(xué)D：我覺得最重要的是在團隊之間互相形成心理支撐。
同學(xué)E：那如果跟某個合伙人有意見分歧，比如產(chǎn)銷領(lǐng)域按照TA的決定走還是你的？
房晟陶：按照TA的。
同學(xué)E：對于找比自己強的人這點如何實際落地？你說的強指的是什么？我想到3種情況：第一，這個人局部比我強，但綜合不如我；第二，這個人的能力比我強，但資歷不如我；第三，這個人什么都比我強。
同學(xué)D：我說的強是能力比我強，但TA最重要的是承擔(dān)責(zé)任，而不是承擔(dān)能力。
同學(xué)E：但這種人不可能聽你的，現(xiàn)實中如何操作。要求每個人都找比自己強的人，這在現(xiàn)實中很難想象。
同學(xué)D：我覺得如果你自己愿意這么干，也真的這么干了，你下面的人也會這么干，那么這件事就完全可以成立，主要在于你自己信不信。你要不信，你就會覺得你下面的人也跟你一樣，就成不了。
房晟陶：我的理解是這樣，在各方面全面地超過你不太可能，合伙人的核心應(yīng)該是在某個方面可以領(lǐng)導(dǎo)你，你心甘情愿被TA在這方面領(lǐng)導(dǎo)就可以了。有些人會在價值觀領(lǐng)導(dǎo)你，有些人會在技術(shù)上領(lǐng)導(dǎo)你……用“強不強”這個詞會有些誤導(dǎo)。
同學(xué)D：我們合伙人在上面承擔(dān)這個責(zé)任，下面還有一級負責(zé)人，如果單純看待一級負責(zé)人的能力，就是高于合伙人的。找到比自己好的人就是找到能扛這個業(yè)務(wù)的人。
還有一個核心問題，你到底將招進來的人視為高管還是合伙人？角色不一樣，TA的心態(tài)也會不一樣。
房晟陶：你描述的合伙人有點像董事會的功能。我是董事，我可以能力不如你。
同學(xué)E：我絕對不招專業(yè)高手，因為這最終會變成團隊的最大瓶頸。
房晟陶：合伙人本質(zhì)上不是專業(yè)決策。
同學(xué)E：我補充一點，我認為打造高管團隊時多樣性很重要。我們的高管團隊中有一個人非常高，當(dāng)所有人投贊同票時他會投反對票，而且他習(xí)慣性投反對票，我們不但允許他投反對票，還客觀理性看待他提出的反對理由。一次次的反對理由里，有時候會非常接近問題本質(zhì)。
如果高管團隊形成一種所有人都往一處想的氛圍，就很容易跑到誤區(qū)。畢竟很多時候，真理往往掌握在少數(shù)人手中。
房晟陶：合伙人之間要不要互相為對方錯誤買單？如果你是合伙人，別人干壞事，你要不要買單？另外，合伙人可以辭退嗎？
在我看來，容易辭退的合伙人，就不是合伙人。大家要意識到一點：
如果把別人當(dāng)合伙人，就不能只想好處，對方如果有不好的地方，你如何承擔(dān)也是一個問題。
三、如何打造真高管團隊？
從7個要素發(fā)力
接下來，大家一起看我們總結(jié)的這個“如何打造真高管團隊”模型。當(dāng)你去打造一個真高管團隊的時候，以下7個要素是你可以發(fā)力的地方。
1.一號位
七個要素中排在第一位的是一號位。作為一號位，你可以在自己身上用力，因為你一個人基本上占到高管團隊有效性的50%以上。
所以，打造真高管團隊時千萬別再認為那是別人的事了，這首先是你自己的事。你做好了，自然能夠吸引同頻的人。
有一句話叫做，你若盛開蝴蝶自來。
高管團隊里，很關(guān)鍵一點就是一號位自己的進化能力，是否能夠吸引高量級的人才。
2.外部適應(yīng)性
第二個要素是大部分人在塑造高管團隊時容易忽視的——高管團隊外部適應(yīng)性。
公司發(fā)展到一定階段，一號位會占據(jù)非常重要的位置。唯一能夠跟一號位對抗的，就是“外部的適應(yīng)性”。當(dāng)高管團隊缺少外部視角、外部適應(yīng)性的時候，整個團隊的氛圍都會發(fā)生改變。
我給大家舉一個關(guān)于“一個團隊的溝通氛圍和外部適應(yīng)性的關(guān)系”的例子：
我接觸過一些華為退休的高管，從情商上來看，這些高管根本不怎么樣，他們說話時不會給人面子。這就是源于華為高管的“外部適應(yīng)性”——當(dāng)外部大敵當(dāng)前的時候，高管之間根本沒有時間把你的情緒放在第一位。
一般來講，外部很強的危機以及競爭，會很大程度上影響團隊氛圍；如果大家因為照顧團隊氛圍就改變以往簡單直接的溝通方式，相互之間首先照顧情緒，整個團隊很容易出問題。
從這個層面看，要想團隊發(fā)展得好，就要多留意多觀察整個團隊的外部適應(yīng)性。
3.使命愿景價值觀
使命愿景本質(zhì)上來自于外部適應(yīng)性，要解決的是你和世界的關(guān)系。對于企業(yè)而言，要將其變成整個組織的使命愿景。這樣下來，在內(nèi)部做事阻力就會減少，大家也會擰成一股繩，勁兒往一處使。
4.真高管
其實，高管們都應(yīng)該具有非常通用性的要求。什么樣的人是高管呢？
第一，具有強大的學(xué)習(xí)能力和自我超越能力。
第二，具有可以處理模糊混亂和變化的心力。
第三，能容得下別人，和而不同。
第四，有全局視角，有戰(zhàn)略共謀能力。
第五，系統(tǒng)思考能力是基本的。
第六，要具有組織領(lǐng)導(dǎo)力及變革領(lǐng)導(dǎo)力。
以上也是一號位和高管們?nèi)菀缀鲆暤囊恍┠芰σ蟆?/span>大家可以對照一下，自己平時有沒有忽視掉哪些。
5.場域
場域就是氛圍。好的場域有什么特點？它一定要有“生成性”。
場域一般可以從三個方面去衡量，一個是安全感和信任感，一個是意義感和興奮感，另外一個是方向感和紀(jì)律感。
在我看來，無論是哪種場域，都要判斷它是不是具有生成性。包含兩個方面，一個是能不能生成人才（氛圍比較滋養(yǎng)人的成長），一個是能不能生成好的決策，戰(zhàn)略決策也好組織決策也好。在這里需要注意的是，一定要有外部視角，不然這個場域就不一定對了。
6.共同語言
共同語言對我們的工作溝通來說是非常重要的。TA可能來自于“這個大廠”，也可能來自“那個大廠”，那TA到我這兒后我們相互之間的共同語言是什么，找到確認下來才能更好地配合。
共同語言分三個層次：
第一個層次，處于詞匯層面，無論內(nèi)部還是外部，大家說的話能夠?qū)Φ蒙希?/span>
第二個層次，表現(xiàn)在思維框架上，比如在文化、對組織、對戰(zhàn)略方面有沒有共同的思維框架；
第三個層次，是更底層的基本假設(shè)，一般是通過深度會談等方式去提高共同假設(shè)的一致性。
7.復(fù)雜關(guān)系
在第一部分講到過復(fù)雜關(guān)系，一般民營企業(yè)中這個問題比較多，一個標(biāo)志就是企業(yè)里有沒有一群“不可辭退之人”，可能是夫妻關(guān)系、兄弟姐妹關(guān)系等，這些人往往會影響到一號位。
如果你要建立一個有競爭力的高管團隊，這些復(fù)雜關(guān)系必須處理好，不然真正的人才不愿意趟這個混水。
為什么要把“打造真高管團隊”的7個因素連在一起？因為我發(fā)現(xiàn)很多時候單獨拿出其中一個要素去談對真高管團隊，作用不大。
每個公司都會遇到高管招聘及融入的問題。從我們的“真高管團隊框架”出發(fā)，一起思考下：
我們可以從哪些方面努力才能使高管外聘進來后比較容易存活下去？
有人說“使命愿景價值觀”，對于這一點，要在一開始就統(tǒng)一起來。你還要判斷TA的使命愿景價值觀和你之間的連接是什么。在大家持有共同的使命愿景價值觀時，去改變點什么，阻力會相對減少。
還有共同語言，語言統(tǒng)一才能更好地溝通交流，有利于解決問題，加強協(xié)作。
要讓外聘高管能夠成活，·，也會提高外聘高管的成活率。包容性是場域的一個好的特征，但光有包容也是不行的。
我們在招聘高管時，如果不從“外部適應(yīng)性”角度考慮公司下一步發(fā)展過程中有哪些戰(zhàn)略性能力要求，那外聘的高管在戰(zhàn)略上就沒有定位，這樣這些高管進來當(dāng)然不容易存活。
但如果有戰(zhàn)略性的定位，你會發(fā)現(xiàn)TA進來后大家都希望TA成功，因為“你成功我們公司才可以成功”。
所以，對于處理高管團隊的事情，包括外聘高管，“外部適應(yīng)性”這個視角至關(guān)重要。
我們再用這個真高管團隊7要素模型，來看看高管之間如果發(fā)生沖突可以從哪些方面入手去解決。
共同語言是一個方面。大家說話的方式不一樣，就容易發(fā)生矛盾?？梢砸牍餐乃季S框架（比如談戰(zhàn)略的框架、談人才的框架等）。
使命愿景價值觀也是一個去化解沖突的重要方面。如果大家之間有共同的使命愿景價值觀作為連接，對于短期的不同意見也就不會太在意。
還有一個是我要著重提的——外部危機。當(dāng)外部有敵人的時候內(nèi)部最容易團結(jié)，所以在平時一定要適時創(chuàng)造危機，培養(yǎng)大家的團結(jié)力。
除了以上幾個，一號位也可以作為化解矛盾沖突的突破口。在一枝獨秀團隊中，一號位就是解決所有問題的核心。
很多時候矛盾就是因為復(fù)雜關(guān)系而產(chǎn)生的，所以，去除復(fù)雜關(guān)系也是解決團隊內(nèi)部矛盾和張力的方式。
說到一號位這個要素，很多人會問，應(yīng)該在哪些方面去衡量一號位呢？或者說一號位應(yīng)該如何修煉自己呢？主要有以下7點：
第一是認知能力，你能不能有商業(yè)敏銳度，找到好的業(yè)務(wù)模式，能不能聽懂新事物，能不能學(xué)習(xí)。
第二是關(guān)系能力，一號位具不具備和高能級人才建立深度關(guān)系的能力。比如，一枝獨秀體現(xiàn)的很大一個問題是就是關(guān)系能力的問題。有些一號位能與中、基層員工關(guān)系處理得不錯，但無法與高能級的人員建立深度關(guān)系。
第三是慧眼識人及團隊想象。人才站在你面前你能否看得出來。
第四是生命意義和人生召喚。一號位究竟在追求什么？是補償性需求還是超越性需求。如果更多是補償性動機，那么公司使命愿景價值觀一般都不是真的。
第五是精力/生命力。
第六是結(jié)構(gòu)性缺位。（有些公司是沒有真正的一號位的）
第七是言行一致。這是我們衡量一號位的“品行”的一個基本面。
從創(chuàng)始團隊向真高管團隊進化轉(zhuǎn)化，是個長期持續(xù)的過程。
要想實現(xiàn)這個進化，一定要有戰(zhàn)略的牽引，以戰(zhàn)略來牽引這個高管團隊向哪個方向進化。另外，一定形成“首席組織官COO”功能，要有人（創(chuàng)始人+某個另外的人比如CHO）長期持續(xù)地去關(guān)注高管團隊進化的問題，把這件事當(dāng)作一個嚴(yán)肅的事。
這是一個持續(xù)的過程，而不是一個事件，也不是一段時間做得不錯就可以高枕無憂了。
我建議創(chuàng)始人兼CEO要把這件事當(dāng)作長期的焦點，把能否打造一個“真高管團隊”當(dāng)作衡量個人學(xué)習(xí)成長的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。
打個比喻來說，一號位個人學(xué)習(xí)成長是“修身”；“組織/企業(yè)”的學(xué)習(xí)成長就是“治國”；而“打造真高管團隊”就是連接“修身”與“治國”之間的“齊家”。
以上就是今天的分享，謝謝大家。
主辦方簡介—— 湖畔大學(xué)由柳傳志、馬云、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒九位企業(yè)家和著名學(xué)者共同發(fā)起創(chuàng)辦，旨在發(fā)現(xiàn)并訓(xùn)練具有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者。湖畔大學(xué)堅持公益性和非營利性，主張堅守底線、完善社會。
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