DSTE，是“Develop Strategy To Execution”的縮寫，即戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行，是一個(gè)端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，由華為提出并成功實(shí)踐。
DSTE實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的一體化打通，集成了華為各功能部門的管理，包括產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財(cái)經(jīng)部、質(zhì)量部等，確保了戰(zhàn)略管理的科學(xué)性和系統(tǒng)性，也確保了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化，有利于公司在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
DSTE體系的核心包括四個(gè)主要部分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估與復(fù)盤。這四個(gè)部分共同構(gòu)成了華為戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的完整流程。01
SP，是“Strategy Plan”的縮寫，即戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱為中長期發(fā)展計(jì)劃，時(shí)間跨度為從下一年度開始的5年時(shí)間。戰(zhàn)略規(guī)劃主要是結(jié)合戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和市場(chǎng)價(jià)值點(diǎn)制定業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的過程。在這個(gè)過程中，華為使用的工具是BLM，是“Business Leadership Model”的縮寫，即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。這個(gè)模型從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來識(shí)別出關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系，確保戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與市場(chǎng)和業(yè)務(wù)需求相匹配。華為的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團(tuán)隊(duì)的評(píng)審。- SP是對(duì)各部門長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的清晰體系，是根據(jù)公司的愿景，把各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源分配明確化、清晰化和正式化。
- SP是各部門重大決策和行動(dòng)的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作的龍頭。
- SP使各部門的管理團(tuán)隊(duì)與公司EMT團(tuán)隊(duì)就部門發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達(dá)成一致，上下對(duì)齊，避免戰(zhàn)略偏差。
- SP能保證各部門的行動(dòng)具備一致性。通過SP制定過程中的協(xié)商和裁定，可保證公司各部門的戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)一致，左右對(duì)齊。
02
BP，是“Business Planning”的縮寫，即年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是戰(zhàn)略解碼，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。戰(zhàn)略解碼（BP）是將戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和具體行動(dòng)的關(guān)鍵步驟。這個(gè)過程涉及到將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門和個(gè)人的具體任務(wù)和績效指標(biāo)。年度業(yè)務(wù)規(guī)劃使用工具和方法是BEM，是“Business strategy Execution Model”的縮寫，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型。這個(gè)工具通過對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯編碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法， 確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BP的規(guī)劃和制定是各個(gè)產(chǎn)品線和部門的年度重點(diǎn)工作之一。- 在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，結(jié)合SP的戰(zhàn)略規(guī)劃，BP可以落實(shí)來年的資金預(yù)算和人力部署，保證行動(dòng)和策略的一致性。
- BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動(dòng)，通過多個(gè)部門的交互，深入挖掘各部門來年的機(jī)會(huì)和威脅，有利于各部門捕捉市場(chǎng)機(jī)遇和降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。
- BP是各部門未來一年績效和KPI制定的主要依據(jù)，是指引各部門日常運(yùn)營的行動(dòng)綱領(lǐng)。
SP與BP的側(cè)重點(diǎn)有哪些不同？- SP側(cè)重戰(zhàn)略洞察 、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則、指明未來方向?yàn)橹鳌?nbsp;
- BP就是對(duì)應(yīng)SP之后的具體落地:，包括對(duì)應(yīng)的策略和行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算、組織KPI和個(gè)人PBC。這些環(huán)節(jié)互相支撐、層層相扣。
03
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控，主要是通過運(yùn)營和管理保證戰(zhàn)略落地。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，華為通過布陣、點(diǎn)兵、造勢(shì)等方式將戰(zhàn)略規(guī)劃付諸行動(dòng)，并在執(zhí)行過程中通過市場(chǎng)結(jié)果和關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)展來檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，進(jìn)行必要的調(diào)整。華為是如何進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的？主要是一報(bào)一會(huì)制度。'一報(bào)一會(huì)”的目的是讓管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用財(cái)務(wù)分析方法，通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的解讀，找到業(yè)務(wù)中存在的問題，并采取措施加以改進(jìn)。 “一報(bào)”是經(jīng)營分析報(bào)告，“一會(huì)'是經(jīng)營分析例會(huì)。經(jīng)營分析報(bào)告是高質(zhì)量經(jīng)營分析會(huì)的基礎(chǔ)。要想開高質(zhì)量的經(jīng)營分析會(huì)，必須提前寫出高質(zhì)量的經(jīng)營分析報(bào)告。經(jīng)營分析報(bào)告分為主報(bào)告和業(yè)務(wù)線報(bào)告。- 主報(bào)告：通常站在整個(gè)公司的視角，由經(jīng)營分析部負(fù)責(zé)，類似于軍隊(duì)里參謀長的角色，揭示業(yè)務(wù)存在的問題，描述清楚業(yè)務(wù)或戰(zhàn)役的目標(biāo)完成度、差距、問題、原因、預(yù)估、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。
- 業(yè)務(wù)線報(bào)告：由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，從各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)層面出發(fā)，描述清楚自己業(yè)務(wù)的目標(biāo)、問題和原因、策略、行動(dòng)計(jì)劃、人力和資源配置、以及重要項(xiàng)目的進(jìn)展，核心是解決業(yè)務(wù)存在的問題。
經(jīng)營分析例會(huì)在公司、經(jīng)營者、管理者和員工層面均發(fā)揮重要作用。- 對(duì)公司來說，'一報(bào)一會(huì)'是年度經(jīng)營計(jì)劃落地的抓手，服務(wù)于BP和SP，確保戰(zhàn)略落地。
- 對(duì)經(jīng)營者和管理者來說，“一報(bào)一會(huì)”作為一個(gè)重要的管理工具，可以提升經(jīng)營者和管理者的管理水平，提升組織的協(xié)作和行動(dòng)能力，提升業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)作能力，通盤審視KPI。
- 對(duì)員工來說，“一報(bào)一會(huì)”可以統(tǒng)一語言、統(tǒng)一工具、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一動(dòng)作，提高協(xié)作效率，促進(jìn)對(duì)財(cái)務(wù)管理知識(shí)的理解，提升職業(yè)化水平和技能。
04
戰(zhàn)略評(píng)估與復(fù)盤是在戰(zhàn)略執(zhí)行一段時(shí)間后，收集實(shí)際的市場(chǎng)結(jié)果和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，將戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，檢驗(yàn)戰(zhàn)略從制定、到解碼、執(zhí)行過程中的偏差，找到差距，進(jìn)行根因分析，制定針對(duì)性的對(duì)策，并加以持續(xù)改進(jìn)。與此同時(shí)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與復(fù)盤也能夠?qū)I(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律提煉出來，進(jìn)行復(fù)制與推廣，將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到下一個(gè)戰(zhàn)略管理周期，幫助企業(yè)把偶然成功變成必然成功。任正非曾說過：“用規(guī)則的確定性，來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性。一個(gè)企業(yè)最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。如何把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)轉(zhuǎn)變成能力，不在過去摔過的坑里重復(fù)摔跤，把成功的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模復(fù)制，必須依靠管理體系的持續(xù)進(jìn)化、持續(xù)進(jìn)行管理體系的全流程、全要素固化和優(yōu)化”。華為在分析會(huì)和總結(jié)中，要求求管理者和負(fù)責(zé)人首先從“擺數(shù)據(jù)、找差距'開始，聚焦差距和不足，找出自身的根本原因，做到持續(xù)改進(jìn)。對(duì)于那些不愿意或不能夠開展深度復(fù)盤的管理者，華為的做法是“讓其讓位”。
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