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01
DSTE的整體介紹
DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，IPD實現(xiàn)了各功能部門在產品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經部、質量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績效管理流程。
DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計劃）、年度業(yè)務計劃與預算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉移趨勢。年度業(yè)務計劃與預算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標聚焦，戰(zhàn)略解碼質量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結果，以結果為導向，戰(zhàn)略執(zhí)行質量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設。
圖1：戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE
DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元的中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。
在一次企業(yè)內訓中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內容之后，該企業(yè)董事長站起來總結和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復雜，但是很接地氣，因為企業(yè)的經營管理、目標管理和績效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務計劃確定的，執(zhí)行之后反過來驗證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃的有效性。DSTE其實使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃和企業(yè)經營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖。
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務。
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向。心中有詩和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
02
戰(zhàn)略規(guī)劃子流程
SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產品線、地區(qū)部、全球技術服務部、供應鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。
SP不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。
制定SP的目的如下：
提高管理效率。
在華為內部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”?！拔蹇础笔侵缚蹿厔?、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機會點及機會窗的戰(zhàn)略機會點?！叭ā笔侵付ㄎ磥淼哪繕恕⒍ㄎ磥淼牟呗?、定未來的戰(zhàn)略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。
SP的主要輸出有：
輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務預測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術與平臺戰(zhàn)略、質量策略、成本策略、交付策略等。
03
年度業(yè)務計劃與預算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關部門的資源利用效率得到提高，產品的目標更加明確，年度預算更加清晰。
公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運營情況、未來一年部門的目標、財務預算、產品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務策略、品牌策略、交付策略等內容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。
BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領。
BP的主要輸出內容有：
體系的目標、策略、行動計劃；
機會點到訂貨；
關鍵財務指標、預算、組織KPI。
為了使BP能夠承前啟后、上下對標，SP需輸入六個方面的內容到BP：
SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標；
戰(zhàn)略優(yōu)先級指導投資組合；
戰(zhàn)略舉措導出年度重點工作；
戰(zhàn)略目標落入年度KPI與PBC；
SP人力規(guī)劃導入BP人力預算；
SP預算導入BP全面預算。
如果說SP是基于市場洞察和大膽假設，對未來的美好藍圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計劃，是一個規(guī)范的科學管理過程，是一道數(shù)學題。
BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經營計劃數(shù)學題，通過經營分析持續(xù)提升經營質量，將經營目標轉化為經營結果的管理過程和系統(tǒng)，如圖2所示。
圖2：SP和BP的關系
關于SP和BP更詳細的對比內容，請參考表1。
表1：SP和BP的對比
SP的關鍵節(jié)點包含戰(zhàn)略洞察（類似于內部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產品與市場定位）、戰(zhàn)略機會點、業(yè)務設計、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。
BP就是對應SP之后的具體落地：機會點到訂貨市場目標、對應的策略和行動計劃、關鍵財務指標、財務預算和人力預算、組織KPI和個人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性，如圖3所示。
圖3：SP和BP的關鍵節(jié)點
以某產品線為例，SP向BP輸出的必要內容有：
關鍵任務以及子任務：關鍵舉措、任務清單、業(yè)務目標以及關鍵業(yè)務策略。
BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內容并形成匯報內容：
KPI/PBC。
04
管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程
管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題等。
管理IBP主要包括管理各項業(yè)務滾動計劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控。通過計劃預算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經營單元的有效管理。
管理重點工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃目標達成的關鍵性工作，如新的產品和解決方案開發(fā)、關鍵領域的變革項目、市場突破等。
管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC。
管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環(huán)管理。
管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關鍵戰(zhàn)略課題，需要將關鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應對。
管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經營分析會、BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導和績效評價等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結果體現(xiàn)于組織團隊、管理者的績效結果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
經營分析會是企業(yè)運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經營狀況進行分析，圍繞目標，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標能夠有效達成。
BP季度審視是在每個季度的財務指標統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為。
季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認為有必要進行跨部門協(xié)商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：
分析上季度各部門各項指標的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應的措施，包括競爭策略、季度預算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務。
通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，并且通過對各部門的資源調配來把握市場機會。
需要注意的是，不同時間維度的規(guī)劃和審視關注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預測的偏差，不應簡單否定，也許和時間長短、偶發(fā)事件等因素有關，需要仔細辨識。
05
DSTE的例行運作安排
華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個周而復始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當年4月到次年3月的運營時間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖4所示。
圖4：華為的DSTE邏輯圖/日歷圖
市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務活動。企業(yè)應該時刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機會進行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價值的洞見/ 戰(zhàn)略機會點，在SP和BP中引用其分析結論。因此，企業(yè)需要構建和逐漸完善市場洞察管理體系。
識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。
SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。
下面以公司層面的SP制定為例說明。
公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。
制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產品組合管理團隊）會議上將EMT決策總結傳達給產品線、地區(qū)和職能部門。
制定產品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。
CSP將是公司及各條線制定BP的指南。
產品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計，到關鍵任務、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計劃的全部內容。
其間有多個不同團隊層面的會議評審點，各會議評審所關注的內容不同。例如，產品線與區(qū)域就市場趨勢價值轉移及競爭等分析溝通，以期對市場機會和空間有個“碰撞”；產品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標、機會、關鍵問題等進行溝通，以期就戰(zhàn)略目標有較一致的訴求。
此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評審。
DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準。接著導出戰(zhàn)略衡量指標，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標方案及戰(zhàn)略宣講。
需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標，并且形成各個組織的KPI指標方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。
在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務計劃與預算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進行的是2022年的年度業(yè)務計劃與預算，依此類推。
如何在BP的制定中落實SP的各項輸入與要求？BP的制定流程如下：
次年3月，進行KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是SP和BP。
經營管理團隊通過以戰(zhàn)略落地經營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。
其中，戰(zhàn)略落地經營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：
對風險進行決策，確定應對方案，協(xié)調資源，并落實下一階段的工作任務。
戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進行糾偏以及階段性復盤，一般以季度為周期。主要活動有：
階段性復盤，提煉經驗和教訓，包括組織、流程、激勵機制。
總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預測、全面預算、人力預算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運作高效。
在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務領先模型）。年度業(yè)務計劃與預算的主要方法論是BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務計劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。
BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。
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