? 來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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新的一年已經開啟，很多人在公司新的戰(zhàn)略中完善著自己的年度業(yè)務計劃。
戰(zhàn)略確實很重要，它決定了企業(yè)的方向和未來的發(fā)展。
但很多人沒有意識到，比戰(zhàn)略目標更重要的，是規(guī)劃出戰(zhàn)略目標的過程。
吵出來的戰(zhàn)略，才會有能量
戰(zhàn)略是面向未來的，誰也不一定絕對正確。
很多時候，我們不理解彼此的業(yè)務，所以認為自己對，對方是錯。很多時候，只是我們不理解，不愿意聽而已。
一吵架，彼此一聽，大家就能互相站在對方的角度去理解全局。
戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，其實是把局部利益引到全局利益，從布朗運動變成有序運動的過程。
通過戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機制，讓高管都參與進去，平等的討論，有不同的觀點，能夠在討論中把你不同的觀點表達出來，也就是通過PK和吵架，亮出觀點，在PK的過程中，就理解了，原來我的業(yè)務影響到別人了。
很少人是特別壞、特別自私的，只是不理解而已，通過“吵架”，有了全局視野，認知地圖打開了。懂了以后，自然就會站在更高的層次上管理業(yè)務了。
全局觀往往是個能力問題，不是心態(tài)問題，我們通過戰(zhàn)略規(guī)劃中的PK，幫助大家建立這個思維能力。一起PK、共享、研討，最后達成一致，形成全局的妥協(xié)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的本質。
戰(zhàn)略應該是吵出來的，吵出來的戰(zhàn)略，才會有能量。
分出優(yōu)先級，是吵架的根源
在企業(yè)這個效率為先的組織中，任務永遠會有優(yōu)先級的問題。誰是戰(zhàn)略的優(yōu)先項，誰是非優(yōu)先項，這是吵架的根源。
如果關鍵的任務有十幾個，說明沒有戰(zhàn)略。都是重點，就是沒有重點。公司要往前發(fā)展，要贏清楚什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是戰(zhàn)略了。
如果列一個戰(zhàn)略任務清單：產品做好、供應鏈做好、渠道做好、服務做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重負。平攤資源是市場競爭中的大忌。所以說要看公司最初面臨的主要矛盾是什么。
企業(yè)最初的優(yōu)先項，是產品競爭力
公司最初面臨的主要矛盾是什么？其實是產品競爭力不足。
因為如果產品競爭力做不上去，其他的做得再好也沒有用。比如品牌營銷做得再好，產品競爭力不行，你用了一次再也不想買它了，有什么用？
所以在初期，其他方面的競爭力弱，可以先放一放，先做關鍵任務，就是提升產品競爭力。
華為手機開始做大的時候，品牌部想要錢做廣告，一分不給，只能借。任正非說口碑營銷，不讓做廣告，這才使得資源能夠聚焦到產品競爭力上去。
產品競爭力初步解決了以后，下一個核心戰(zhàn)略問題就是渠道。華為的專賣店，在一年之內星羅云布，鎮(zhèn)級店也比比皆是。大量投入決心要把零售店建立起來，這就是戰(zhàn)略。
再下一步，核心戰(zhàn)略轉為服務。當產品銷量足夠大時，再完美的體系也無法避免少量瑕疵品的產生。這時就需要重點建設服務體系、人員知識體系，就不要吝惜讓主管到店服務客戶，讓他們也接電話、修機器，把服務體系做到最好。
關鍵任務意味著公司所有的戰(zhàn)略資源都投放到關鍵業(yè)務單元，但每個部門都會有局部利益，整個組織在爭論和局部沖突中，就形成了戰(zhàn)略協(xié)同。
戰(zhàn)略聚焦意味著忍受不完美，局部的不完美，帶來組織整體戰(zhàn)斗力的最強。
通過吵架，組織局部就能接納不完美了，有點像“帶病生存”，但整個組織進化了。
華為公司的常態(tài)是，好像每年的問題都好大，每年都要瀕臨倒閉的感覺，很擔心，但是每年都在增長。然后對手死了，華為自己高速發(fā)展了。我們覺得對手挺好的，怎么不禁打就倒了，也不知道它怎么倒的。
后來總結發(fā)現(xiàn)，是華為把自己的核心競爭力做上去了，把問題一個個解決掉了。孫子兵法里面有一句話“不可勝在己，可勝在敵”，說的就是這個意思。
戰(zhàn)略無法落地，根因是沒有管理的抓手
很多老板經常在說，我們的戰(zhàn)略很清晰，就是員工執(zhí)行力不行。
實際情況往往是，老板認為自己很清晰，團隊說你根本不清晰。
根本原因是，戰(zhàn)略沒有一個落地的抓手。歸根結底，還是要利用管理體系，把這些管理起來。
有人說，華為只做兩件事情，一個是持續(xù)業(yè)務發(fā)展，不管是現(xiàn)在的手機，還是原來的運營商，還是未來的云和企業(yè)網。第二件事情是持續(xù)的在變革，在光景最好條件最足的時候，任正非投足夠的錢，引進西方公司的管理來持續(xù)變革。
很多企業(yè)的關鍵問題是，在光景好的時候忘記了第二件事情。
變革到底有什么規(guī)律？用任正非的話來講就是，用規(guī)則的確定性來應對結果的不確定性，企業(yè)家本質上都在學規(guī)則。
華為引入DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程，就是在學規(guī)則。
DSTE是用于戰(zhàn)略管理的流程，這項流程2011年正式從IBM引入華為公司內，華為手機銷售額從0突破到520億美元的近十年時間中，這個流程曾經很長一段時間是由余承東親自來掌控的。
DSTE是戰(zhàn)略規(guī)劃流程，BLM是戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，DSTE流程和BLM就是戰(zhàn)略的抓手，也是戰(zhàn)略規(guī)劃參與者們吵架的依據(jù)。
戰(zhàn)略規(guī)劃必須吵架，但是吵架又不能漫無邊際的吵，得在一個軌道和一定的規(guī)則下吵，這個吵架的軌道就是DSTE，吵架的規(guī)則就是BLM。
DSTE和BLM是吵架的軌道和規(guī)則
在DSTE流程中，從市場洞察到中長期戰(zhàn)略規(guī)劃我們叫做SP。
4月開始市場洞察，6月到8月是確定戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型），9月到10月是集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同，10月批準戰(zhàn)略規(guī)劃，11月導出戰(zhàn)略衡量指標，12月簽署戰(zhàn)略歸檔件，1月制定KPI指標方案。
戰(zhàn)略規(guī)劃SP ▲
SP圍繞的主題，是中長期資源分配的方向和重點。在4到9月整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，M1是戰(zhàn)略指導，包括產品線和地區(qū)性組合指導，以及高層投資意義。M2是中途檢查點，包括初步產品線優(yōu)先投資、產品線與地區(qū)的協(xié)調。
M3就是PL/GTS/FunctionalSP批準，包括產品線、地區(qū)和職能滿足EMT優(yōu)先事項的0-5年期資源需求，以及需求暫時批準、待批準公司SP時最終權衡。M4是C-SP批準，包括公司資源集合(人力資源和資本）批準，以及最終權衡和最終的產品線、地區(qū)和職能資本配置。
這是戰(zhàn)略層面的規(guī)劃節(jié)奏，在這之后是戰(zhàn)略解碼到年度業(yè)務計劃和預測，在10月到12月之間，包括SP向BP輸入，機會點到訂貨，制定BP、戰(zhàn)略解碼導出重點工作（BEM模型）、制定全面預算、制定人力預算，制定KPI目標值，BP與述職，PBC溝通與簽署。
戰(zhàn)略的管理執(zhí)行與監(jiān)控活動有管理IBP（Integrated Business Planning，集成管理計劃），例行決策，BP與預算半年審核，跟蹤與閉環(huán)。其中管理IBP的內容包括：管理滾動業(yè)務計劃、管理財務預算、管理人力預算、管理重點工作（BEM方法）、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題。整個戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控中，用高管PBC績效輔導和高管PBC績效評價推動。
DSTE流程有些特點，或者說優(yōu)點：
華為采用的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，是BLM，即商業(yè)領導模型。BLM的起點是發(fā)現(xiàn)差距和市場機會，終點是在市場上活動后的結果，價值觀和領導推動了整個過程。
BLM商業(yè)領導模型需要的組織領導力是指，干部要具有“變革領導力”、“愿景領導力”、“整合領導力”，群體戰(zhàn)略洞察力與科學決策力，經營管理能力、新業(yè)務拓展內生轉型動力，跟上行業(yè)和競爭變化的形勢。BLM商業(yè)領導模型里面的價值觀要素意味著，價值觀是決策與行動的基本準則，杜絕機會主義的牽引。
BLM的第一階段是戰(zhàn)略制定，第二階段是戰(zhàn)略執(zhí)行。
戰(zhàn)略制定部分包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計，執(zhí)行部分包括氛圍/文化、關鍵任務依賴關系、正式組織和人才，這些都幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考、務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。
BLM的邏輯是回答三個問題：現(xiàn)在哪里？準備去哪里？怎么去？
現(xiàn)在哪里就是差距分析和市場洞察，差距分析的內容是業(yè)績差距和機會差距，市場洞察是基于現(xiàn)在看未來。準備去哪里就是戰(zhàn)略意圖。怎么去就是創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計和戰(zhàn)略執(zhí)行。
BLM的四個基本原則是：
戰(zhàn)略目標就是期望，市場結果就是現(xiàn)實。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。差距分析其實是對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個檢驗，通過差距分析能更深入的了解自身。
業(yè)績差距是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述，業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計，主要是要提高效率及運營水平。
機會差距是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。一個是量的差距，一個是質的差距。
總結
總的來說，戰(zhàn)略管理就是一個從戰(zhàn)略制訂，到戰(zhàn)略展開，然后是戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控，最后是戰(zhàn)略評估的過程，而戰(zhàn)略評估是下一年戰(zhàn)略制訂的基礎，這是螺旋式上升的過程。
戰(zhàn)略制訂生成SP，包括戰(zhàn)略方向、業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和變革戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略展開生成BP，包括年度產品與解決方案規(guī)劃、年度平臺與技術規(guī)劃、年度市場和銷售規(guī)劃、年度訂貨預測和預算、年度組織規(guī)劃、年度人才規(guī)劃、流程與IT規(guī)劃。
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控包括，集成產品開發(fā)、平臺/技術開發(fā)與研究、市場和銷售管理、財務/人力核算與監(jiān)控、組織優(yōu)化實施、職位與任職、人才獲取與配置、學習與發(fā)展、流程與IT管理。
戰(zhàn)略評估輸出績效審視，包括項目績效審視、團隊與組織績效管理和個人績效管理，另外管理體系的評估也在戰(zhàn)略評估的范圍里面。
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的意義在于，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引持續(xù)有效增長。
戰(zhàn)略規(guī)劃部，一方面要成為企業(yè)的知識領導，另一方面要驅動變革。不同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部的地位和作用是不同的。
在知識領導方面，不同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部扮演著不同的角色：規(guī)劃流程護衛(wèi)者、“救火隊員”型顧問、積極的審核者、業(yè)務設計工程師和價值增長驅動者。
在驅動變革方面，不同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部承擔著不同的任務：溝通目標/規(guī)劃和時間安排、設計工具/監(jiān)控、流程設計/培訓/舉措支持/試行和變革倡導者。
通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃成功了，既成為知識領導方面的價值增長驅動者，也成為了變革驅動中的變革倡導者。
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