開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE
華為的管理思想受到業(yè)界廣泛的，有很多專家學者和企業(yè)界人士研究，畢竟凝結(jié)了如此多的頂級咨詢公司智慧。DSTE(Develop Strategy to Execute )開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。
開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是華為一級流程的其中之一，流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為中長期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務計劃與預算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績及管理體系評估。
開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、執(zhí)行并監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標、與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃SP主要方法論是“業(yè)務領先模型”Business Leadership Model，BLM。戰(zhàn)略規(guī)劃輸出戰(zhàn)略目標，輸出我們的戰(zhàn)略舉措，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉(zhuǎn)移趨勢。
所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的，如果你對自己當前很滿意，是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點。
然后看戰(zhàn)略維度，如果你要做的是公司級戰(zhàn)略，那么將會從市場洞察來進行入手；如果你要做的是業(yè)務級的戰(zhàn)略，可能會從戰(zhàn)略意圖來入手。
BLM包括了戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計等模塊，用于業(yè)務戰(zhàn)略的開發(fā)，對業(yè)務差距進行識別，對市場進行多維度、多視角的洞察，并形成戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出。
戰(zhàn)略意圖是什么呢？
是領導人畫了一個圈，告訴你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以會導出愿景、長期戰(zhàn)略目標、短期目標。
而戰(zhàn)略的制定落腳點在什么呢？
在業(yè)務設計。業(yè)務設計就是俗稱的商業(yè)模式，它不是公司級的，是業(yè)務級的。沒有人會問華為公司的商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的商業(yè)模式是什么。只會問聯(lián)想的筆記本電腦商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的PC機商業(yè)模式是什么。所以“商業(yè)模式”的真正詞語叫業(yè)務設計，它是整個戰(zhàn)略的落腳點。
戰(zhàn)略解碼主要方法論是“業(yè)務執(zhí)行力模型”Business Execution Model，BEM，年度業(yè)務計劃BP不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。戰(zhàn)略解碼輸出戰(zhàn)略目標，輸出我們的戰(zhàn)略舉措，確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。
當戰(zhàn)略制定完成之后，就需要通過戰(zhàn)略展開來進行分解。也就是戰(zhàn)略解碼。BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。
戰(zhàn)略解碼是什么呢？
就是幫助執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的關系的過程。
戰(zhàn)略解碼的產(chǎn)出是什么呢？
為了支撐戰(zhàn)略，必須要完成的關鍵任務是什么，以及這些任務分別都跟哪些人有依賴關系，需要用搞定人的方式去達成事。所以解碼的輸出，就是我們的關鍵任務跟依賴關系。
這個環(huán)節(jié)的目的是為了通過解碼實現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略對齊到落地的過程。這個過程中有非常多的方法，華為也試過很多，有平衡計分卡，也有瓶頸突破法。方法不是很重要，但要關注里面有一些核心的輸出點，怎么來驗證我們解碼是不是解完了。
如果戰(zhàn)略解碼解完了，應該可以輸出一張從公司到基層單位的一個戰(zhàn)略戰(zhàn)術分解圖。上級部門的戰(zhàn)術如果不能分解成下級部門的戰(zhàn)略，說明這個戰(zhàn)術就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過匹配完成上級部門的戰(zhàn)略，那么說明我們解碼解的不夠完全。所以要驗證是不是第二層的戰(zhàn)術都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。
在這個解碼過程中，有幾個核心的點：一個是找到關鍵任務，關鍵任務就是戰(zhàn)術；第二個是要跟當前的組織能力結(jié)合起來，把任務落實到相應的組織和責任人。
因為在華為，對經(jīng)營是這么定義的：經(jīng)營就是不斷地運行你的流程，找到其中的瓶頸約束環(huán)節(jié)，并不斷突破它。
一個企業(yè)的經(jīng)營效率是被你最薄弱那個環(huán)節(jié)所制約著，如果突破了這個瓶頸的關鍵任務，那么就會直接促進整個戰(zhàn)略的達成。
而且，在任何一個行業(yè)中，如果某一個鏈條上一旦有大幅的提高效率的新技術，整個領域的核心競爭力就會完全變化。所以瓶頸的突破，將會是非常重要的戰(zhàn)略突破點。戰(zhàn)略解碼可能會解很多次，從公司分解到各個BU，從各個BU分解到各個產(chǎn)品，它可能會逐層分解，最后完成到各個部門的關鍵戰(zhàn)術執(zhí)行任務上。
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，會重點布陣點兵，進行相應的目標矯正，進行流程化組織管理，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。
之后需要布陣、點兵、造勢，也就是組織結(jié)構(gòu)、人才，組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎。
這里看到的是華為的一套戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM，它其實是把很多關鍵任務的落實用一套PDCA的方式來進行相應的閉環(huán)。
這個過程中，有幾個非常重要的工作需要落實。
第一個工作是財務核算。因為商場中需要用商業(yè)的語言，而財務就是真真正正驗證我們的結(jié)果，是彌補差距的關鍵的證據(jù)。所以第一個重要的工作是要做財務測算。
第二個在經(jīng)營執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要動作就是復盤。復盤的原因可能是由于前期信息不全，或組織能力不匹配，執(zhí)行的結(jié)果沒有達到預期。也有可能是因為外部環(huán)境、競爭對手和客戶的需求發(fā)生了變化，需要動態(tài)調(diào)整。
第三個重要的環(huán)節(jié)就是組織管理能力。
什么叫組織能力呢？
組織能力就是通過業(yè)務流的方式，讓大家能夠有序協(xié)作起來，而不需要通過干預。
要實現(xiàn)強大高效的組織能力，對流程管理、IT平臺，還有會議管理，都有很多要求。華為公司僅僅IT部門就有好幾千號人，他們有效組織了公司的各個業(yè)務流，也幫助華為公司能夠高效運作。
同時，會不會開會，也是經(jīng)營能力的一個很好的衡量。
戰(zhàn)略評估會輸出組織績效管理的KPI以及我們個人考核的KPI，需要敏捷迭代、反思改進。
最后用市場結(jié)果進行驗證。
如果市場的結(jié)果跟前期的差距并沒有完全匹配，就需要通過戰(zhàn)略復盤來進行糾偏；即便是匹配的，也需要通過復盤來進行不斷地迭代，來支撐我們長期的發(fā)展。
所以這個模型，它其實是一個端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。
同時有兩條橫杠需要關注，就是領導力為根本，價值觀為基礎。那么這兩條橫杠是IBM在華為公司經(jīng)過實戰(zhàn)之后專門增加上的，因為這個是在華為公司能夠成功的核心之一。
戰(zhàn)略評估也就是很多人經(jīng)常說的叫績效管理，論功行賞的過程。
這個過程，其實很多公司經(jīng)常容易犯很多錯誤。
因為很多公司的績效管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常是脫節(jié)的，績效管理經(jīng)常在組織維度去做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩邊的評價機制不太一樣。
績效管理一定是圍繞著戰(zhàn)略目標是否達成，有沒有幫助戰(zhàn)略推進。所以在前面整個的這個過程中，其實我們的管理是分別有不同的一個步驟的。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼：
第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計，業(yè)務管理團隊研討和梳理出關鍵任務，進而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。
第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經(jīng)營計劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務執(zhí)行力模型）。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。
第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼和制定相應PBC的過程。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖；
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務；
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向。心中有詩歌和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
? 若喜歡"卓越星學堂"的分享，記得點亮在看哦...
心里藏著小星星，生活才能亮晶晶?
聯(lián)系客服
