? 來源：《規(guī)則》
戰(zhàn)略規(guī)劃是眾多流程中的一個，幾乎人人都知道戰(zhàn)略很重要，它決定了企業(yè)的方向和未來的發(fā)展。
但很多人沒有意識到，比戰(zhàn)略更重要的，是規(guī)劃出戰(zhàn)略的過程。
“吵”出來的戰(zhàn)略才有能量
戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，其實是把局部利益引到全局利益，從布朗運動變成有序運動的過程。
就戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機制來說，過程比結(jié)果重要。通過這套流程，讓高管都參與進去，平等地討論，在討論中把各自不同的觀點表達出來，也就是通過PK和“吵架”，亮出各自的觀點?！俺臣堋钡倪^程很重要，“吵架”過后，大家就知道彼此的觀點了。
戰(zhàn)略是面向未來的，誰也不一定絕對正確。很多時候，我們因為不理解彼此的業(yè)務(wù)，所以認為自己是對的，對方是錯的。很多時候，我們只是不理解，不愿意聽而已。一“吵架”，彼此一聽，大家就能互相站在對方的角度去理解全局。
有沒有全局觀往往是能力問題，不是心態(tài)問題。戰(zhàn)略規(guī)劃中的PK，可以幫助大家提升這個能力。一起PK、共享、研討，最后達成一致，形成全局的妥協(xié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)。
因此，戰(zhàn)略應(yīng)該是“吵”出來的，“吵”出來的戰(zhàn)略才有能量。
一、分出優(yōu)先級是“吵架”的根源
在企業(yè)這個效率為先的組織中，任務(wù)永遠會有優(yōu)先級的問題。誰是戰(zhàn)略的優(yōu)先項，誰是非優(yōu)先項，是“吵架”的根源。
如果關(guān)鍵的任務(wù)有十幾個，說明沒有戰(zhàn)略。都是重點，就是沒有重點。公司要想往前發(fā)展，就要想清楚什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是戰(zhàn)略了。
如果公司的戰(zhàn)略任務(wù)清單是：產(chǎn)品做好、供應(yīng)鏈做好、渠道做好、服務(wù)做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重負。平攤資源是市場競爭中的大忌，所以在設(shè)定任務(wù)的優(yōu)先級時要看公司最初面臨的主要矛盾是什么。
二、企業(yè)優(yōu)先項是產(chǎn)品競爭力
公司最初面臨的主要矛盾是什么？其實是產(chǎn)品競爭力不足。
因為如果產(chǎn)品競爭力做不上去，其他的做得再好也沒有用。比如即使品牌營銷做得再好，但如果產(chǎn)品競爭力不行，你用了一次再也不想買它了，也沒有用。所以在初期，其他方面的競爭力弱可以先放一放，先做關(guān)鍵任務(wù)，就是提升產(chǎn)品競爭力。
華為手機開始想做大的時候，想要花錢請明星做廣告，但公司一分錢不給，只能借。任正非說運用口碑營銷，不讓做廣告，這才使資源聚焦到產(chǎn)品競爭力上。產(chǎn)品競爭力不足的問題初步解決了以后，下一個核心戰(zhàn)略問題是渠道。華為的專賣店在一年之內(nèi)星羅云布，鎮(zhèn)級店也比比皆是。公司大量投入，決心要把零售店建立起來，這就是戰(zhàn)略。
再下一步，核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為服務(wù)。當(dāng)產(chǎn)品的銷量非常大時，再完美的體系也無法避免少量瑕疵品的產(chǎn)生。這時就需要重點建設(shè)服務(wù)體系，把服務(wù)體系做到最好。
往往公司會將大量的戰(zhàn)略資源投放到關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，但每個部門都會有局部利益，整個組織在爭論和局部沖突中，就形成了戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略聚焦意味著忍受不完美，局部的不完美帶來了組織整體戰(zhàn)斗力的最強。
通過“吵架”，組織局部就能接納不完美了，有點像“帶病生存”，但整個組織進化了。
華為公司的常態(tài)是，從內(nèi)部看好像每年的問題都很大，感覺每年都瀕臨倒閉，很令人擔(dān)心。但是從外部看，華為每年都在高速增長，而對手倒閉了。
后來總結(jié)發(fā)現(xiàn)，是華為把自己的核心競爭力做上去了，把問題一個個解決了?！秾O子兵法》里面有一句話“不可勝在己，可勝在敵”，說的就是這個意思。
三、戰(zhàn)略無法落地，根因是沒有管理的抓手
很多老板經(jīng)常說，我們的戰(zhàn)略很清晰，但員工的執(zhí)行力不行。實際情況往往是，老板認為戰(zhàn)略很清晰，而團隊覺得不清晰。根本原因是，戰(zhàn)略沒有一個落地的抓手。歸根結(jié)底，還是要利用管理體系，把這些管理起來。
有人說，華為只做兩件事情：第一件事情是持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)，不管是現(xiàn)在的手機，還是原來的運營商，還是未來的云和企業(yè)網(wǎng)；第二件事情是持續(xù)變革，在光景最好、條件最足的時候，任正非投大量的錢引進西方公司的管理體系來持續(xù)變革。很多企業(yè)的關(guān)鍵問題是，在光景好的時候忘記了第二件事情。
變革到底有什么規(guī)律？用任正非的話來講就是，用規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性，企業(yè)家本質(zhì)上都在學(xué)規(guī)則。華為引入DSTE流程，就是在學(xué)規(guī)則。DSTE是用于戰(zhàn)略管理的流程，這個流程2011年正式從IBM引入華為。在華為手機的銷售額從0到520億美元的近十年時間中，這個流程一直是支撐余承東成功的有力手段。
《規(guī)則》
DSTE和BLM是“吵架”的軌道和規(guī)則
DSTE是戰(zhàn)略規(guī)劃流程，BLM是戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，DSTE和BLM就是戰(zhàn)略的抓手，也是戰(zhàn)略規(guī)劃參與者“吵架”的依據(jù)。
做戰(zhàn)略規(guī)劃時必須吵架，但是不能漫無邊際地“吵”，得在一個軌道和一定的規(guī)則下“吵”。這個“吵架”的軌道就是DSTE，“吵架”的規(guī)則就是BLM。
一、明確“吵架”的軌道：DSTE流程
在DSTE流程中，從市場洞察到中長期發(fā)展規(guī)劃叫作SP。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的全景圖
SP圍繞的主題，是中長期資源分配的方向和重點。在4～9月整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，有四個重要的關(guān)鍵節(jié)點：
（1）M1是戰(zhàn)略指導(dǎo)，包括產(chǎn)品線和地區(qū)性組合指導(dǎo)，以及高層投資意義。
（2）M2是中途檢查點，包括初步產(chǎn)品線優(yōu)先投資、產(chǎn)品線與地區(qū)的協(xié)調(diào)。
（3）M3是PL/GTS/Functional （產(chǎn)品線/全球服務(wù)/職能部門）對SP的批準，包括產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門滿足EMT優(yōu)先事項的0～5年期資源需求，以及需求暫時批準，待批準公司SP時最終權(quán)衡。
（4）M4是C-SP批準（公司戰(zhàn)略規(guī)劃部批準），包括公司資源集合（人力資源和資本）批準，以及最終權(quán)衡和最終的產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門資本配置。
這是戰(zhàn)略層面的規(guī)劃節(jié)奏，在這之后是戰(zhàn)略解碼到年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)測，在10～12月，包括SP向BP輸入，機會點到訂貨。制訂BP，戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作（BEM），制定全面預(yù)算，制定人力預(yù)算，制定KPI目標值，BP與述職，PBC溝通與簽署。
戰(zhàn)略的管理執(zhí)行與監(jiān)控活動有管理IBP（integrated business planning，集成管理計劃），例行決策，BP與預(yù)算半年審核，跟蹤與閉環(huán)。
其中管理IBP的內(nèi)容包括：管理滾動業(yè)務(wù)預(yù)測與計劃、管理財務(wù)預(yù)算、管理人力預(yù)算、管理重點工作、管理組織KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題。在整個戰(zhàn)略的管理執(zhí)行與監(jiān)控中，用高管PBC績效輔導(dǎo)和高管PBC績效評價推動。
DSTE流程有以下特點，或者說優(yōu)點。
1.會議管理日歷化，確保各級管理體系運作高效。
2.公司各部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃時采用統(tǒng)一的方法和模型（BLM）。
3.將SP、BP、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點工作、KPI、PBC、述職等銷售線有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序。
4.通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略與重點工作、KPI、PBC有效銜接，確保戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
5.沿著DSTE流程進行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算等的決策授權(quán)。
二、明確“吵架”的規(guī)則：BLM模型
BLM的起點是發(fā)現(xiàn)差距和市場機會，終點是在市場上活動后的結(jié)果，價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力推動了整個過程。
BLM需要領(lǐng)導(dǎo)力是指，干部要有變革領(lǐng)導(dǎo)力、愿景領(lǐng)導(dǎo)力、整合領(lǐng)導(dǎo)力、群體戰(zhàn)略洞察力、科學(xué)決策力、經(jīng)營管理能力和新業(yè)務(wù)拓展內(nèi)生轉(zhuǎn)型動力，能夠跟上行業(yè)和競爭變化的形勢。BLM里面的價值觀要素意味著，價值觀是決策與行動的基本準則，杜絕機會主義的牽引。
BLM的第一階段是戰(zhàn)略制定，第二階段是戰(zhàn)略執(zhí)行。
戰(zhàn)略制定部分包括差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計。戰(zhàn)略執(zhí)行部分包括氛圍與文化、關(guān)鍵任務(wù)和依賴關(guān)系、正式組織和人才。這些都幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中系統(tǒng)地思考，務(wù)實地分析，進行有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
BLM的邏輯是回答三個問題：現(xiàn)在在哪里？準備去哪里？怎么去？
回答“現(xiàn)在在哪里”就是進行差距分析和市場洞察，差距分析的內(nèi)容是業(yè)績差距和機會差距，市場洞察是基于現(xiàn)在看未來。回答“準備去哪里”就是明確戰(zhàn)略意圖?！霸趺慈ァ本褪锹窂胶头椒ǎ▌?chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行。
BLM的四個基本原則是：
1.戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。
2.以差距為導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。
3.戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果。
4.終年持續(xù)不斷，讓組織學(xué)習(xí)成為持續(xù)不斷的過程。
戰(zhàn)略目標就是期望，市場結(jié)果就是現(xiàn)實。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望之間差距的一種感知。
差距分析其實是對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個檢驗，通過差距分析能更深入地了解自身。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述，業(yè)績差距常?？梢杂酶咝У膱?zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計，主要是要提高效率及運營水平。
機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估，填補機會差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。一個是量的差距，一個是質(zhì)的差距。
比戰(zhàn)略更重要的，是規(guī)劃出戰(zhàn)略的過程。很多企業(yè)戰(zhàn)略無法落地的背后，實際上是對戰(zhàn)略解碼的不充分、不清晰。而一輪輪在規(guī)則和軌道雙重管控下的“吵架”，就是集眾人智慧，讓戰(zhàn)略逐漸明晰、落地的最好途徑。
您的企業(yè)是否有戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地方面的困惑？增長機會到底在哪，如何讓大家都看到機會？
每次會議只有固定一兩人說話怎么辦？如何營造人人發(fā)聲的“吵架”氛圍？高管如何共識？
2月25日-26日，喬諾將于上海、深圳舉辦《倍增·戰(zhàn)略研討會》，解決企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的常見問題，讓每一個業(yè)務(wù)單元成為企業(yè)增長的發(fā)動機，歡迎您屆時前來學(xué)習(xí)溝通。
