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DSTE戰(zhàn)略管理變革是企業(yè)面對更加嚴(yán)峻、更加復(fù)雜的外部環(huán)境下，整體上實(shí)現(xiàn)集成化、動(dòng)態(tài)化、數(shù)字化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變過程。

如果說以往的管理變革重在重塑創(chuàng)新價(jià)值流、營銷價(jià)值流、供應(yīng)鏈價(jià)值流、人力資源價(jià)值鏈等，那么，DSTE管理變革重塑的就是企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流”，從而使企業(yè)在未來白熱化的競爭中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

DSTE 是華為17的一級流程的其中之一，DSTE 包括三個(gè)二級流程：戰(zhàn)略規(guī)劃流程（SP，Strategy Plan） ，年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP，Business Plan）和戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控。

謝寧老師認(rèn)為，整個(gè)大流程的主要輸入為“市場洞察”，主要輸出為SP、BP、預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、組織KPI、高管績效目標(biāo)和執(zhí)行與監(jiān)控報(bào)告。

其中BLM模型是戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵工具，“戰(zhàn)略解碼”是連接戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關(guān)鍵動(dòng)作。

一片地一年沒有人管，就會(huì)變得雜草叢生；一個(gè)組織如果長期沒有人管，也會(huì)各自為戰(zhàn)，變得很混亂。這就是自然界熵增的法則，事物會(huì)變得很無序。

很多企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)辦公室政治、內(nèi)耗這些原因，就是因?yàn)槊總€(gè)人都在自主的玩著自己的小游戲，于是就出現(xiàn)了混亂和無序。而管理恰恰是對抗自然，實(shí)現(xiàn)熵減的過程，是一套由無序走向有序的過程。

我們?nèi)绻?guī)定了這塊地只能種玉米，其它不是玉米的雜草統(tǒng)統(tǒng)都要被除掉；如果規(guī)定今天這個(gè)課堂只講戰(zhàn)略的話題，大家就不會(huì)聊其它的八卦?，F(xiàn)在的社會(huì)又恰恰是一個(gè)機(jī)會(huì)很多但成功概率很小的時(shí)代，人人都充滿了自主性，又充滿了焦慮。

在這個(gè)時(shí)候，選擇就變得很重要。所以在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，戰(zhàn)略就成為一個(gè)很重要的工作。它在無序中給我們一個(gè)方向，讓大家能夠朝著同一個(gè)方向走，能夠幫助企業(yè)選擇高價(jià)值的區(qū)域，并持續(xù)做出正確的選擇。什么是戰(zhàn)略呢？

其實(shí)戰(zhàn)略也并沒有那么復(fù)雜。

戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，動(dòng)態(tài)的尋找自身的定位。戰(zhàn)略管理就是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，一套以終為始的過程，所以它也是一套向死而生的過程。

謝寧老師認(rèn)為，DSTE幫助中國企解決幾個(gè)核心問題：
1.能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司/事業(yè)部/分公司的戰(zhàn)略;
2.掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法;
3.學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);
4.懂得如何將戰(zhàn)略焦點(diǎn)工作落實(shí)為行動(dòng)方案，由行動(dòng)方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。

• 根據(jù)產(chǎn)品線、銷售線經(jīng)洞察所提供的預(yù)測數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略部制定出企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和競爭地位初步意見并向EMT呈現(xiàn)。
• 在M1中，EMT論證華為企業(yè)戰(zhàn)略方向：投資優(yōu)先排序、戰(zhàn)略關(guān)鍵問題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序。
• 公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)議上將EMT決策總結(jié)傳達(dá)給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門。

• 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定自己的中長期發(fā)展計(jì)劃，明確關(guān)鍵破局問題，并在C-PMT會(huì)議及EMT/IRB會(huì)議（M2和M3）上進(jìn)行討論。
• 公司戰(zhàn)略部為產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持。
• 公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。

• 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門為自己的計(jì)劃制定一個(gè)執(zhí)行摘要，作為CSP的一部分。
• 公司戰(zhàn)略部將產(chǎn)品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業(yè)投資組合戰(zhàn)略、企業(yè)資源需求與配置，明確關(guān)鍵任務(wù)和藍(lán)軍專題。
• CSP經(jīng)C-PMT組織論證，并在EMT M4會(huì)議上審議通過。
• CSP將是公司及各條線制定BP的指南。

• 9月，BP與述職開始啟動(dòng)籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、經(jīng)營管理規(guī)則。
• 9月底、10月初啟動(dòng)全面預(yù)算評審，SP向BP輸入，10—11月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11—12月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿評審。
• 12月，根據(jù)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算。
• 次年1月，進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和高管PBC。
• 次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。

• 匯報(bào)關(guān)鍵人物的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預(yù)警），并確定下一步策略。
• 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一階段的工作任務(wù)。

• 審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性，根據(jù)進(jìn)展不斷調(diào)整重點(diǎn)工作任務(wù)。
• 根據(jù)市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關(guān)鍵技術(shù)等）調(diào)整戰(zhàn)略。
• 階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵(lì)機(jī)制。