“專精特新”企業(yè)是當前國家政策支持的重點，迎來了前所未有的發(fā)展機遇，然而“專精特新”企業(yè)的中小企業(yè)特質沒有改變，管理中問題很多。我們走訪了很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們首先在戰(zhàn)略制定上經(jīng)常犯一些本來可以避免的錯誤。華為公司是中國眾多企業(yè)效仿和對標的對象，20年前，華為也和我們一樣，是一家“專精特新”企業(yè)，華為前后經(jīng)過3次重大戰(zhàn)略轉型，成長為今天的巨人，所以華為對于今天的“專精特新”企業(yè)，借鑒意義非常強。華為在戰(zhàn)略管理中也犯過錯誤，但是經(jīng)過引入外腦，接受正確的理念，最后形成獨到的戰(zhàn)略管理。本文參照幾位前華為高管的授課內容，以及對他們的訪談筆錄，經(jīng)過編撰而成。多數(shù)企業(yè)家都認為：企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一門藝術，存在偶然性和不可復制性，在模模糊糊的未來認知中看清一個方向，任正非和馬云可以做得很好，其他人學不來。應該說，不同的企業(yè)，不同的企業(yè)家，偏好、經(jīng)驗、意圖、認知都不相同，因此每個企業(yè)的戰(zhàn)略也都各不相同，確實像藝術創(chuàng)作。藝術上的事，就要跟著感覺走，沒有什么好的訓練方式。然而，戰(zhàn)略制定是藝術，但是戰(zhàn)略管理是科學！科學是要可理解、可控、可重復，要通過科學的管理過程把我們的戰(zhàn)略轉化成市場結果。戰(zhàn)略管理中有一套嚴謹?shù)姆椒ê腕w系，依靠好的導師是能夠訓練出來的。華為其實并沒有刻意地追求戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，它花了大量的精力在進行戰(zhàn)略可執(zhí)行的科學管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），請記住這個詞。有了這套框架就能確保華為從戰(zhàn)略規(guī)劃，到戰(zhàn)略解碼，到戰(zhàn)略執(zhí)行，最終戰(zhàn)略評估，形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋成長的機制。DSTE（Develop Strategy To Execution）這套系統(tǒng)看上去復雜，其實就是PDCA，通過這套閉環(huán)的動態(tài)螺旋DSTE戰(zhàn)略管理框架，華為實現(xiàn)戰(zhàn)略的高效落地執(zhí)行，不再是束之高閣的方案手冊。錯誤2 把戰(zhàn)略規(guī)劃當成確定增長指標
常常見到企業(yè)制定這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃：明年業(yè)績成長20%，產值到達3個億。之后很快將規(guī)劃的數(shù)字分解到各個職能部門，監(jiān)督執(zhí)行。
這里邊有一個錯誤，即戰(zhàn)略規(guī)劃是如何產生的。華為對于戰(zhàn)略規(guī)劃工作有著非?？茖W細致的管理。大家都知道BLM模型，是IBM為華為定制的商業(yè)領導力模型，華為做戰(zhàn)略規(guī)劃，也是遵循模型中體現(xiàn)的科學系統(tǒng)性的思想，即任何工作都應該放在系統(tǒng)中進行考量而開展工作。我們來看一下BLM模型，制定戰(zhàn)略是從左側的差距開始的，包括業(yè)績差距和機會差距。業(yè)績差距好理解，機會差距就是指這個市場給的機會有多大，我們目前做多大，這兩者之間的差距就有多大。常見的問題是，市場機會很大，而企業(yè)沒有理解，定的目標很小，白白浪費了市場機會。有了差距就有了努力的方向，即戰(zhàn)略意圖，比如進軍某新市場。有了戰(zhàn)略意圖后就要做市場的洞察和確定創(chuàng)新聚焦點，然后是設計業(yè)務模式。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略到這里就結束了，然而根據(jù)BLM模型，工作才做了一半。必須為戰(zhàn)略做解碼，為執(zhí)行設計適合的組織，建立流程和制度，配備人力資源，營造完成執(zhí)行戰(zhàn)略的氛圍、文化，還有關鍵任務的確定。這些工作做完了，還要復盤改進和修正戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃中肯定有增長數(shù)字，但不是簡單的增長數(shù)字，而應該經(jīng)過細致地解碼，特別是關鍵任務要明確。關鍵任務往往是企業(yè)管理中的軟肋或堵點，這些問題不能夠及時解決，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就無從談起，那么定的什么指標數(shù)字都是假數(shù)字。錯誤3 公司里只有一個戰(zhàn)略，不懂得層層解碼
公司里只有一個戰(zhàn)略，這是一個錯誤認知。要想保證戰(zhàn)略執(zhí)行，公司里邊在戰(zhàn)略解碼的時候，就要做到層層有戰(zhàn)略，條條有戰(zhàn)略，塊塊有戰(zhàn)略。華為在戰(zhàn)略解碼的時候，有一個解碼工具，即最后要形成這么一份“戰(zhàn)略戰(zhàn)術ST圖”，中心思想就戰(zhàn)略要執(zhí)行就要轉變成能執(zhí)行的戰(zhàn)術。上層的戰(zhàn)術對于下邊就是戰(zhàn)略。要把上層的戰(zhàn)術與下級的戰(zhàn)略進行有效的聯(lián)結，要確保下級的關鍵任務能夠有效支撐我們的上級戰(zhàn)略。讓每個人能夠各司其職，又能整體有效聯(lián)結。上級部門的戰(zhàn)術如果不能分解成下級部門的戰(zhàn)略，說明這個戰(zhàn)術就成了“孤兒環(huán)節(jié)”。如果下級部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過匹配，完成上級部門的戰(zhàn)略，那么說明我們解碼解的不夠完全。所以你要驗證是不是第二層的戰(zhàn)術都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。錯誤4 戰(zhàn)略執(zhí)行，一定要保證組織穩(wěn)定不變
所謂制定戰(zhàn)略，強調的就是大的轉變，否則就是日常管理，而不是戰(zhàn)略。企業(yè)需要在未來發(fā)生巨大轉變，一定要對原有的組織進行評估和調整，讓組織去適應戰(zhàn)略，而不是讓戰(zhàn)略去適應組織。所以戰(zhàn)略執(zhí)行，保證組織穩(wěn)定不變是不可能的。華為對于組織調整有以下觀點：事實上，華為每次戰(zhàn)略調整，都對組織架構進行大變動，除了調整組織，還要強化流程管控。之所以每次大的組織變動后流程不亂，就是因為流程變動能及時跟上。華為做流程，花了大價錢。請世界知名的咨詢公司做了很多先進而科學的流程，比如IPD、LTC、ISC等等。華為要求對所有人對流程都要關注，所有工作，所有人員要進入流程，華為稱這種方式為“入流”，而流程的重點在于跨部門、跨職能的協(xié)作。戰(zhàn)略的制定很重要，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要極其繁雜的管理行為去支撐它。任何領導都不要寄希望于我們企業(yè)沒有管理就自然水到渠成，你可以自己不擅長管理，但企業(yè)中不能沒有擅長管理的行為和人才。戰(zhàn)略評審的重點不是指標，一定要把影響我們目標達成的關鍵任務跟蹤管理起來。華為的戰(zhàn)略經(jīng)營會用紅黃綠燈的機制管起來：沒有問題的亮綠燈，直接PASS；有問題仍然在掌控范圍之內的亮黃燈，需要匯報一下解決措施，沒風險就過；有重大問題但自己已經(jīng)掌控不了的亮紅燈，紅燈就需要上升到會議上匯報和討論決策，形成新的決議和關鍵任務，再納入管理。錯誤6 原有業(yè)務出現(xiàn)重大問題，要及時做戰(zhàn)略轉型
戰(zhàn)略轉型在什么時候發(fā)生，華為有著深刻的教訓。教訓之一就是，絕對不能在原有業(yè)務出現(xiàn)的問題以后，做戰(zhàn)略轉型，而是未雨綢繆，在原有業(yè)務尚可的時候，對未來趨勢進行細致的分析，發(fā)現(xiàn)苗頭，開始及時轉型。成功的科技型企業(yè)，往往通過抓住價值鏈上的某個切入點，形成獨特打法，在短時間內大獲成功，形成爆發(fā)式增長。然而，企業(yè)的高速增長掩蓋了公司整體組織能力的短板，企業(yè)若沒有預見性并主動轉型變革，在遭遇拐點時往往會受到致命打擊。華為在發(fā)展過程中經(jīng)歷了三次生死攸關的轉型關鍵時刻。第三次變革：從B2B到和B2C、B2b的商業(yè)模式轉型。
華為的第二次變革是從國內市場走向全球市場，這次變革是一次被動的轉型變革，就像很多公司出問題了才不得不變革一樣。當時的華為處于內外交困的危險境地，只有一條路可走，那就是從國內市場走向海外市場。任正非還寫了一篇慷慨激昂的文章——《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》。在華為內部，中高層管理人員集體降薪，所以這是一次破釜沉舟的悲壯的被動轉型變革。這次轉型變革為華為未來的發(fā)展和管理蛻變，奠定了堅實的基礎。時間回到2002年，華為整個公司處于內外交困之中。首先從大的經(jīng)濟形勢，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，投資萎縮，政府遲遲不發(fā)3G牌照，華為當時在中國市場的份額已經(jīng)達到40%左右。這是什么概念？對于一個客戶來講，在選擇供應商的時候不會讓一家供應商獨大，這對于供應鏈風險防范以及商務談判都是非常不利的，會被這個供應商綁架，一般客戶會選擇2~3個供應商。因此，40%的份額意味著華為在國內的增長遇到了瓶頸。外部市場如此不好，內部又出現(xiàn)了很多問題。之前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫影響仍在，華為內部高管出走，而且?guī)ё?00多研發(fā)骨干。處于內外交困之中的華為，只有華山一條路，那就是從國內市場走向國外。任正非曾坦言，華為如果不盡快將產品覆蓋全球，就是投資的浪費，機會的喪失。他認為，不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中熟悉市場、贏得市場、培養(yǎng)和造就干部隊伍，如果3至5年內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，華為將坐以待斃。盡管在國內競爭中學到了國際對手的一招半式，內部的持續(xù)變革管理也強壯了自己的體魄，但華為“揚帆出?！币廊恢T事不順、歷盡艱險。起初，華為憑著感覺進軍俄羅斯市場。但是，當時華為既沒有進行市場分析，也沒有制定策略，經(jīng)過一年努力，通過代理商，華為才實現(xiàn)了價值僅幾十美元的國際貿易。為了建立地方政府的關系，華為還在當?shù)亟◤S。但“政熱經(jīng)冷”的俄羅斯市場一直起色不大。于是，華為又將主力轉移到南非，繼續(xù)尋找機會。而南非早已被西方公司搶占一空。直到2012年，華為仍然在為進入南非核心城市、與主流運營商合作而努力。屢敗屢戰(zhàn)之后，華為重新思考戰(zhàn)略方向，回歸到“農村包圍城市”的策略。非洲、中東、東南亞等地成了華為的主要“產糧區(qū)”。戰(zhàn)略復盤是一個精細化的流程，不是開總結會那么簡單。管理要閉環(huán)，復盤必不可少。是什么保證我們能夠不斷的進步成長？那就是定期的復盤。復盤一定要成為企業(yè)的一種機制。華為復盤，學習了美軍的行動后反思AAR（After Action Review）過程，在所有的項目和關鍵時間節(jié)點都落實成了機制。見下圖：復盤的目的就是找差距和機會，復盤是一種閉環(huán)的動態(tài)螺旋成長思維。在華為，復盤是非常重要的一件事情。項目完成之后能否拿到項目獎金，要看項目總結報告中復盤做得是否到位。即使項目回款都很正常，已經(jīng)到位，但復盤總結不深刻，獎金也可能為0。一是心態(tài)。復盤的目的是為了幫助大家把經(jīng)驗和教訓轉變?yōu)槟芰?，是為了獲得組織能力提升，而不是搞邀功請賞，也不是為了批斗追責，不是為了評比排序。二是氛圍。營造一種輕松無壓力的氛圍對復盤非常重要，讓大家吐露心聲，甚至用賽馬的方式，組委會都會安排“兔子”選手領跑，企業(yè)中也需要有這種你爭我奪的“賽馬文化”。這種氛圍需要提前設計，不打無準備之仗。三是方法。復盤的方法非常簡單，不需要太繁瑣，就是頭腦風暴的形式，華為常用的5Why法和魚骨圖法都挺好。這里我想提醒另外一個關鍵點，就是要有經(jīng)驗豐富的引導員帶領大家不斷切換視角。四是機制。如果跟搞運動一樣，一窩蜂搞一下，就成了領導行為，過了這個風口又回到老路上了。所以好的方法要落實成我們的機制和流程，這樣才有持久性。華為的所有重大項目完成后都有復盤總結，根據(jù)總結質量申請獎金。華為每半年都有例行的中期復盤審視糾偏，有的產品線生命周期比較短，復盤的頻度更高。復盤后的經(jīng)驗和教訓都要落實到紙面上，要么納入流程，要么登錄在內部《管理優(yōu)化報》上，全體干部都要學習和寫心得體會。這樣就保證我們的經(jīng)驗得以傳承和固化。以上華為在戰(zhàn)略管理上的經(jīng)驗介紹僅僅是華為復雜而全面的戰(zhàn)略管理冰山上的一角，如果希望了解華為戰(zhàn)略管理的全貌，就需要尋找華為的戰(zhàn)略專家，進行系統(tǒng)學習。戰(zhàn)略上無小事，通過對標學習，改變認知，是防止犯錯誤的最佳方法。
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內容，請
點擊舉報。
