基于BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，華為在管理實踐中不斷優(yōu)化和改進戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，最終構(gòu)建出獨有的一套DSTE戰(zhàn)略管理流程體系。
文：《深投控》雜志
戰(zhàn)略是什么？管理大師彼得·德魯克說：“戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來?！敝挥薪鉀Q了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得上生存與長遠發(fā)展。
在中國企業(yè)中，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃思維與方法比較具有典型意義，值得包括國有企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)予以借鑒。
未雨綢繆的戰(zhàn)略思維
從1987年2萬元起步到2020年發(fā)展至8900多億元營業(yè)規(guī)模，30余年間華為一路高速而穩(wěn)健地成長。在此期間，無數(shù)曾經(jīng)比華為勢頭更迅猛、規(guī)模更大的企業(yè)栽了跟頭，消失于歷史長河中，華為卻能邁過一道又一道難關(guān)，前路越走越廣闊。即使近幾年遭遇到西方國家的持續(xù)打壓，以及新冠肺炎疫情的侵?jǐn)_，華為2021年結(jié)束數(shù)年的收入增長，首次出現(xiàn)年度收入下滑，但凈利潤卻同比大增75.9%。
為何九九八十一難都難不倒華為？正如創(chuàng)始人任正非回應(yīng)西方國家極限施壓時所說，“如果他提前5年、10年打我，對我是一劍封喉，但是今天打我，可以摔傷我，但是打不死我?！币驗槿A為一路走來都深謀遠慮地提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，保證發(fā)展方向不發(fā)生偏離。如果沒有在海思芯片、鴻蒙系統(tǒng)等方面的未雨綢繆，華為現(xiàn)在面對外部重壓還能這般硬氣嗎？
在華為看來，戰(zhàn)略是一個組織為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)所做的方向性選擇和資源的取舍，“戰(zhàn)”是指方向，“略”是指舍棄，聚焦后才有利潤。
戰(zhàn)略思維要解決三個問題：在哪里（差距）？去哪里（方向、目標(biāo)）？怎么去（路徑、節(jié)奏）？
而華為對戰(zhàn)略的理解可以總結(jié)為三句話：
看得準(zhǔn)：洞察透徹的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；
理得清：強大的流程組織管理能力；
做得到：通人性的文化和價值分配。
正因為有對戰(zhàn)略本質(zhì)的清晰認(rèn)知，華為不在非戰(zhàn)略機會上浪費資源，而是聚焦主航道，不斷地做減法?！熬劢埂焙汀爸骱降馈笔侨A為管理的主題詞，公司通過探索、聚焦和舍棄來達成戰(zhàn)略。
華為有句口號：“方向要大致正確，組織要充滿活力”。這句話很好地闡釋了公司對戰(zhàn)略和執(zhí)行的理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是硬幣的兩面，各司其職、互相迭代。戰(zhàn)略是為了保證方向的大致正確，方向?qū)α祟^，一步一臺階，方向不對頭，一步一跟頭。但戰(zhàn)略是對未來的判斷，很難完全看清楚，所以叫“大致正確”。在方向大致正確的情況下，通過有活力的組織的高效執(zhí)行，通過不斷糾偏和迭代，逐漸趨近于企業(yè)想要的最終結(jié)果。
快人一步的戰(zhàn)略實踐
華為正式重視戰(zhàn)略規(guī)劃肇始于2001年，而在此之前，華為已經(jīng)以獨特的企業(yè)文化而著稱，并形成自己的使命、愿景、價值觀。當(dāng)年，英國電信、沃達豐在謀求與華為構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系之時，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃。翻閱華為提交的報告之后，二者的回復(fù)近乎相同，都表示華為的報告不是戰(zhàn)略規(guī)劃，最多算是第二年的重點工作，甚至只是一些工作方向而已。華為自身也逐漸意識到，企業(yè)發(fā)展不能依賴個人，而是需要一個系統(tǒng)性的工具，需要團隊和機制。
華為在2002年啟動第一次戰(zhàn)略變革，引進美世公司的價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD模型；2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；2009年正式引入IBM的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法，一直沿用至今；2011年又從三星集團借鑒了BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型。
基于最核心的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，華為集成了很多管理工具，如5WHY根因分析法、商業(yè)畫布、平衡記分卡、SWOT分析等，在實踐中不斷優(yōu)化和改進戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，最終構(gòu)建出獨有的一套DSTE戰(zhàn)略管理流程體系（Develop Strategy to Execute）。
集大成者的戰(zhàn)略體系
整個DSTE流程框架共有四個大的環(huán)節(jié)，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為中長期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績及管理體系評估。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉(zhuǎn)移趨勢；戰(zhàn)略解碼確保全員“力出一孔”“利出一孔”，目標(biāo)聚焦，其質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成??；戰(zhàn)略評估須敏捷迭代，持續(xù)反思改進。
DSTE戰(zhàn)略管理流程體系是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、執(zhí)行并監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃資源預(yù)算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
在華為的DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心方法論就是BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。BLM是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺，它從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等8+3個方面，幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考、務(wù)實的分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型源自IBM。華為在巨資引入BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型之后，其應(yīng)用深度和廣度均超過了IBM，并且不斷發(fā)揚光大BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的內(nèi)涵和外延。
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點，以領(lǐng)導(dǎo)力為根本，以價值觀為基礎(chǔ)，主體內(nèi)容為戰(zhàn)略設(shè)計的四個模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計）和執(zhí)行設(shè)計的四個模塊（關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化）。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設(shè)計的過程中，進行系統(tǒng)思考、務(wù)實分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
領(lǐng)導(dǎo)力是BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的根本，貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權(quán)的，企業(yè)領(lǐng)袖一定要親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行，通過外部觀察、內(nèi)部分析確保戰(zhàn)略是切實可行的。
價值觀是BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的基礎(chǔ)。華為的核心價值觀是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。價值觀是企業(yè)決策與行動的基本準(zhǔn)則，要確保價值觀貫徹在戰(zhàn)略、流程、制度、組織激勵之中。
差距是激發(fā)戰(zhàn)略思考并促成改變的根本動因，因此BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型將差距分析放在戰(zhàn)略管理的第一個環(huán)節(jié)。差距分析要回答“我們在哪里”，BLM的分析過程就是以識別和解決差距為目標(biāo)，這是戰(zhàn)略思考的起點。
在BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中，戰(zhàn)略設(shè)計部分有四個模塊：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計。
市場洞察就是外部環(huán)境的分析。市場洞察工作量應(yīng)該占比超過60%。因為，沒有科學(xué)的洞察方法和工具，缺乏信息和數(shù)據(jù)，未能洞察價值轉(zhuǎn)移趨勢，未能識別哪些是真正的機會、哪些是風(fēng)險和威脅，戰(zhàn)略規(guī)劃就做不到“方向要大致正確”。
戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設(shè)。戰(zhàn)略意圖應(yīng)該包含但不限于使命、愿景、價值主張和目標(biāo)，而目標(biāo)又分成戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)兩種。
創(chuàng)新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰(zhàn)略意圖，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，把握市場切入時機，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵創(chuàng)新點（戰(zhàn)略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。
業(yè)務(wù)設(shè)計是是戰(zhàn)略制定的落腳點，幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機會點和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點。也就是說要明確賺的是什么錢？如何去盈利？核心競爭力何在？
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的執(zhí)行設(shè)計部分，包含四個模塊，分別是關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化。
關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系是滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。明確哪些任務(wù)是由自身來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中的合作伙伴完成。
正式組織是為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體，組織充滿活力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。
人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計中的一個核心模塊，需要識別業(yè)務(wù)設(shè)計及關(guān)鍵任務(wù)、正式組織對人才的需求，進而明確人才的能力標(biāo)準(zhǔn)，對人才的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量進行規(guī)劃。
組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有文化形象，而組織氛圍是量化一個組織“文化”的過程，由員工直接或間接地感知。
值得企業(yè)格外注意的是，在運用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的過程中，有四大原則需要遵循。
首先，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。
其次，戰(zhàn)略必須以差距為導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問題（包括業(yè)績差距、機會差距等）。差距決定了未來的方向，彌補差距意味著企業(yè)朝著目標(biāo)在邁進。
再次，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，戰(zhàn)略的制定必須重在結(jié)果。如果戰(zhàn)略在制定出來以后即束之高閣，沒有執(zhí)行、沒有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價值必然會大打折扣。
最后，戰(zhàn)略同時是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。
按照這四大原則，我們會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)包括一些上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業(yè)在變化、客戶在變化、競爭對手也在變化，所以企業(yè)必須要做出相應(yīng)的適配和調(diào)整，這是戰(zhàn)略管理當(dāng)中非常重要的部分。華為每一年都往后看5年，每年都在變。而華為的戰(zhàn)略管理之所以行之有效，恰恰在于其中長期規(guī)劃強調(diào)的正是變化，每一年它都往后看五年，每一年又都根據(jù)環(huán)境變化進行靈活調(diào)整。
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