馬上就要到2024年了，很多企業(yè)即將進(jìn)入新一年的戰(zhàn)略規(guī)劃期。
那么，如何才能做好一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？
本文作者
張翻番
茅廬學(xué)堂特邀講師
原華為計(jì)算產(chǎn)品技術(shù)部部長(zhǎng)；
原華為中國(guó)區(qū)資源管理部部長(zhǎng)；
翻番商學(xué)院創(chuàng)始人；
《撥開成長(zhǎng)的迷霧》作者。
曾在華為任職13年，擁有10年以上管理經(jīng)驗(yàn)，曾獲華為中國(guó)區(qū)“行業(yè)領(lǐng)軍人物”榮譽(yù)；曾在華為、超聚變負(fù)責(zé)計(jì)算產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端的管理，包括戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)拓展及交付維護(hù)，有豐富的綜合管理經(jīng)驗(yàn)。
本文為茅廬學(xué)專家原創(chuàng)
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學(xué)習(xí)華為并不容易。
很多企業(yè)在學(xué)習(xí)的過(guò)程中選擇了放棄，因?yàn)閷W(xué)習(xí)和改變本身就是痛苦的事情，自然會(huì)篩選掉一堆人。
而我認(rèn)為，大家最應(yīng)該學(xué)習(xí)的，不是華為的方法論，而是華為的“學(xué)習(xí)精神”。
正如任正非說(shuō)的那樣：華為從一個(gè)小公司發(fā)展而來(lái)，過(guò)去是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借用“外腦”，學(xué)習(xí)別人的方法和理念。
但是買了“美國(guó)鞋”，可能穿不進(jìn)去，只能“削足適履”。提高自己的認(rèn)識(shí)，“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，這是一個(gè)痛苦的過(guò)程。但是要真正學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)，就必須下很大的決心，就不可能不經(jīng)歷痛苦的過(guò)程。
為什么華為的戰(zhàn)略管理方法論值得學(xué)習(xí)？
首先，不是華為創(chuàng)造了這個(gè)方法論，而只是這個(gè)方法論經(jīng)過(guò)華為驗(yàn)證有效。
要知道，華為并不是這個(gè)方法論的原創(chuàng)。它先后引入了美世咨詢的VDBD（價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）、IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），后來(lái)又引入了BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），最終形成了華為的戰(zhàn)略管理方法論，是因?yàn)槿A為運(yùn)用它在戰(zhàn)略管理方面取得了巨大的成功，因此這個(gè)方法論才值得學(xué)習(xí)。我們創(chuàng)業(yè)做生意，總要學(xué)習(xí)優(yōu)秀的方法，這樣才可以走得快一些。
其次，如果不學(xué)，就相當(dāng)于放下一個(gè)利器而不用，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦用起來(lái)，就會(huì)比你走得更快更遠(yuǎn)。
華為在2002年以前都處于野蠻生長(zhǎng)階段，事實(shí)上直到2002年華為的銷售收入也只有221億元，而到了2020年已經(jīng)高達(dá)8914億，也就是引入執(zhí)行這套方法論之后，它帶來(lái)的進(jìn)步速度是驚人的。
這些年你可以看到，華為從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到國(guó)際市場(chǎng)，從運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)走向企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，從通信設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)向云管端多路齊發(fā)，華為云、智能計(jì)算、車BU等新業(yè)務(wù)層出不窮，都是大賽道大產(chǎn)業(yè)且很早就開始了這些領(lǐng)域核心能力的構(gòu)建，這就是這個(gè)方法論的威力。
第三，大家最應(yīng)該學(xué)習(xí)的，不是生搬硬套華為的方法論，而是學(xué)習(xí)華為的“學(xué)習(xí)精神”。
從這個(gè)方法論的發(fā)展過(guò)程中，你可以看出，華為在不斷地吸收業(yè)界最先進(jìn)的管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為先后花掉的咨詢費(fèi)用高達(dá)300億，各類咨詢公司的優(yōu)秀的方法論引入到華為后，任總都要求先僵化執(zhí)行，然后如果發(fā)現(xiàn)水土不服的問(wèn)題，然后再根據(jù)產(chǎn)生的問(wèn)題尋找解決問(wèn)題的辦法，這也是2012年BEM被引入華為戰(zhàn)略管理方法論的原因。
所以，我們正確的做法是，既不是不學(xué)習(xí)，也不是僵化學(xué)習(xí)，而是根據(jù)自身的實(shí)際情況辯證吸收、優(yōu)化改進(jìn)。
學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略管理方法論有哪些前提？
第一、要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。
有很多企業(yè)之所以學(xué)不了華為的戰(zhàn)略管理，是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)于追求短期利益。
任正非說(shuō)：華為不會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表的波動(dòng)而擔(dān)憂，可以為了理想而奮斗。處于成長(zhǎng)過(guò)程中的企業(yè)，有兩種心態(tài)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)做事情浮于表面。
第一是急于求成，早期不斷追求利潤(rùn)的最大化，抱著賺一把就走的心態(tài)，這種情況通常無(wú)法持續(xù)，導(dǎo)致無(wú)法再消費(fèi)者心智中構(gòu)筑起品牌壁壘。
第二種是動(dòng)機(jī)不純，比如很多企業(yè)看似在做企業(yè)，實(shí)際是在玩資本游戲，這種心態(tài)就是，反正上市之后我就套現(xiàn)退出了，這種心態(tài)會(huì)對(duì)企業(yè)的某些重大問(wèn)題熟視無(wú)睹，認(rèn)為增長(zhǎng)就可以掩蓋問(wèn)題，但往往根本走不到想要的那一步。
第二，企業(yè)要聚焦一個(gè)主航道。
市場(chǎng)上的賺錢機(jī)會(huì)很多，有很多企業(yè)愛追風(fēng)口，導(dǎo)致企業(yè)的精力分散。華為一向的主張是：不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
所以，當(dāng)通過(guò)BLM模型一旦確定了新的投入方向，那就持續(xù)壓強(qiáng)投入，并且持續(xù)往深了研究，構(gòu)筑足夠深的護(hù)城河。
這一點(diǎn)，尤其值得早期的企業(yè)學(xué)習(xí)。做生意，不是一上來(lái)就做十個(gè)生意，而是先把一個(gè)生意做成功，孵化第二個(gè)，然后再把第二個(gè)做成功，如此螺旋向上，這就是不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
第三，企業(yè)要真正做到以客戶為中心。
很多企業(yè)都說(shuō)自己是以客戶為中心，但往往停留在口頭上，在實(shí)戰(zhàn)中，一旦企業(yè)運(yùn)作起來(lái)，如果一把手沒有這個(gè)意識(shí)，員工很快就會(huì)把這一點(diǎn)拋諸腦后，即便是在華為的某些區(qū)域，也曾經(jīng)出現(xiàn)唯增長(zhǎng)論，只在乎銷售數(shù)字，不在乎客戶滿意度，華為也曾經(jīng)因此遭受過(guò)海外某運(yùn)營(yíng)商客戶CEO的投訴。
華為的核心價(jià)值觀第一條就是以客戶為中心，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)橹挥锌蛻艚o錢。所以，懂客戶的業(yè)務(wù)和需求是第一步，解決方案要圍繞客戶，流程要圍繞客戶，甚至組織也是圍繞客戶設(shè)計(jì)。
華為是如何做戰(zhàn)略規(guī)劃的？
要想理解華為做戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯，核心在于理解三個(gè)關(guān)鍵詞：DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）和BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。
今天我們先來(lái)聊聊戰(zhàn)略規(guī)劃的DSTE和BLM，下次我們?cè)俑懔牧母珣?zhàn)略執(zhí)行的BEM。
01 華為的DSTE流程
DSTE是華為戰(zhàn)略管理的流程體系。
華為一共有十多個(gè)一級(jí)流程，著名的IPD、LTC都是一級(jí)流程，IPD主要是研發(fā)，LTC是銷售，而DSTE就是戰(zhàn)略。
我們?cè)谌A為做產(chǎn)業(yè)管理，每年都要使用這個(gè)流程。一般每年春季就要啟動(dòng)針對(duì)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，也就是SP（Strategy Plan）；到了秋季，9-10月份，就要啟動(dòng)第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是BP（Business Plan）。
DSTE流程是圍繞著戰(zhàn)略的端到端的流程，這個(gè)端到端包括兩個(gè)方面，一是橫向涵蓋戰(zhàn)略制定到執(zhí)行、一是縱向涵蓋戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)、組織、人才和變革。
DSTE流程里有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得大家注意：
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出不是結(jié)束，而僅僅是開始。
很多人容易進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，就是戰(zhàn)略規(guī)劃貌似就是一個(gè)用來(lái)對(duì)外吹牛忽悠的材料，寫完這個(gè)材料就結(jié)束了，而實(shí)際上，戰(zhàn)略規(guī)劃只是明確了目標(biāo)和方向，接下來(lái)還有戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控以及戰(zhàn)略評(píng)估。
第二，戰(zhàn)略規(guī)劃是全方位的規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅僅是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，而是包括組織、人才、流程及管理體系的全方位的戰(zhàn)略與規(guī)劃。
就像打仗一樣，在這個(gè)階段，不僅要想清楚打什么仗，打仗的陣型、用什么樣的人來(lái)打、糧草如何運(yùn)送、用什么武器打，全盤的計(jì)劃都要想好。
戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)階段，就是“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”的階段。諸葛亮的《隆中對(duì)》和韓信的《漢中對(duì)》都是優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個(gè)階段，只有敢于面對(duì)問(wèn)題和挑戰(zhàn)，充分地調(diào)研、分析、提升認(rèn)知，才能做好充分地準(zhǔn)備。
第三，戰(zhàn)略規(guī)劃要以終為始。
這個(gè)以終為始，體現(xiàn)在SP和BP的先后順序上。
盡管下一步戰(zhàn)略解碼是要講清楚我們的年度目標(biāo)、年度預(yù)算等，但是年度規(guī)劃是怎么來(lái)的？不是基于現(xiàn)在看明年怎么做，而是基于3-5年后來(lái)看明年，明年的目標(biāo)和方向，是一個(gè)倒推的邏輯，目標(biāo)與今年的現(xiàn)實(shí)之間的差距，就是各項(xiàng)戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題。
* 截自茅廬X翻番商學(xué)院精編《華為戰(zhàn)略管理方法論》PDF
02 華為BLM整體框架
BLM的價(jià)值在于他給企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面提供了一個(gè)統(tǒng)一的語(yǔ)言和完美的邏輯，否則對(duì)于企業(yè)的未來(lái)每個(gè)人都有自己的想法，你一言我一語(yǔ)，你說(shuō)客戶他說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)，你說(shuō)理想他說(shuō)現(xiàn)實(shí)，就很難達(dá)成一致。
BLM能把這些想法統(tǒng)一起來(lái)，在一個(gè)整體下，進(jìn)行邏輯分析，最終得出一個(gè)大家都比較認(rèn)同的戰(zhàn)略規(guī)劃。
關(guān)于BLM框架，有幾點(diǎn)想要與你強(qiáng)調(diào)下：
第一，領(lǐng)導(dǎo)力是根本。
它就像植物的根基。
而領(lǐng)導(dǎo)力是確保戰(zhàn)略規(guī)劃能夠順利產(chǎn)生和順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。面向未來(lái)諸多的不確定，只有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能確保戰(zhàn)略的產(chǎn)生和堅(jiān)定不移地執(zhí)行。所以，在華為，戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權(quán)的，它一定是一把手工程，全盤都是。
第二，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。
它就像植物生長(zhǎng)的土壤。
價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的選擇，進(jìn)而決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果，所以一個(gè)企業(yè)做得怎么樣，最終是由它的核心價(jià)值觀，以及對(duì)核心價(jià)值觀的遵從情況決定的。這就像一個(gè)人的結(jié)果也是價(jià)值觀決定的，價(jià)值觀決定了思維方式，思維方式?jīng)Q定選擇，選擇決定結(jié)果。
第三，差距分析是入口。
它就像植物生長(zhǎng)的健康度。
只有首先意識(shí)到我們的組織不夠健康，還有更好的可能性，才能激發(fā)出戰(zhàn)略來(lái)。
差距可以分為業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距，業(yè)績(jī)差距是指不改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，只要執(zhí)行得更好，我們就能獲得更好的結(jié)果，機(jī)會(huì)差距則是上一期業(yè)務(wù)規(guī)劃所沒考慮到的新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，比如去年的業(yè)務(wù)規(guī)劃只設(shè)計(jì)了線上業(yè)務(wù)，如果補(bǔ)上線下業(yè)務(wù)，我們可能會(huì)帶來(lái)多少新的營(yíng)收，那這就是一種機(jī)會(huì)差距。
第四，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是要支撐落地的。
BLM模型最主要的兩塊，就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行設(shè)計(jì)，其中戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的過(guò)程就是找方向的過(guò)程，執(zhí)行設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的過(guò)程。
* 截自茅廬X翻番商學(xué)院精編《華為戰(zhàn)略管理方法論》PDF
這里，我們重點(diǎn)解讀一下戰(zhàn)略設(shè)計(jì)部分：
1
// 第一步，是市場(chǎng)洞察
舉個(gè)例子，我們?nèi)ナ袌?chǎng)里賺錢，就像我們要出海去打漁，當(dāng)你剛開始面對(duì)大海的時(shí)候，你是茫然不知所措的，你是要派一艘航母還是派出小舟呢？應(yīng)該帶多大的漁網(wǎng)呢？這個(gè)時(shí)候就需要市場(chǎng)洞察了。
市場(chǎng)洞察就相當(dāng)于你先派一個(gè)直升機(jī)出去，看看哪里有魚，魚有多大，隨著天氣的變化和海水的流動(dòng)，未來(lái)魚群會(huì)游向哪里，海面上還有沒有別的船。根據(jù)這些探測(cè)到的信息，再來(lái)做下一步的計(jì)劃。當(dāng)然，這也是為什么任總說(shuō)方向只能大致正確的根本原因，因?yàn)檎l(shuí)也沒有辦法準(zhǔn)確地看清市場(chǎng)，只能盡可能看個(gè)大概。
2
// 第二步，是戰(zhàn)略意圖
直升機(jī)帶回了信息，接下來(lái)就是要考慮我們要去哪里打什么魚。其實(shí)市場(chǎng)上有很多錢可以賺，比如路邊開個(gè)便利店其實(shí)也可以賺錢，但是這個(gè)錢其實(shí)本質(zhì)上是在給社會(huì)打工，賺的還是辛苦錢，市場(chǎng)上絕大多數(shù)的企業(yè)都是這個(gè)性質(zhì)，而有的企業(yè)愿意投入研發(fā)，有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利。這就是兩種戰(zhàn)略意圖的區(qū)別，有人愿意放短線釣小魚，有人愿意放長(zhǎng)線釣大魚。
任正非說(shuō)：站在后天看明天，才能提出正確的戰(zhàn)略問(wèn)題。
華為公司向來(lái)的做法都是投入大量的研發(fā)，構(gòu)筑技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，所以戰(zhàn)略意圖會(huì)看得很長(zhǎng)遠(yuǎn)，通常要看未來(lái)3-5年。比如布局智能汽車的能力是在2015年前后就開始了，2019年成立了智能汽車BU，瞄準(zhǔn)的卻主要是2023年以后的市場(chǎng)。
3
// 第三步，是創(chuàng)新焦點(diǎn)
除了眼前的第一曲線業(yè)務(wù)之外，既然未來(lái)要釣大魚，就要造大船，創(chuàng)新焦點(diǎn)就是回答造哪些船的問(wèn)題，比如發(fā)布計(jì)算戰(zhàn)略，就是要建一條大船，鯤鵬、昇騰產(chǎn)品線的誕生就是瞄準(zhǔn)了通用計(jì)算和智能計(jì)算兩大算力市場(chǎng)。
4
// 第四步，是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
明確了去哪里打漁，明確怎么造船，下一步就是具體怎么干，怎么去到那個(gè)有大魚的地方，拿什么捕魚的工具，捕什么樣的魚，在海里的活動(dòng)范圍是啥，怎么確保我們一定能捕到，以及有哪些捕魚的風(fēng)險(xiǎn)和障礙需要管理。
具體到企業(yè)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，就是一張圖，叫商業(yè)模式畫布。具體可參考下圖。
* 截自茅廬X翻番商學(xué)院精編《華為戰(zhàn)略管理方法論》PDF
要想清楚選擇什么客戶去服務(wù)，面對(duì)不同的客戶我們提供哪些不同的價(jià)值，通過(guò)哪些產(chǎn)品或者解決方案來(lái)滿足客戶的需求，商業(yè)模式是什么，哪些活動(dòng)我們自己做，哪些活動(dòng)可以找合作伙伴來(lái)一起為客戶服務(wù)，企業(yè)的核心戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么，如何讓客戶對(duì)我們有持續(xù)的依賴，實(shí)現(xiàn)盈利過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)和障礙有哪些。
最后的話
距離2023年結(jié)束，只剩下不到80天。是時(shí)候，花時(shí)間好好思考明年的規(guī)劃了。
當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃重要，戰(zhàn)略拆解和執(zhí)行也重要。下周，我將繼續(xù)為大家分享華為戰(zhàn)略管理方法論中幫助戰(zhàn)略落地的BEM框架，以及華為戰(zhàn)略管理方法論在企業(yè)落地的難點(diǎn)。
祝你所在的企業(yè)，不斷穩(wěn)步向前！
針對(duì)華為戰(zhàn)略管理方法
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