中國(guó)銀行業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型經(jīng)歷近十年的探索，逐漸進(jìn)入深水區(qū)。領(lǐng)先的國(guó)有大行、股份制銀行已經(jīng)開始探索“業(yè)技融合”的產(chǎn)品級(jí)敏捷。但在探索過程中“如何能夠快速實(shí)施導(dǎo)入？如何促進(jìn)業(yè)務(wù)與科技的深度融合？轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)的成效如何有效的衡量？”等問題給銀行敏捷轉(zhuǎn)型的推動(dòng)部門和領(lǐng)導(dǎo)層帶來了新的困惑。本文嘗試用我們沉淀的產(chǎn)品級(jí)敏捷“四階八步”法來開展系統(tǒng)化思考，通過體系化的方法來消除這些困惑，促進(jìn)產(chǎn)品級(jí)敏捷的快速落地。
第一篇：《銀行“業(yè)技融合”的敏捷（1）：背景、價(jià)值、難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)之道》
一、產(chǎn)品級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型落地的困惑
在《銀行“業(yè)技融合”的敏捷（1）：背景、價(jià)值、難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)之策》一文提到了落地產(chǎn)品級(jí)敏捷所需面對(duì)的4大核心難點(diǎn)：“三跨”帶來的協(xié)同復(fù)雜性、戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)、全局優(yōu)化與局部利益沖突、三層能力配合難以有效協(xié)同。
圖1，產(chǎn)品級(jí)敏捷實(shí)施的4大難點(diǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃如何定？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？涉及到哪些角色？這些角色具備什么能力？這些角色需要進(jìn)行哪些轉(zhuǎn)變？如何衡量轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)的成功？等等。這些問題是Thoughtworks在幫助多家銀行導(dǎo)入產(chǎn)品級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)常常被問到的典型問題，相較于已經(jīng)擁有相對(duì)成熟的流程、體系、實(shí)施方法的團(tuán)隊(duì)級(jí)敏捷，產(chǎn)品級(jí)敏捷對(duì)于各家銀行來說仍處于探索階段，迫切需要一套方法幫助各方對(duì)齊認(rèn)知并快速落地。結(jié)合我們?yōu)槎嗉毅y行實(shí)施產(chǎn)品級(jí)敏捷的經(jīng)驗(yàn)，Thoughtworks總結(jié)出可以促進(jìn)產(chǎn)品級(jí)敏捷快速落地的“四階八步”法。二、產(chǎn)品級(jí)敏捷快速落地“四階八步”法
產(chǎn)品級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過程，充滿不確定性?！八碾A八步”法通過對(duì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段與步驟進(jìn)行拆解，讓各方對(duì)轉(zhuǎn)型全貌擁有清晰的認(rèn)知，細(xì)化落地指導(dǎo)，減少轉(zhuǎn)型過程的不確定性。
“四階八步”法包含：“定目標(biāo)”、“建機(jī)制”、“促運(yùn)作”、“驗(yàn)成效”四個(gè)階段，其關(guān)鍵要點(diǎn)在于：對(duì)齊轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、建立“業(yè)技融合”的團(tuán)隊(duì)、打造適合自身組織的體系方法、促進(jìn)轉(zhuǎn)型的落地和保障轉(zhuǎn)型的成效。
圖2，產(chǎn)品級(jí)敏捷實(shí)施落地四階八步法第一階：定目標(biāo)
這個(gè)階段發(fā)生在轉(zhuǎn)型之初，主要目的是劃定轉(zhuǎn)型范圍，確定戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)齊業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)和轉(zhuǎn)型階段的改進(jìn)目標(biāo)，形成轉(zhuǎn)型的緊迫感。圍繞業(yè)務(wù)的規(guī)劃決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)交付和運(yùn)營(yíng)驗(yàn)證涉及的相關(guān)角色，組建團(tuán)隊(duì)，并明確各方職責(zé)。第1步：對(duì)齊愿景目標(biāo)規(guī)劃
很多轉(zhuǎn)型在各方目標(biāo)尚未達(dá)成一致時(shí)就匆忙展開，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型中途遇到阻塞而放棄、或走彎路遲遲看不到成效。產(chǎn)品級(jí)敏捷的實(shí)施首先需要做的就是對(duì)齊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織能力的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。一般開展敏捷轉(zhuǎn)型或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)，往往很容易把業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)梳理清晰，但卻忽略了轉(zhuǎn)型本身的目標(biāo)，如何讓決策更透明、戰(zhàn)略和執(zhí)行不脫節(jié)、如何形成定期的價(jià)值后評(píng)估閉環(huán)，這些都需要各方就轉(zhuǎn)型目標(biāo)達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。產(chǎn)品級(jí)敏捷的實(shí)施采用《EDGE-價(jià)值驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》（后續(xù)簡(jiǎn)稱EDGE）一書中推薦的精益價(jià)值樹方法來梳理兩個(gè)目標(biāo)，不僅重視業(yè)務(wù)成效目標(biāo)的達(dá)成，更重視為適應(yīng)市場(chǎng)變化和差異化創(chuàng)新、導(dǎo)入各種轉(zhuǎn)型改進(jìn)舉措、打造長(zhǎng)期所需要的敏捷能力。圖3，對(duì)齊轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)愿景目標(biāo)第2步：定義團(tuán)隊(duì)角色職責(zé)
轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)的愿景目標(biāo)對(duì)齊之后，需要圍繞“業(yè)務(wù)成效”進(jìn)行多層次的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，明確團(tuán)隊(duì)職責(zé)，識(shí)別團(tuán)隊(duì)角色，定義各方職責(zé)?，F(xiàn)階段中國(guó)的銀行業(yè)組織架構(gòu)主要按職能進(jìn)行業(yè)務(wù)和科技的部門劃分，短期內(nèi)難以對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?；谶@樣的現(xiàn)狀，我們推薦組建兩層虛擬團(tuán)隊(duì)。第一層是以核心角色組成的價(jià)值實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃與決策。第二層為基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域/場(chǎng)景劃分的一線團(tuán)隊(duì)群，組建端到端的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。價(jià)值實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)：傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)決策透明度低，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和一線落地執(zhí)行存在脫節(jié)。需要有一個(gè)責(zé)任主體來將決策的過程和機(jī)制盡量透明化，真正將有限的資源投入到最有價(jià)值的需求上。EDGE中推薦成立VRO這樣的價(jià)值實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)明確愿景目標(biāo)，有效地開展業(yè)務(wù)規(guī)劃決策，推進(jìn)業(yè)務(wù)的定期價(jià)值評(píng)估。端到端的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)：在端到端產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)上，需要圍繞業(yè)務(wù)領(lǐng)域/場(chǎng)景建立多個(gè)不同的前、中、后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)識(shí)別其他相關(guān)的依賴團(tuán)隊(duì)，建立跨地域、跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作機(jī)制。深入業(yè)技融合，以多團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制共同促進(jìn)業(yè)務(wù)成效的達(dá)成。圖4，產(chǎn)品級(jí)敏捷2層虛擬團(tuán)隊(duì)第二階：建機(jī)制
有了清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)和與之對(duì)齊的組織架構(gòu)之后，最需要的就是有相應(yīng)配套的價(jià)值創(chuàng)造流程和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，讓相關(guān)的每個(gè)人清楚如何轉(zhuǎn)變、如何協(xié)作。第3步：制定價(jià)值閉環(huán)流程
產(chǎn)品級(jí)敏捷的端到端流程我們定義為“業(yè)務(wù)規(guī)劃探索”、“需求分析設(shè)計(jì)”、“需求研發(fā)交付”和“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)驗(yàn)證”四個(gè)階段，這四個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)于價(jià)值創(chuàng)造的“價(jià)值定位”、“價(jià)值設(shè)計(jì)”、“價(jià)值交付”和“價(jià)值驗(yàn)證”。業(yè)務(wù)規(guī)劃探索：進(jìn)行業(yè)務(wù)的規(guī)劃定位，明確業(yè)務(wù)愿景目標(biāo)，開展深入洞察，規(guī)劃業(yè)務(wù)方向。需求分析設(shè)計(jì)：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及演進(jìn)路線，識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)，形成解決方案，細(xì)化可交付需求。需求研發(fā)交付：根據(jù)版本規(guī)劃和迭代計(jì)劃，進(jìn)行需求的價(jià)值交付，保障交付響應(yīng)力與質(zhì)量。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)驗(yàn)證：開展業(yè)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和成效驗(yàn)證，基于成效數(shù)據(jù)指導(dǎo)后續(xù)的業(yè)務(wù)決策。傳統(tǒng)的研發(fā)流程，關(guān)注在需求研發(fā)交付和少量需求分析設(shè)計(jì)。產(chǎn)品級(jí)敏捷向一頭一尾進(jìn)行了延展。一頭增加了業(yè)務(wù)規(guī)劃探索，豐富了需求分析設(shè)計(jì)。從產(chǎn)品的定位，客戶的洞察，產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃，版本計(jì)劃，需求細(xì)化分析，到需求能夠進(jìn)入研發(fā)交付。一尾增加業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)驗(yàn)證，關(guān)注于產(chǎn)品上線后到市場(chǎng)表現(xiàn)，用戶反饋，指導(dǎo)后續(xù)的產(chǎn)品決策，形成價(jià)值閉環(huán)。第4步：建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制
團(tuán)隊(duì)組建、角色定位清晰之后，還需要產(chǎn)品級(jí)敏捷協(xié)作的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，“業(yè)技融合”與“穩(wěn)敏協(xié)作”，團(tuán)隊(duì)才能很好的進(jìn)行高效的協(xié)作。業(yè)技融合：定義清楚端到端的流程機(jī)制中各階段存在哪些實(shí)踐活動(dòng)，活動(dòng)中協(xié)作的角色，包括牽頭人和參與方。圖6，業(yè)技融合協(xié)作活動(dòng)穩(wěn)敏協(xié)作：對(duì)齊穩(wěn)態(tài)團(tuán)隊(duì)、敏態(tài)團(tuán)隊(duì)的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，定義跨團(tuán)隊(duì)開展的活動(dòng)與參與角色，明確需對(duì)齊的重要時(shí)間點(diǎn)。圖7，穩(wěn)敏協(xié)作活動(dòng)及參與人第三階：促運(yùn)作
在這個(gè)階段已經(jīng)開始進(jìn)行產(chǎn)品級(jí)敏捷的實(shí)踐落地，需要基于現(xiàn)狀評(píng)估打造從價(jià)值定位、價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值交付到價(jià)值驗(yàn)證的端到端價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)。業(yè)務(wù)決策者、產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練等關(guān)鍵角色能否快速轉(zhuǎn)變工作方式、提升專業(yè)能力是順暢運(yùn)作的關(guān)鍵。第5步：落地敏捷運(yùn)作實(shí)踐
產(chǎn)品級(jí)敏捷四個(gè)階段涉及的實(shí)踐活動(dòng)很多，全部導(dǎo)入并讓團(tuán)隊(duì)掌握運(yùn)作的周期較長(zhǎng)。需要基于“定目標(biāo)”階段制定的轉(zhuǎn)型愿景目標(biāo)和路徑，分階段進(jìn)行敏捷實(shí)踐活動(dòng)的導(dǎo)入。通常我們將產(chǎn)品級(jí)敏捷的轉(zhuǎn)型以3個(gè)月為一個(gè)周期分步進(jìn)行。制定階段性的目標(biāo)，導(dǎo)入后促進(jìn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，驗(yàn)證成效后再制定下一階段目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵是促成階段性的勝利，加強(qiáng)轉(zhuǎn)型的信心。我們建議導(dǎo)入之初，制定速贏的目標(biāo)。根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀選擇端到端能夠行程價(jià)值閉環(huán)的實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)入，促進(jìn)實(shí)踐、流程、機(jī)制的運(yùn)作。然后逐步擴(kuò)展與加強(qiáng)。第6步：培養(yǎng)關(guān)鍵角色能力
產(chǎn)品級(jí)敏捷的實(shí)踐活動(dòng)能在團(tuán)隊(duì)中持續(xù)的推進(jìn)、在組織中進(jìn)行規(guī)?；耐茝V，關(guān)鍵角色的能力培養(yǎng)至關(guān)重要。產(chǎn)品級(jí)敏捷落地的關(guān)鍵角色有產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、技術(shù)負(fù)責(zé)人等，需要為他們定制能力模型，進(jìn)行能力差距分析，開展體系性的培訓(xùn)賦能，以推進(jìn)產(chǎn)品級(jí)敏捷的順利落地。Thoughtworks通過訓(xùn)戰(zhàn)的模式對(duì)關(guān)鍵角色進(jìn)行賦能，培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)演練相結(jié)合能夠促進(jìn)實(shí)踐技能更好的掌握與吸收。同時(shí)配套產(chǎn)品經(jīng)理、CAC敏捷教練的認(rèn)證機(jī)制來評(píng)估關(guān)鍵角色的勝任力。圖9，關(guān)鍵角色能力及訓(xùn)戰(zhàn)第四階：驗(yàn)成效
前三階的工作落地后具體產(chǎn)生什么成效，團(tuán)隊(duì)后期如何持續(xù)的改進(jìn)，這就需要建立周期性的評(píng)審機(jī)制進(jìn)行成效驗(yàn)證，以度量模型牽引團(tuán)隊(duì)的持續(xù)改進(jìn)。第7步：定期成效驗(yàn)證反饋
通過制定產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)策略，建立有效的數(shù)據(jù)收集及反饋機(jī)制，形成周期性的價(jià)值評(píng)審。產(chǎn)品級(jí)敏捷應(yīng)用EDGE中的PVR（定期價(jià)值評(píng)審機(jī)制），對(duì)產(chǎn)品的成效進(jìn)行評(píng)審與決策，相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品的決策與規(guī)劃。PVR的周期建議根據(jù)產(chǎn)品與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，1～3個(gè)月進(jìn)行一次，由價(jià)值實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)牽頭進(jìn)行。圖10，價(jià)值評(píng)審后產(chǎn)品決策調(diào)整第8步：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)
相比于團(tuán)隊(duì)級(jí)敏捷關(guān)注團(tuán)隊(duì)的研發(fā)效能，產(chǎn)品級(jí)敏捷會(huì)從下面兩個(gè)視角來進(jìn)行組織能力的持續(xù)改進(jìn)。業(yè)務(wù)成效視角：圍繞業(yè)務(wù)的北極星、群星指標(biāo)和舉措需求的價(jià)值指標(biāo)，持續(xù)周期性地審視產(chǎn)品的成效是否達(dá)成，基于運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行差距分析，對(duì)產(chǎn)品的演進(jìn)路線進(jìn)行動(dòng)態(tài)的定期調(diào)整，構(gòu)建起業(yè)務(wù)成效驗(yàn)證的價(jià)值閉環(huán)機(jī)制。敏捷能力視角：在敏捷成熟度中增加目標(biāo)管理、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等維度的團(tuán)隊(duì)能力評(píng)估，制定體現(xiàn)產(chǎn)品級(jí)敏捷的研發(fā)效能指標(biāo)并周期性收集數(shù)據(jù)，按季度開展改進(jìn)計(jì)劃的制定，構(gòu)建起敏捷能力建設(shè)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。寫在最后
以上針對(duì)產(chǎn)品級(jí)敏捷實(shí)施過程中存在的困惑，概要介紹了“四階八步”快速落地法的框架。不同的銀行在組織、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)等方面具有不同的特征，在產(chǎn)品級(jí)敏捷落地過程也需要對(duì)框架進(jìn)行相應(yīng)的靈活調(diào)整，以保障轉(zhuǎn)型能夠更加有效的推進(jìn)。后續(xù)我們也將繼續(xù)深入分享“四階八步”落地的實(shí)踐細(xì)節(jié)和案例。
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