作者：大海Harry 2023年新年伊始
01
ToB企業(yè)運營三大迷思
不是危言聳聽，據(jù)彭博（Bloomberg）商業(yè)調(diào)查曾有數(shù)據(jù)顯示，大約有4/5的ToB創(chuàng)業(yè)公司在一年內(nèi)就宣告失敗了。為什么？回望過去這三年，對比ToC市場，ToB市場的相對確定性也顯得企者不立。如疫情對客戶組織形態(tài)的影響、國家政策的不斷推出、AIGC技術(shù)掀起浪潮，無不要求著企業(yè)提升響應(yīng)力和適應(yīng)力。今天大多數(shù)ToB企業(yè)還是傳統(tǒng)銷售型組織而不是互聯(lián)網(wǎng)型組織，他們抑制變化，而非響應(yīng)變化；束縛敏捷性，而非提升適應(yīng)力；追求自身的成功，而非先是客戶的成功。以至于太多ToB企業(yè)出現(xiàn)了生存和發(fā)展的障礙，艱苦卓絕卻又深陷泥潭，不斷內(nèi)卷缺乏創(chuàng)新。
或許他們踩到了ToB企業(yè)運營模式的三個坑，即企業(yè)在文化價值觀、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織能力這三個方面共性存在的迷思。企業(yè)的運營模式本身并沒有對錯之分，但下述的迷思可能會導(dǎo)致工作方式的失調(diào)乃至失控。你可能會發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)同所有這些，因為一個迷思不可避免地會導(dǎo)致下一個迷思。
一.文化價值觀的迷思
//迷思的表現(xiàn)：
“以客戶為中心”僅僅是停留在墻上的口號
不論從SaaS訂閱制還是縱觀整個ToB商業(yè)邏輯，客戶的成功都是業(yè)務(wù)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。我一直認(rèn)為訂閱制是超級酷的商業(yè)模型，客戶成功也是代表著一種更高維的商業(yè)意識（先利他再利己）在覺醒。
客戶成功在國內(nèi)運行短短幾年下來，核心理念沒有太多變化，但不同ToB企業(yè)的客戶成功運營模式各有深淺，有的束之高閣，高喊“以客戶為中心”、“全員客戶成功”的口號。
深知“客戶成功他們未必活，客戶不成功他們必死?！?/span>的ToB企業(yè)怎么越到后期越離“客戶成功”越遠(yuǎn)？以至于只停留在了墻上。
《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》里有段話，闡述了這一現(xiàn)象，現(xiàn)實情況也的確如此：
以客戶為中心的思想之所以難以成型，是因為企業(yè)成功后的一些后遺癥。隨著時間的推移，企業(yè)的重心會發(fā)生轉(zhuǎn)移。如圖所示，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)工作的重心在于客戶。小企業(yè)必須緊密追隨客戶，否則它便會失敗。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的重心會發(fā)生小規(guī)模的微妙的轉(zhuǎn)移——它會慢慢脫離客戶，轉(zhuǎn)而關(guān)注企業(yè)自身。在企業(yè)的成型階段，企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，企業(yè)的重心也會越來越遠(yuǎn)離客戶，向自身傾斜。最終，企業(yè)重心將完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身。此時，企業(yè)會全身心關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，比如內(nèi)部預(yù)算、內(nèi)部資源整合以及內(nèi)部管理等，因此便更加難以實施以客戶為中心的思想。
二.業(yè)務(wù)系統(tǒng)的迷思
//迷思的表現(xiàn)1：
成效是利己的、度量是描繪結(jié)果的
當(dāng)ToB企業(yè)從內(nèi)部設(shè)定目標(biāo)成效時，往往是為了實現(xiàn)自我的經(jīng)營信念。
如某一個招聘類HR SaaS公司在2022年底制定未來3年的經(jīng)營目標(biāo)：1. 實現(xiàn)銷售業(yè)績大幅增長 2. 提升內(nèi)部效率降低運營成本 3.探索產(chǎn)品一體化。
大家看到是否覺得無可厚非？但這樣的目標(biāo)成效意味著組織從這開始就很可能與真實的客戶價值和服務(wù)目的斷鏈。在成效定義時就偏離初心，接下來的一切運營行為都會受到影響。
這家招聘類HR SaaS公司制定目標(biāo)成效時應(yīng)該問自己未來三年如何能幫助更多的XX目標(biāo)客群提高員工招聘體驗為客戶的業(yè)務(wù)部門做增值。這樣的視角轉(zhuǎn)換將立即引發(fā)組織內(nèi)行動的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊可能會開始更多地考慮簡化招聘審批流程，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價值歸因，以及開始為客戶內(nèi)部人資數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的種種服務(wù)做設(shè)計。這將與初期設(shè)定的目標(biāo)成效時的組織行為都完全不同。
其次關(guān)于目標(biāo)成效的度量，ToB企業(yè)會自然利用常見的財務(wù)指標(biāo)來度量。如上述的初始目標(biāo)成效的度量就將會是ARR提升XX%，毛利率提升至XX%等，遺憾的是這樣的度量與客戶價值成效的目標(biāo)再次斷鏈，客戶成效達(dá)成，你無法擴大影響，客戶成效未達(dá)成，你也很難發(fā)現(xiàn)并停止。
理想情況下，應(yīng)該先定義對客戶價值成效的度量，然后才是執(zhí)行工作得到財務(wù)結(jié)果Output，前者是后者的前置指標(biāo)Input。如，客戶成功團(tuán)隊的度量，客戶健康度就是前置指標(biāo)，客戶續(xù)約率就是結(jié)果指標(biāo)。
大部分情況下，利己的成效與度量都是組織經(jīng)營的安慰劑。試想如果Input都無法干預(yù)和影響Output，我們是準(zhǔn)備對著財務(wù)指標(biāo)去禱告嗎？
//迷思的表現(xiàn)2：
期望復(fù)制成功企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，對PLG等概念有著莫名的執(zhí)念
ToB企業(yè)搭建業(yè)務(wù)體系的關(guān)鍵是動態(tài)適配自身組織的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)上下文，不應(yīng)照抄成功企業(yè)的系統(tǒng)。
例如某一個服務(wù)中小客戶的企業(yè)建立初期就號召全員學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)體系，試圖也在自身企業(yè)內(nèi)構(gòu)建建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機會至收款）、ITR（售后）。但這樣搭建其業(yè)務(wù)體系明顯高配低就導(dǎo)致實際投入巨大，還未開始邁向市場，內(nèi)部成本就已經(jīng)嚴(yán)重超標(biāo)。
相對于外部直接拷貝，我傾向企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部萃取最佳實踐，如發(fā)展初期當(dāng)某些銷售經(jīng)理可以連續(xù)贏單，企業(yè)可以認(rèn)為這種銷售打法是適配自身產(chǎn)品的，是可行的，這樣內(nèi)部萃取的銷售打法才值得在企業(yè)內(nèi)去花大力氣去復(fù)制。
另外，美國在ToB數(shù)字化行業(yè)上是先知先行者，近兩年誕生了諸如PLG、Revops、H2H、ABM等概念。拿PLG為例，今天PLG幾乎被新一代 SaaS公司奉為圭臬，似乎PLG成立解決銷售效率低下的銀彈。值得肯定的是，PLG確實承載著ToB企業(yè)下一個發(fā)展階段的美好期待。但需要指出的是，提升產(chǎn)品力本身是所有ToB公司的本分，而且PLG也有限定的適配范圍，結(jié)果上看國內(nèi)ToB市場的銷售模式遠(yuǎn)未達(dá)到需以PLG為主。ToB企業(yè)執(zhí)著于單方面的產(chǎn)品驅(qū)動增長，在未來競爭環(huán)境下，可能會錯過真正的增長機會。
//迷思的表現(xiàn)3：
不尊重ToB產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律
不可逃避的是，ToB公司在成長的不同階段會面臨不同的挑戰(zhàn)。如SaaS產(chǎn)品的PMF階段就類似于產(chǎn)品的“成人禮”，你可以不舉辦任何儀式但你必須面對自己的童年、青春期還是成人階段。據(jù)我的咨詢觀察，PMF階段就有兩大陷阱：對自己的客戶價值創(chuàng)造開始自我欺騙和等不及開始規(guī)?；鲩L。陷入這些陷阱最后都會付出代價，因為客戶會用腳投票。
關(guān)聯(lián)到G7物聯(lián)創(chuàng)始人翟學(xué)魂的一個獨到觀點“要遵守 ToB 產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律，這個紀(jì)律指的是 ToB 企業(yè)不要挑戰(zhàn)和跨越產(chǎn)品的每一個周期，否則會付出沉重的代價?！边@個觀點里很深刻的是「紀(jì)律」二字，而不是規(guī)律。
ToB業(yè)務(wù)怕錯，不怕慢。ToB創(chuàng)業(yè)容易控制不住欲望，如渴望產(chǎn)品一體化、提前規(guī)?；⒖缒芰徊驿N售等，ToB公司必須要圍繞客戶價值創(chuàng)造和遵循經(jīng)營常識來運作了。
三.組織能力的迷思
//迷思的表現(xiàn)1：
團(tuán)隊是按職能慣性建立的
我們需要面對的是，那些發(fā)展了幾十年的業(yè)務(wù)流程、實踐、組織架構(gòu)、財務(wù)事項以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來運作的。
在過去ToB企業(yè)會基于銷售漏斗（Funnel-based）來構(gòu)建團(tuán)隊，習(xí)慣性從市場營銷、SDR、銷售、實施一直到客戶成功來考量團(tuán)隊組建、并試圖設(shè)計團(tuán)隊間的價值流轉(zhuǎn)。我們?nèi)匀槐粋鹘y(tǒng)的預(yù)算機制和組織結(jié)構(gòu)所約束。這樣按職能慣性組建的團(tuán)隊容易產(chǎn)生以下問題：
1.客戶是輸出物。一旦客戶離開銷售漏斗，理論上他們就會被組織遺忘。
2.組織中各部門之間是錯位的。誰是你們的客戶？可惜的是，對于漏斗頂部的市場部，銷售部門或許成了你們的內(nèi)部“客戶”。當(dāng)團(tuán)隊方向就不一致的情況下，老生常談的營銷與銷售協(xié)同的問題本質(zhì)就解決不了。
3.轉(zhuǎn)型工作難度增加。在這種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)下，轉(zhuǎn)型工作必須卷入整個企業(yè)、所有部門才能完成，這也就導(dǎo)致了笨重的工作流程和各種轉(zhuǎn)型路障。
基于銷售漏斗（Funnel-based）來構(gòu)建團(tuán)隊而不是以客戶為中心（Account-based）來構(gòu)建團(tuán)隊。這也是源于一種自我保護(hù)的傾向，確保我們所擁有的技能被重視。
一個滿是售前咨詢專家的團(tuán)隊，當(dāng)然會努力確保組建售前咨詢團(tuán)隊——不管它成本是否高聳。一個滿是AI技術(shù)專家的團(tuán)隊，當(dāng)然會努力確保使用最新的AI技術(shù) —— 不管它是否是給客戶帶來價值的解決方案。
//迷思的表現(xiàn)2：
工作是根據(jù)人員技能與經(jīng)驗確定的
ToB企業(yè)管理者，你是否有因為團(tuán)隊內(nèi)有同事操盤過抖音自媒體，你就想讓他也為公司做一個抖音號試試？有時我們僅僅因為工作內(nèi)容是團(tuán)隊可以做的， 甚至是因為我們想讓團(tuán)隊忙碌起來而展開工作。但是，這些工作如果并沒有與我們上面定義的價值成效和度量對齊，那么從這一開始就注定了價值成效上的失敗和時間的浪費，只是為工作而工作。
當(dāng)團(tuán)隊能夠看到他們?yōu)槭裁匆鲞@項工作，明確了價值成效和成功度量，他們就會知道什么時候該轉(zhuǎn)向、什么時候該加速來助力目標(biāo)的實現(xiàn)。
例如某招聘類HR SaaS公司的市場線索團(tuán)隊從原先的成效與度量分別是幫助公司從市場轉(zhuǎn)化更多銷售線索和SQLs改變成幫助客戶建立初期的安全感和X周期客戶與品牌互動的頻率頻次。那所需的工作可能是：增加與客戶互動的渠道與方式、增多利他的內(nèi)容與活動。對應(yīng)的所需技能就是自媒體運營、內(nèi)容生產(chǎn)、社群、電話互動了。
在ToB企業(yè)常見的做法是將公司整體的經(jīng)營目標(biāo)拆分至部門KPI，進(jìn)而拆到崗位。例如你的客戶實施團(tuán)隊的實施顧問崗位的KPI可能是：項目接單率，項目驗收通過率、項目準(zhǔn)時交付率等。但這樣容易讓實施團(tuán)隊在執(zhí)行中容易忽略了客戶價值成效而在追蹤這些KPI結(jié)果。
//迷思的表現(xiàn)3：
領(lǐng)導(dǎo)者對組織能力的變革猶豫不決
導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織能力的變革猶豫不決的關(guān)鍵原因是害怕失調(diào)、失控已至失敗。但是，我們要如何定義失敗呢？組織變革本身沒有確定的終點。所有的ToB企業(yè)都是在一個不斷演進(jìn)的狀態(tài)中開展經(jīng)營活動的。如果組織能力的變革轉(zhuǎn)型能夠提高效率或帶來增收，并在這個數(shù)字時代提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)為什么要停止轉(zhuǎn)型呢？
我們是時候反思面對轉(zhuǎn)型的心態(tài)了。很多ToB企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是產(chǎn)研背景，想必都明白軟件工程里的經(jīng)典法則“康威定律”：任何組織在設(shè)計一個系統(tǒng)或產(chǎn)品時，都會產(chǎn)生一個復(fù)制該組織溝通結(jié)構(gòu)的架構(gòu)。換句話說，如果團(tuán)隊是孤立的，結(jié)果也將是孤立的；變革中的挫折和阻力，大多數(shù)源自于你的運營模式產(chǎn)生的后果。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，ToB企業(yè)很多時候扮演的是賦能者，類似診斷病情提供方案的醫(yī)生。相信你們在客戶經(jīng)營過程中都會面臨到由于客戶的CXO以及各管理方對自己的組織或業(yè)務(wù)數(shù)字化變革決心不足所帶來的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)如今，ToB企業(yè)自身到了需要面對自己的數(shù)字化變革決心的時候了。不要出現(xiàn)“醫(yī)者不信醫(yī)”和“醫(yī)者無法自醫(yī)”的尷尬處境。
02
面向客戶價值的企業(yè)運營新模式
需要強調(diào)的是ToB企業(yè)運營模型的變革也是手段不是目的，回溯自己的初心是第一步。以終為始，檢視傳統(tǒng)的職能和層級結(jié)構(gòu)探尋業(yè)務(wù)與客戶價值流的阻礙。另外，不必懼怕組織級的運營的復(fù)雜性，面對這樣的復(fù)雜性，意味著必須找到運營本質(zhì)，根本性地簡化運營模式。
如果你的組織仍在根據(jù)團(tuán)隊能做什么以及只利己得思考為企業(yè)實現(xiàn)什么來設(shè)計工作。
如果你一直在探尋變革，以幫助你的企業(yè)/組織成為真正以最大化創(chuàng)造客戶價值為目標(biāo)，并相信這樣可以帶來真正的盈利增長。
如果你期望組織可以更好的適應(yīng)當(dāng)下多變的市場和拓展能力，構(gòu)建高響應(yīng)力的敏捷組織。
那就嘗試一下面向客戶價值的運營新模型吧。
只是，ToB企業(yè)你要實施它，需要有十足的勇氣，因為它完全顛覆了你根深蒂固的經(jīng)營習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)。
一.根本性地簡化運營模式
這樣面向客戶價值的簡化運營模式，可以轉(zhuǎn)型客戶價值主張和組織交付運作方式。這個運營元模式即客戶決定成效→成效決定度量→度量決定工作→工作決定技能→技能決定團(tuán)隊。
1.客戶決定成效：
一切從客戶開始，為ToB企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的成效目標(biāo)必須由客戶的價值需求來驅(qū)動。
2.成效決定度量：
進(jìn)而客戶的價值成效決定了你的度量指標(biāo) —— 度量正確的事情。
3.度量決定工作：
一旦明確了這些度量指標(biāo)，ToB組織就可以設(shè)計正確的工作、更多的激發(fā)創(chuàng)新來推動指標(biāo)達(dá)成。
4.工作決定技能：
基于正確的工作，推導(dǎo)完成工作所需的技能，進(jìn)而進(jìn)行內(nèi)部技能發(fā)展或外部引入。
5.技能決定團(tuán)隊：
設(shè)計滿足技能要求的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。
什么是驅(qū)動國內(nèi)ToB業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵動能？我認(rèn)為是創(chuàng)新。不論是產(chǎn)品創(chuàng)新、運營創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新還是服務(wù)創(chuàng)新，而不是未來仍然在“Copy to china”。然而，這種思考模式和運營模式可以幫助企業(yè)激發(fā)組織中的員工創(chuàng)造性地思考和行動，去探索新的想法，真正是圍繞客戶價值來開展工作和提升技能。
二.對企業(yè)運營革新的行動建議
不論你是ToB企業(yè)里的CXO還是部門負(fù)責(zé)人，乃至骨干一線，都值得去思考去行動。我分享幾點運營變革的行動建議給到大家。
//對于ToB企業(yè)CXO：
1.行動之前先打消你的財務(wù)顧慮。
盡管“以客戶為中心”已經(jīng)成為ToB經(jīng)營核心理念，但諸如投資回報率（ROI）和ARR、銷售額、毛利率、續(xù)費率等傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，仍然主導(dǎo)著你們的經(jīng)營決策。上述運營模式的財務(wù)邏輯是通過規(guī)?；目蛻魞r值創(chuàng)造帶來規(guī)?；鲩L。關(guān)于經(jīng)營成本可以通過經(jīng)營投資舉措的前置評估與價值回檢來控制。
2.利用精益切片在短期速贏。
首先不要將大海煮沸（don’t boil the ocean），將面向客戶價值的運營新模式進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型的話，的確存在復(fù)雜度高、風(fēng)險大、失敗率高等問題。建議ToB企業(yè)可以從“薄的切片”（thin slice）開刀，定位于某個客戶價值成效目標(biāo)，但切口必須“很深”，要貫穿組織的每個層面，如從Sale VP一直到程序開發(fā)人員。
通過這樣的精益切片來速贏的同時，可以識別組織中拒絕變化的抗體，然后再針對這些問題去想對策。然后另外來一刀薄片去解決其他問題。持續(xù)做下去，你將創(chuàng)造了一種良好的文化，讓人們自覺地融入其中，而不是強制性地推行?！?/p>
彼得.德魯克的名言：“管理就是把事情做正確；領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事情。”現(xiàn)在是高管團(tuán)隊挺身而出，自我顛覆，成為數(shù)字時代領(lǐng)導(dǎo)者的時候了。
//對于ToB企業(yè)中高層：
需要你們?nèi)裾f面向客戶價值的變革并獲得支持，而不是不愿意改變固有習(xí)慣，自身成為變革的阻力。
需要你們?nèi)ゼ訌妼⒐ぷ髋e措與價值成效關(guān)聯(lián)的能力，根據(jù)度量指標(biāo)適時作出舉措調(diào)整，而不是等著產(chǎn)出業(yè)務(wù)結(jié)果。
需要你們更多地去共同討論如何將工作舉措設(shè)計成可執(zhí)行的細(xì)節(jié)，以確保價值成效交付，而不是只是追著Deadline。
//對于ToB企業(yè)骨干一線：
假如你們所在ToB企業(yè)短期內(nèi)沒有改變，而且財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的KPI依然讓你們處在于困境的話，無法破局的話。請你們要深信：解決你自己所面對的問題的途徑關(guān)鍵是在于你如何解決別人的問題。
建議你們拿起「面向客戶價值」這個工具去回檢自己的所有工作，不論是市場活動設(shè)計、客戶案例標(biāo)題、售前講標(biāo)還是續(xù)約談判等等。
篇幅有限，未盡之處，歡迎閱讀伙伴朋友可以vx：tracy25200找到我一起互動交流。
新年伊始，ToB企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)想自己如何創(chuàng)造價值，需要重新思考如何通過生態(tài)系統(tǒng)最大化創(chuàng)造價值，并轉(zhuǎn)型自己的企業(yè)以實現(xiàn)新的價值創(chuàng)造模式。
如果你不能回答“我們?yōu)槭裁催€在這個商業(yè)世界”或者“我們?yōu)榭蛻粼黾恿耸裁椽毺氐膬r值”這些問題，那么你可能充其量只是讓企業(yè)能夠照常經(jīng)營和“留在游戲中”，而不是為成功建立真正的長期競爭優(yōu)勢而演進(jìn)。
很欣喜的是看到很多國內(nèi)ToB企業(yè)在疫情期間開始修煉內(nèi)功，回溯企業(yè)的愿景使命價值觀。
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