本文來自微信公眾號：Qiaoxin的胡言亂語（ID：Qiaoxin_HYLY），作者：Qiaoxin，原文標(biāo)題：《自由之路（十一）：做業(yè)務(wù)的方法（上）》，
今天這一篇，講具體的做事的方法。這里的方法，不一定需要一個非常大的事情，它不僅適用于一個完整閉環(huán)的業(yè)務(wù)，也可以應(yīng)用在某個項(xiàng)目、或者是某個具體的問題中。
一、確定業(yè)務(wù)定位
在思考的方法中，我們已經(jīng)說明，思考應(yīng)該建立在基本的規(guī)則上。而對于一個業(yè)務(wù)來說，最基本的東西，就是業(yè)務(wù)的定位。
定位是一個業(yè)務(wù)的長期、終極目標(biāo)。如果把我們的業(yè)務(wù)發(fā)展過程比喻為一個永遠(yuǎn)沒有重點(diǎn)的旅程，那么業(yè)務(wù)定位就是我們要去往的方向。換哲學(xué)一點(diǎn)的說法就是：從何處來，往何處去。
業(yè)務(wù)定位的第一個問題是：這個業(yè)務(wù)為什么存在？
具體來說：這個業(yè)務(wù)，服務(wù)于誰，要解決什么問題，要創(chuàng)造什么價值？
通常來說，如果是在企業(yè)內(nèi)部做一個業(yè)務(wù)，那他可能服務(wù)于企業(yè)和客戶，滿足對企業(yè)（內(nèi)）有價值和/或?qū)蛻簦ㄍ猓┯袃r值。內(nèi)部價值決定了這個業(yè)務(wù)可以在內(nèi)部存在與發(fā)展，外部價值決定了這個業(yè)務(wù)可以在市場上生存與發(fā)展。
有些業(yè)務(wù)可能有內(nèi)部價值，但是并不太有外部價值，比如一些僅內(nèi)部使用的系統(tǒng)等；而有的業(yè)務(wù)可能對外部客戶很有價值，但是對內(nèi)部來說價值不高，這樣的業(yè)務(wù)往往就變成被公司放棄而被用戶和市場懷念的產(chǎn)品，一如很多大企業(yè)開發(fā)的好用的小產(chǎn)品。
第二個問題：為什么是我，我與競爭對手有何不同？
如果是面向市場的產(chǎn)品，我們自然要考慮市場的競爭關(guān)系，這就涉及到我們與競爭對手的定位差異。
在我們與競爭對手一起面向類似的市場、或者創(chuàng)造類似價值的時候，客戶選擇我們的理由是什么？
《定位》一書中，一直在強(qiáng)調(diào)的是用什么東西去搶占客戶心智；比如，同樣的手機(jī)，小米還是跟“性價比”聯(lián)系在一起，而華為更多的是跟“技術(shù)創(chuàng)造”、“高端”掛鉤。
在競爭理論里，也提到競爭的幾種方法：成本領(lǐng)先，差異化，專注；這也最終導(dǎo)向客戶心智的變化。
成本領(lǐng)先，指提供同樣的價值，而我們付出的成本較小，這樣在最終市場上我們定價可以更低、或者有更高的利潤率，比如沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r。
差異化，指的是與競爭對手提供不同的細(xì)分價值，這塊在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到很多，比如經(jīng)濟(jì)型酒店與傳統(tǒng)酒店相比，保持了舒適的特性，大幅簡化了豪華感，從而降低了價格。
專注，指的是專注在某個細(xì)分市場、某個客戶群或者某個產(chǎn)品線，比如專注于非洲市場的傳音手機(jī)。
采用什么競爭方法，既要考慮市場上競爭對手的情況，也要考慮自身的能力和資源。
另外，如果一個市場很熱，那么公司內(nèi)部可能也會有很多團(tuán)隊(duì)同時來搶一件事情。這個時候，除了要考慮客戶為什么要選擇我，有時候也要考慮老板為什么選擇讓我們來做。
比如之前吃雞游戲大熱的時候，騰訊不僅在外部要跟網(wǎng)易一起競爭吃雞網(wǎng)游的市場，在內(nèi)部也是兩個工作室同時推出了吃雞手游。當(dāng)時，網(wǎng)易搶先出了《荒野求生》，后來騰訊的天美工作室（就是出《王者榮耀》的工作室）出了《全軍出擊》，而騰訊的光子工作室則出了《刺激戰(zhàn)場》，同時在市場上競爭，最終還是《刺激戰(zhàn)爭》更勝一籌，成了最終吃雞手游的代表。
像騰訊這樣允許兩個團(tuán)隊(duì)同時出類似的產(chǎn)品，然后一起到市場上競爭，這就是所謂的賽馬機(jī)制。而在一些公司，如果老板已經(jīng)拍板讓某個團(tuán)隊(duì)來做某個業(yè)務(wù)了，那么其他團(tuán)隊(duì)想做的話基本上很難要到資源。賽馬機(jī)制與專營機(jī)制，各有利弊，前者資源消耗大但是成功概率更大一些，后者節(jié)約了資源，但如果管理水平或者業(yè)務(wù)理解不到位選擇了錯誤的團(tuán)隊(duì)，那就很容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)做不起來。
最終，我們需要得到一個獨(dú)特（區(qū)別于市場上其他對手）且有價值的業(yè)務(wù)定位。這就是我們業(yè)務(wù)要努力前進(jìn)的方向。
二、明確業(yè)務(wù)目標(biāo)
如果說定位是方向，那么目標(biāo)就是在這個方向下的具體的目的地。定位是長期穩(wěn)定的，而目標(biāo)則有可能在我們前進(jìn)的過程中發(fā)生變化。另外，只要一個業(yè)務(wù)一直存在，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了某個目標(biāo)了以后，必然還有下一個目標(biāo)在等待我們，目標(biāo)就是我們向著最終方向前進(jìn)的一個一個的大的里程碑。
1. 我們?nèi)绻恢酪ツ睦?，那怎么能走到終點(diǎn)？
在我們已經(jīng)理解業(yè)務(wù)定位了以后，接下來就需要明確目標(biāo)了。
在我們的工作和生活中，目標(biāo)往往并不會那么清晰的擺在我們面前，甚至有時候一個任務(wù)中還會存在兩個完全矛盾的目標(biāo)。很多時候事情沒做成，是因?yàn)槟繕?biāo)不清楚。
比如兄弟部門向我們要一個數(shù)據(jù)（假設(shè)是某產(chǎn)品的DAU），那我們的目標(biāo)就是跑出這個數(shù)據(jù)給他，看起來很簡單清晰，但實(shí)際上呢？兄弟部門要這個數(shù)的目的是什么？需要多長時間范圍內(nèi)的DAU？要的是一個周期均值，還是需要周期內(nèi)每天的數(shù)據(jù)以查看趨勢？是否需要進(jìn)行細(xì)分，比如分機(jī)型，分地域等？會辦事的人會跟兄弟部門把目標(biāo)了解清楚；不會辦事的人按自己的理解跑個數(shù)然后發(fā)給兄弟部門，如果不是運(yùn)氣好剛好滿足兄弟部門的需求，那后面就少不了多返工好幾次，耽擱時間和項(xiàng)目進(jìn)度。
一個目標(biāo)應(yīng)該是符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的：Specific具體的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可達(dá)到的、R=Relevant相關(guān)的、T=Time-bound有時間期限的。
2. 明確目標(biāo)時的注意事項(xiàng)
找出目標(biāo)背后的隱含條件
即使是看起來很清晰的目標(biāo)，比如產(chǎn)品的收入KPI，也需要去進(jìn)一步明確。在企業(yè)中，往往有短期沖KPI的事情，為了完成短期的目標(biāo)，犧牲了長期利益。如果在一家在意長期可持續(xù)增長的公司里，這樣的行為顯然是不允許的，這就意味著這個收入KPI的目標(biāo)，隱含條件是我們不能以傷害客戶體驗(yàn)和用戶體驗(yàn)作為代價來達(dá)成。
注意目標(biāo)是否符合定位
比如一個專注大客戶的廣告產(chǎn)品，卻要求年活躍客戶達(dá)到2萬以上，最終就會逼得業(yè)務(wù)向中小客戶去拓展。這個目標(biāo)是不符合產(chǎn)品定位的。
要區(qū)分真正的目標(biāo)與手段
比如老板要求，某個新產(chǎn)品這個月要把客戶A拿下，因?yàn)榭蛻鬉是在行業(yè)中頗有影響力的大客戶，如果能拿下那會是很好的示范客戶?？墒茿確實(shí)很難啃，而我們手中剛好有一個影響力和A不相上下的客戶B，稍微努力一下就能簽單。在我們精力有限的時候，是按老板指示全力拿下A，還是努力拿下B？
在這個場景下，真正的目標(biāo)是：盡快為新產(chǎn)品樹立有示范效應(yīng)的客戶；而拿下A只是手段。目標(biāo)不變，而手段是可以變化的。
會做事的人，會根據(jù)目標(biāo)來選擇最合適的手段；而沒那么做事的人，只會按照給出的手段去執(zhí)行。這是創(chuàng)造性執(zhí)行和僵化執(zhí)行的區(qū)別。
3. 目標(biāo)分解
在明確總目標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步分解目標(biāo)，把難的事情分成幾個簡單的事情
根據(jù)目標(biāo)形式的不同，可能有幾種分解方式：
總目標(biāo)和多個子目標(biāo)
總目標(biāo)由多個子目標(biāo)組成。比如好幾塊業(yè)務(wù)的總收入目標(biāo)，可能將目標(biāo)分拆到各個業(yè)務(wù)上去。
核心目標(biāo)和附加條件
優(yōu)先完成核心目標(biāo)，有多余的精力再滿足附加條件。
就好像臨時接到一個任務(wù)，要寫一個PPT，1小時后去講。那么，應(yīng)該按提綱>內(nèi)容>形式的次序去處理。提綱和內(nèi)容才是核心目標(biāo)，而形式是相對次要的。
短期目標(biāo)和長期目標(biāo)
在我們工作中，如果遇到了一個問題，一般要考慮這個問題要怎么盡快解決，以及將來怎么避免。這就是典型的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。
比如某個客戶的廣告沒有展現(xiàn)，短期目標(biāo)是解決這個客戶沒有展現(xiàn)的問題，長期目標(biāo)是解決所有客戶廣告可能會沒有展現(xiàn)的問題。如果非要把兩個目標(biāo)放在一起，可能我們就失去現(xiàn)在遇到問題的這個客戶了；但如果無視長期目標(biāo)，那將來可能就會不斷的處于救火的狀態(tài)。
三、找到通向目標(biāo)的路徑
在思考的方法中，我們已經(jīng)提到如何從現(xiàn)狀一步步走到目標(biāo)，在做業(yè)務(wù)的時候也是一樣的。
業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑，就是從現(xiàn)狀到目標(biāo)的執(zhí)行計(jì)劃。
首先，需要明確理想和現(xiàn)實(shí)的距離。了解我們的現(xiàn)狀，明確我們的目標(biāo)，找到他們之間的差距。
之后，靠邏輯和對客觀情況的了解，把現(xiàn)狀和目標(biāo)連接起來。其實(shí)這有點(diǎn)像是對目標(biāo)的進(jìn)一步拆解。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)F，需要實(shí)現(xiàn)D和E，要實(shí)現(xiàn)D，需要先實(shí)現(xiàn)C等等，把這些條件串起來，就是實(shí)現(xiàn)路徑了。
路徑往往是有多條的，評估每條路徑的優(yōu)劣，選擇最優(yōu)路徑，也是對做事水平的考驗(yàn)。我們經(jīng)常說的，選擇比努力更重要。
做選擇應(yīng)該要符合實(shí)際情況、符合客觀規(guī)律、符合事情變化的趨勢，順勢而為才能事倍功半；逆天改命都是高難度動作，雖然不是全無成功可能，但不能期望一而再再而三的發(fā)生。
那如何來做路徑的選擇？
1. 調(diào)查掌握客觀情況
包括：
市場的實(shí)際情況（自己業(yè)務(wù)的情況，客戶的情況，競對的情況）
市場變化趨勢
業(yè)務(wù)發(fā)展的一般規(guī)律：發(fā)展的源頭，各個要素的相互依賴關(guān)系
可能的困難，面對困難的預(yù)案
可以借助的資源
在調(diào)查客觀情況的時候，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)也是重要的，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的意義在于幫助我們避開知識的盲區(qū)。如果我們是接手了一個缺乏經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)和業(yè)務(wù)，那么在調(diào)查過程中更要尤其注意掃清盲區(qū)。
所謂的知識盲區(qū)，就是“我不知道我不知道”的知識。
把知識分為四種，一種是我已經(jīng)學(xué)會、同時我知道我會的知識，這就是“我知道我知道”的知識；相應(yīng)的也有“我知道我不知道”的知識，比如如何做一個原子彈；也有“我不知道我知道”的知識，一般是我們在耳濡目染或者長期實(shí)踐中已經(jīng)掌握的，但自己沒有系統(tǒng)的思考整理，因此沒有意識到自己已經(jīng)會了的技能。
最后，就是“我不知道我不知道”的知識盲區(qū)了。比如對于我們互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，習(xí)以為常的CTR、轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)，對很多傳統(tǒng)行業(yè)的人就是知識盲區(qū)。
2. 系統(tǒng)性思考
思考的方法，在我們上一篇中已經(jīng)提到。在制定和選擇業(yè)務(wù)路徑的時候的思考方法并沒有太大差異。
除了我們已經(jīng)提到的生態(tài)系統(tǒng)法，平時也可以多積累一些思考模型，來幫助我們快速理清思路，比如：
5W2H：
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY——為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？
WHO——誰？由誰來做？
WHEN——何時？什么時間做？什么時機(jī)最適宜？
WHERE——何處？在哪里做？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法是什么？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？
六方向法：
上下：業(yè)務(wù)的上游和下游
左右：業(yè)務(wù)的協(xié)同者和競爭者
前后：業(yè)務(wù)的歷史和未來目標(biāo)
好的模型應(yīng)該能幫助我們盡量全面的思考業(yè)務(wù)，并幫助我們知道業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)。
不管是使用什么思考模型，在思考的時候依然要注意邏輯嚴(yán)密，對每一個推導(dǎo)和結(jié)論要盡量做到可信。在我們實(shí)際的工作中，有相當(dāng)一部分人，看似使用的模型很嚴(yán)謹(jǐn)，但很多想法都經(jīng)不起推敲，很多的結(jié)論都是想當(dāng)然。這樣的話，對客觀情況認(rèn)識的再清楚、模型再好，也發(fā)揮不了作用。
3. 抓重點(diǎn)，一點(diǎn)突破
在選擇業(yè)務(wù)路徑的時候，應(yīng)該選擇最快的那條路，這是自然的規(guī)律。
正常來說，兩點(diǎn)之間直線最短。但是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，兩點(diǎn)之間往往存在很多障礙，因此我們需要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)路徑，打穿能打穿的障礙、繞過打不穿的障礙。
這可以分成幾個方面來說：一是準(zhǔn)確的識別障礙，二是判斷哪些障礙能打穿、哪些不能打穿，三是對于不能打穿的障礙，如何繞過。
這幾點(diǎn)依然要依賴于我們對客觀的準(zhǔn)確認(rèn)識，和積極有效的思考。
需要注意的是，做一個業(yè)務(wù)，是不可能繞開所有的障礙的。如果所有障礙都能輕易繞開，那就意味著這個業(yè)務(wù)毫無門檻可言，那么進(jìn)入的競爭對手很快就會成為我們的障礙。
所以，我們總得考慮哪些障礙需要我們?nèi)ゴ虼?，而這些打穿的障礙就會成為我們業(yè)務(wù)的護(hù)城河。
在選擇業(yè)務(wù)突破點(diǎn)的時候，有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：
選擇容易突破的點(diǎn)
選擇容易的點(diǎn)，這是自然物質(zhì)的法則，比如電流的流向，哪里電阻小，哪里的電流就多；再比如水自高向低流，也是哪里更利于水的流動，就流向哪里。
做業(yè)務(wù)也應(yīng)當(dāng)如此，就像庖丁解牛一樣，以無厚入有間。
舉個例子，我黨的革命運(yùn)動，在經(jīng)歷了幾次失敗以后，最終提出了“農(nóng)村包圍城市”的方針。毛主席看到了城市這個障礙在短時間內(nèi)難以打穿的現(xiàn)狀，也發(fā)現(xiàn)農(nóng)村反動勢力比較薄弱，同時有農(nóng)民階級這個革命的天然盟友。正如毛選中說的：“革命的勝利總是從那些反革命勢力比較弱的地方首先開始，首先發(fā)展，首先勝利。”
做業(yè)務(wù)也是一樣，比如投入同樣的資源，打增量市場容易，打存量市場難。存量市場，就是競爭對手也深耕多年的客戶群，打存量市場意味著從競對手里搶客戶、或者和幾個競對一起搶客戶。我們都說中國的互聯(lián)網(wǎng)，整體上已經(jīng)從存量市場轉(zhuǎn)向了增量市場，因此這幾年大家也會發(fā)現(xiàn)獲客成本越來越高。但即便如此，還是有拼多多發(fā)掘了下沉市場的經(jīng)典案例。
類似的還有，做業(yè)務(wù)，高頻業(yè)務(wù)更容易占領(lǐng)客戶心智，有高頻業(yè)務(wù)打底，再去推其他業(yè)務(wù)會容易很多。就像微信起來后，去推支付應(yīng)用，很快就搶走了很多支付寶的市場。
選擇能形成不對稱優(yōu)勢的點(diǎn)
要打穿障礙，需要我們集中資源，形成不對稱優(yōu)勢，在某個點(diǎn)上打透。
做業(yè)務(wù)，特別是有市場競爭的業(yè)務(wù)，往往需要打不對稱競爭，就是在某一個點(diǎn)上，投入比對方多得多的資源，在這個點(diǎn)上形成比對手大的多的壓強(qiáng)，來取得在那個點(diǎn)的勝利。
二戰(zhàn)時候德國軍隊(duì)著名的閃電戰(zhàn)，就是依靠坦克的高機(jī)動性，在某個時間段內(nèi)在局部戰(zhàn)場形成不對稱優(yōu)勢來取得勝利。
而如果我們分散了資源，就像撒胡椒面一樣，在各個點(diǎn)上去平均分配我們的資源，就會給競爭對手逐個阻擊的機(jī)會，最終沒有能夠打穿障礙，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失敗。
選擇發(fā)展上限足夠高的點(diǎn)
我們在某個點(diǎn)打透的目的，是為我們的業(yè)務(wù)找一個立足點(diǎn)，并最好形成規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)，使得我們這個業(yè)務(wù)可以在這個點(diǎn)的基礎(chǔ)上像滾雪球一樣不斷壯大。
所謂的立足點(diǎn)，就像是革命當(dāng)中的根據(jù)地。有了根據(jù)地，首先，我們不會輕易的被干掉了，我們有個地方可以補(bǔ)充資金和資源，就像游戲當(dāng)中的泉水一樣，打完架后可以回泉水補(bǔ)血。
然后，依托于這個根據(jù)地，我們可以對外出擊，逐漸擴(kuò)大根據(jù)地，并最終贏得全局的勝利。
就是說，我們選擇的點(diǎn)，應(yīng)該首先可以保障我們生存，然后又可以讓我們繼續(xù)發(fā)展壯大。
時刻提醒自己，我們在每個時刻，都只有1~3件重要的事情，做好這些事情足矣。不要平均用力。
四、構(gòu)建體系，把事情做好
在我們確定業(yè)務(wù)發(fā)展路徑（業(yè)務(wù)策略與計(jì)劃）之后，落實(shí)到執(zhí)行層面，應(yīng)該建立一個體系來把執(zhí)行做好。
1. 業(yè)務(wù)體系的組成
一個業(yè)務(wù)體系包括人和事情兩個方面，人的部分屬于管理的范疇，我們后面會單起一章來具體講。
具體來說，一個業(yè)務(wù)體系大致應(yīng)該包括：
管理方面：
在團(tuán)隊(duì)中形成共識的業(yè)務(wù)策略（目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃）
符合業(yè)務(wù)策略的團(tuán)隊(duì)文化
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理機(jī)制
業(yè)務(wù)方面：
業(yè)務(wù)分工：業(yè)務(wù)由哪些部分組成，相互之間的關(guān)系
業(yè)務(wù)流程：面向內(nèi)部的流程（審批流等），和面向客戶的流程
業(yè)務(wù)系統(tǒng)：面向內(nèi)部的系統(tǒng)（審批等內(nèi)部流程系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等輔助決策系統(tǒng)等），和面向客戶的系統(tǒng)（客戶自助操作平臺等）
以及上述內(nèi)容的迭代機(jī)制：
包括分工、流程和系統(tǒng)等的迭代機(jī)制
2. 打造自我迭代的業(yè)務(wù)
如果一件事特別困難，那么要求馬上得到一個明確的路徑是很難的。這時，可以選擇一點(diǎn)一點(diǎn)地改進(jìn)和推動。先實(shí)現(xiàn)一個一個的小目標(biāo)，積小勝為大勝。
就像大部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，一步一步的迭代出來。事實(shí)上，現(xiàn)在很多公司的產(chǎn)品，要求每兩周或每月發(fā)一次版，就是做一次更新，這樣可以不斷且快速的完善產(chǎn)品。
在我們在做一個新產(chǎn)品或新項(xiàng)目的時候經(jīng)常有幾個誤區(qū)：
1. 特別簡陋，自從學(xué)會了MVP（最小可用產(chǎn)品）的概念以后，在做產(chǎn)品的時候以MVP的名義，能省則省。結(jié)果在決定用戶體驗(yàn)的最關(guān)鍵幾步?jīng)]弄好，導(dǎo)致產(chǎn)品失敗。最后還會得出一個這個方向不行的結(jié)論。
2. 與1相反，追求產(chǎn)品完美，每個細(xì)節(jié)都要考慮和設(shè)計(jì)，浪費(fèi)了太多時間和資源，而且往往市場稍有變化，產(chǎn)品或項(xiàng)目方案就跟不上了。
3. 會在1和2之間折中了，知道產(chǎn)品和項(xiàng)目很難一步到位，所以在設(shè)計(jì)的時候先解決了主要矛盾。但是，卻沒有為后續(xù)的持續(xù)迭代設(shè)計(jì)好迭代機(jī)制。
對于一個困難的任務(wù)來說，第一版應(yīng)該考慮的東西，主要有三方面：首先是長期目標(biāo)，然后是解決主要矛盾的設(shè)計(jì)方案，最后是持續(xù)迭代的機(jī)制。
產(chǎn)品和業(yè)務(wù)路徑是不可能完美的。
持續(xù)迭代的機(jī)制，就是不斷的向完美邁進(jìn)的機(jī)制
舉例來說，一個廣告產(chǎn)品，價格應(yīng)該怎么定？
對于競價類產(chǎn)品，初始價格（底價）確定以后，迭代機(jī)制就是依靠買家相互之間的競價，逐漸逼近市場最優(yōu)價。
而對于某些沒辦法讓買家相互競價的產(chǎn)品，也可以按照既定的周期，根據(jù)一系列參數(shù)（購買率、續(xù)費(fèi)率、資源使用率等）進(jìn)行后續(xù)調(diào)整，使之逐步逼近市場最優(yōu)價。
迭代需要外部輸入
在上面兩個例子中，迭代是怎么產(chǎn)生的？迭代并不是由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來拍腦袋給需求，而是來源于外界的輸入。
就像一個生態(tài)系統(tǒng)，要發(fā)展壯大，必須有外部的能量輸入。
迭代需要的輸入有什么？
包括：1. 信息：迭代的信號（什么時候變），迭代的方向（朝什么方向變），迭代的內(nèi)容（變什么，怎么變）；2. 資源的投入。
需要建立起系統(tǒng)性的迭代機(jī)制
一個系統(tǒng)性的迭代機(jī)制，應(yīng)該包括：
如何系統(tǒng)性的獲取反饋（來自內(nèi)部的、外部的信息—市場反饋、用戶反饋、市場信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等）
2. 對于反饋的處理機(jī)制（誰—人工還是機(jī)器，什么時候—實(shí)時還是定時，根據(jù)什么信息，做出什么調(diào)整）
3. 對反饋和反饋處理的監(jiān)測體系等（反饋數(shù)量、迭代效率、迭代效果等）
五、不斷改進(jìn)提升
心中的實(shí)現(xiàn)路徑，和在現(xiàn)實(shí)中的具體實(shí)現(xiàn)，肯定會存在偏差。
因此，對于業(yè)務(wù)的整體發(fā)展，需要及時進(jìn)行回顧復(fù)盤，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以改善我們的實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)計(jì)。這樣就可以形成：思考 — 驗(yàn)證 — 總結(jié) — 調(diào)整的循環(huán)，使我們的業(yè)務(wù)路徑越來越清晰，越來越完善。
在復(fù)盤的時候，既要關(guān)注結(jié)果差異，也要關(guān)注過程差異。
結(jié)果差異，就是結(jié)果與預(yù)期的差異；過程差異，就是實(shí)際執(zhí)行過程與計(jì)劃過程的差異。
造成差異的原因，通常來說有以下幾點(diǎn)：
目標(biāo)本身不合理
對客觀現(xiàn)實(shí)認(rèn)識不清，比如對市場信息了解不夠、對競對了解不夠等
對路徑的邏輯推導(dǎo)錯誤，可能客觀事實(shí)沒有錯，但是基于事實(shí)所做的判斷錯了
執(zhí)行不到位，比如團(tuán)隊(duì)能力不足、團(tuán)隊(duì)資源不充分、組織內(nèi)部支持不足等
對于這些原因，還需要進(jìn)一步分析，為什么會產(chǎn)生這些情況，不能止于這些寬泛的原因。比如說如果一個結(jié)果的差異來自于組織內(nèi)部支持不足，未給這個業(yè)務(wù)足夠的資源，那么需要去了解什么原因造成了這個業(yè)務(wù)資源不夠，這些原因是否可以避免或改進(jìn)，以后應(yīng)該采取什么樣的對策，直到得到我們可以落地執(zhí)行的行動項(xiàng)出來。否則，下次再做項(xiàng)目或業(yè)務(wù)的時候，很有可能還是會遇到組織內(nèi)部支持不足的問題。
類似這樣的業(yè)務(wù)復(fù)盤和迭代的循環(huán)，其實(shí)也是提升業(yè)務(wù)管理者和參與人員能力的好時機(jī)。真正的能力都是在實(shí)際業(yè)務(wù)中鍛煉出來的，正如王陽明所說：知者行之始，行者知之成。通過閱讀、培訓(xùn)等學(xué)到的知識，都需要通過實(shí)踐，才能固化下來，成為我們真正能掌握的東西。
而一個業(yè)務(wù)要不斷提升，必然也要求業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)也不斷地進(jìn)步。因此，不斷改進(jìn)提升，不僅僅是對業(yè)務(wù)的要求，也是對我們自身的要求。
加油，與諸君共勉。
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