“
互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，當(dāng)前市值約4.4萬(wàn)億港幣……
快遞業(yè)巨頭順豐，當(dāng)前市值約2280億人民幣……
而中國(guó)餐飲業(yè)年銷售額3萬(wàn)億，中國(guó)人每天逛吃逛吃，偌大的餐飲市場(chǎng)，卻難以找出一家猶如“騰訊”“順豐”地位的企業(yè)，不免讓人失落。
由小攤小販到龐大的餐飲帝國(guó)、百年老店，餐飲人過(guò)五關(guān)斬六將，大致要經(jīng)歷：原始階段、初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、后成熟階段5大階段。
原始階段：唯一一家店面成立，不是生存就是毀滅。
初創(chuàng)階段：2、3家店面出現(xiàn)，供應(yīng)鏈初步形成，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)逐漸形成。
成長(zhǎng)階段：人員擴(kuò)張，店面區(qū)域擴(kuò)張，從單一、少數(shù)三兩城市走向全國(guó)。
成熟階段：主要目標(biāo)市場(chǎng)已基本覆蓋，業(yè)務(wù)下沉、深耕。
后成熟期：品牌在全國(guó)達(dá)到較高知名度與影響力。
（不妨對(duì)照下自家企業(yè)已到達(dá)哪個(gè)階段）
在一步步攻堅(jiān)克難的同時(shí)，餐飲人從最初的養(yǎng)家糊口，到成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者管理者、品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃者，猶如逆水行舟不進(jìn)則退，棋錯(cuò)一著則滿盤(pán)皆輸。
在采訪和總結(jié)了數(shù)十位國(guó)內(nèi)頂尖餐飲品牌創(chuàng)始人后，我們發(fā)現(xiàn)了他們成功的共同“法門”：
品牌戰(zhàn)略：消費(fèi)者認(rèn)知大于一切
提到餐飲界的品牌，星巴克是不可能繞過(guò)的名字。
對(duì)于全球許多年輕人來(lái)說(shuō)，星巴克不僅僅是一杯咖啡，而是一種流行生活方式。他們?cè)谶@里安靜地排隊(duì)，從年輕、面帶笑容的店員那里接過(guò)一杯咖啡，坐進(jìn)沙發(fā)里聽(tīng)著音樂(lè)，享受慵懶的小時(shí)光……
2017年星巴克的凈利潤(rùn)為44億美元（折合人民幣278億），這一數(shù)據(jù)在中國(guó)幾乎無(wú)一家餐飲店可企及。
星巴克很少做廣告，或者說(shuō)，它很少去主動(dòng)做那種花大錢的廣告，卻用一次次打動(dòng)顧客的獨(dú)特創(chuàng)意，以及細(xì)水流長(zhǎng)的溝通方式，實(shí)現(xiàn)口口相傳，數(shù)十年間成為中國(guó)一個(gè)時(shí)尚的代名詞。
盡管雀巢、麥斯威爾等國(guó)際咖啡公司都在中國(guó)設(shè)廠開(kāi)店，但他們的速溶咖啡并沒(méi)有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當(dāng)開(kāi)路先鋒。
星巴克一經(jīng)把咖啡的消費(fèi)貼上了文化的標(biāo)簽，就使利潤(rùn)倍增，獲取了高額的投資回報(bào)率。
星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。
每一個(gè)咖啡生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。
咖啡生必須能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。
JesperKunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于：在以消費(fèi)者需求為中心，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造”星巴克體驗(yàn)“為特點(diǎn)的”宗教咖啡“。
星巴克賣的不是咖啡，是情調(diào)、是生活態(tài)度，正如可口可樂(lè)賣的不是汽水，是活力、是享受喜悅，麥當(dāng)勞賣的不是薯?xiàng)l，是快樂(lè)、是合家歡……這些品牌的溢價(jià)，讓他們成為世界級(jí)企業(yè)。
那么，中國(guó)的餐飲品牌呢？除了滿足口腹之欲，還能帶給消費(fèi)者什么？
中國(guó)人每天吃吃吃的盛況背后卻是中國(guó)餐飲業(yè)的高倒閉率。
大量低水平、同質(zhì)化、適應(yīng)不了當(dāng)下消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)的餐飲業(yè)態(tài)飽和，是高倒閉率的主因。
如果沒(méi)有品牌感、沒(méi)有品牌符號(hào)、沒(méi)有品牌認(rèn)知和口碑，大量偏老化、低段位、同質(zhì)化的餐飲業(yè)態(tài)會(huì)繼續(xù)被淘汰，如何塑造自身獨(dú)特品牌形象與文化，避免成為“炮灰”，是每個(gè)企業(yè)餐飲領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)期課題。
最近幾年餐飲人瘋狂學(xué)習(xí)的“定位”就是品牌定位戰(zhàn)略，提到你的品牌，消費(fèi)者想到什么，提到這個(gè)品類，消費(fèi)者能否想到你的品牌，這是消費(fèi)者的認(rèn)知占領(lǐng)。
國(guó)內(nèi)有個(gè)知名的燒烤品牌“豐茂烤串”，他在消費(fèi)者的認(rèn)知就占住了“現(xiàn)穿的羊肉串”這個(gè)認(rèn)知。
商業(yè)模式及管理：打牢內(nèi)功、穩(wěn)步擴(kuò)張
一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是，企業(yè)能提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，用什么樣的方法獲得商業(yè)價(jià)值。
對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能選擇一個(gè)好的品類，優(yōu)化出一個(gè)成熟的商業(yè)模型，就能實(shí)現(xiàn)從一家店向多家店的擴(kuò)張，即餐飲連鎖模式，所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物“！
在目前國(guó)內(nèi)餐飲連鎖品牌中，正新雞排是其中的佼佼者。每天13.5家店、2年8000家店的速度正快速占領(lǐng)全國(guó)各大、中、小城市，2017年7月10日，正新官方宣布：門店總數(shù)突破1萬(wàn)家。
在小品類里，正新雞排為什么能在餐飲紅海的廝殺中占地為王，脫穎而出？
縱觀正新的分店，絕大多數(shù)都是面積小、位置優(yōu)、人流大的“小而美”店鋪，擴(kuò)張成本低，盈利能力強(qiáng)。15平方的店鋪面積，1名店長(zhǎng)，2名員工，利用主打產(chǎn)品，不僅“小而美”，而且“厚而實(shí)”。
此外，其還在全國(guó)設(shè)置40多個(gè)物流基地，配有200多輛貨運(yùn)車輛等等，無(wú)論是店鋪盈利的商業(yè)模式，還是物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)和加工、后勤管理保障方面都已經(jīng)形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的體系結(jié)構(gòu)。
成熟的商業(yè)模式可以突破跨區(qū)域、跨商圈、跨口味限制、跨市場(chǎng)三高等障礙，同時(shí)又具備極強(qiáng)的盈利能力，獲得市場(chǎng)擴(kuò)張的巨大動(dòng)力。
現(xiàn)今中國(guó)眾多餐飲品牌仍處于探索和打磨商業(yè)模式階段，如何總結(jié)出一個(gè)為品牌賦能的商業(yè)模式，對(duì)日后全國(guó)甚至全球擴(kuò)張至關(guān)重要。
供應(yīng)鏈管理：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系是支撐
老實(shí)說(shuō)，要開(kāi)一家餐飲店不難，兩家三家四家甚至十家也不難，難的從來(lái)不是店的數(shù)量，而是店的“可持續(xù)性發(fā)展”，開(kāi)十年二十年不是難事，但要成為百年老店，幾代傳承，絕非易事。
未來(lái)，餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)門店逐漸增多，集團(tuán)化采購(gòu)擴(kuò)張到來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系是企業(yè)要苦練的內(nèi)功。
2014年，阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國(guó)內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開(kāi)始搶占供應(yīng)鏈物流市場(chǎng)。激發(fā)物流及供應(yīng)鏈潛力、降低物流成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在在原材料把控，運(yùn)輸效率上巨頭們已經(jīng)開(kāi)始收割果實(shí)。
2016年以來(lái)，B端（企業(yè)）開(kāi)始成為各大餐飲巨頭的爭(zhēng)奪之地，真功夫、西貝等已經(jīng)出手向餐飲上游供應(yīng)鏈延伸。
目前，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式可總結(jié)為以下4種：
1.中央總控管理：
中央廚房粗加工后發(fā)門店
代表企業(yè)：真功夫
中式快餐巨頭真功夫擁有約600家門店。在其中央廚房?jī)?nèi)，食材先進(jìn)行加工、清洗、傳輸、冷凍的機(jī)械化標(biāo)準(zhǔn)操作，此后發(fā)往門店。
自2017年以來(lái)，真功夫更是“洞門大開(kāi)”，推出了第三方供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)“功夫鮮食匯”，底氣十足對(duì)外開(kāi)放了供應(yīng)鏈服務(wù)。
2.多元供應(yīng)商體系：
供應(yīng)商間的完美配合與把控
代表企業(yè)：肯德基
眾所周知，肯德基標(biāo)準(zhǔn)化的食物供應(yīng)來(lái)源于谷物生產(chǎn)加工、肉雞養(yǎng)殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產(chǎn)、產(chǎn)品包裝、物流配送和餐飲加工服務(wù)等諸多企業(yè)的配合。
其中70%有指定供應(yīng)商，30%根據(jù)每個(gè)地方經(jīng)營(yíng)模式、食材環(huán)境的不同自行采購(gòu)。
對(duì)供應(yīng)商的完善把控，讓肯德基的幾千家門店永遠(yuǎn)一副面孔，一種味道，反應(yīng)快到讓人嫉妒。
3.第三方專業(yè)服務(wù)模式：
專業(yè)的事情交給專業(yè)機(jī)構(gòu)
代表企業(yè)：海底撈
成立于2011年6月的蜀海供應(yīng)鏈，之前是海底撈的供應(yīng)鏈部門，為海底撈門店服務(wù)多年，積累了一定的食材供應(yīng)鏈能力。
“翅膀硬了”之后，海底撈索性將蜀海獨(dú)立出來(lái)，讓其成為專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)。
現(xiàn)在，蜀海供應(yīng)鏈除供應(yīng)海底撈外，還包括供應(yīng)7-11、熱辣壹號(hào)、北京航食、青年餐廳、西貝、胡大、很久以前、韓時(shí)烤肉等眾多知名餐飲連鎖企業(yè)。
4.單店管理模式：
最原始最傳統(tǒng)管理模式
沒(méi)有代表企業(yè) 多為中小型餐廳
目前多數(shù)中小型餐廳沒(méi)有固定的采購(gòu)人員，食材多是單店經(jīng)理或者廚師長(zhǎng)操辦。
容易造成他們權(quán)利太大;單店采購(gòu)還會(huì)造成食材需求種類多、數(shù)量少、采購(gòu)時(shí)間與選擇空間都很有限，品控不好管理。
在發(fā)展壯大過(guò)程中，供應(yīng)鏈管理中的門道和學(xué)問(wèn)頗多，如何選擇建立自家企業(yè)的供應(yīng)鏈體系，需要領(lǐng)導(dǎo)者深入研究分析。
團(tuán)隊(duì)管理：打造一支“阿里鐵軍”
為什么這個(gè)世界很多時(shí)候你方向沒(méi)問(wèn)題，模式?jīng)]問(wèn)題，但就是做不成功呢？歸根結(jié)底是人的問(wèn)題。好的商業(yè)需要一個(gè)好的戰(zhàn)略+好的模式，最后要有好的執(zhí)行，天下武功唯快不破！好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子每天會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)，但為什么是你呢？
創(chuàng)始人的管理風(fēng)格決定你的團(tuán)隊(duì)是狼還是羊？
餐飲這個(gè)領(lǐng)域，是死磕運(yùn)營(yíng)的，對(duì)標(biāo)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“阿里巴巴“的運(yùn)營(yíng)是最強(qiáng)的，”阿里鐵軍“就是阿里巴巴當(dāng)年脫穎而出的關(guān)鍵法寶！
法務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)：規(guī)范一定是未來(lái)
以往，餐飲業(yè)并不算資本的寵兒，一來(lái)是行業(yè)透明度不高，二來(lái)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，規(guī)模化和高成長(zhǎng)性不夠，聰明的資本不愿投這吃力不討好，回本又慢的買賣。
但是隨著互聯(lián)網(wǎng)支付手段的普及以及國(guó)家營(yíng)改增政策的推行，讓以往賬務(wù)混亂的餐飲行業(yè)逐漸規(guī)范化，也讓資本開(kāi)始關(guān)注起這個(gè)行業(yè)。
日本餐飲存在兩種形態(tài)：
一種是百年老店；
一種是連鎖企業(yè)。
日本餐飲上市公司高達(dá)97家，可見(jiàn)日本餐飲業(yè)何其發(fā)達(dá)，也使日本成為餐飲老板們爭(zhēng)相去學(xué)習(xí)的地方。
日本餐飲之所以呈現(xiàn)如此繁盛的形態(tài)有三個(gè)很重要的原因：
一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化程度高；
另一個(gè)是系統(tǒng)化建設(shè)好；
第三個(gè)是規(guī)范。
規(guī)范短期看來(lái)是有一定成本，但是長(zhǎng)期看來(lái)成本是能被覆蓋掉的?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的理論就是要讓企業(yè)成為一個(gè)“鐘”，持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)。
所以企業(yè)主面臨著2個(gè)選擇：是要飛的更高？還是飛的更遠(yuǎn)。
未來(lái)餐飲市場(chǎng)，一定會(huì)由若干個(gè)餐飲上市企業(yè)集團(tuán)控制
如互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)由“BAT”巨頭瓜分一般，可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)餐飲市場(chǎng)的大部分份額也將由若干個(gè)餐飲上市企業(yè)集團(tuán)控制。
葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)葉茂中提出：“餐飲市場(chǎng)整體品牌分散的局面或許不會(huì)改變，但上市餐飲集團(tuán)以資本為力量，控制更多的品牌進(jìn)而控制更多的市場(chǎng)份額?！?/span>
他認(rèn)為：
目前，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)依然有極強(qiáng)的小農(nóng)意識(shí)，目光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，在財(cái)務(wù)規(guī)范、管理規(guī)范以及品牌打造上舍不得投入。
這恰恰是有大理想的餐飲企業(yè)彎道超車的好機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該盡早地做好各方面準(zhǔn)備，要有贏在起跑線的戰(zhàn)略思維。
現(xiàn)在上市餐飲較少的行業(yè)背景下，可充分利用資本力量進(jìn)行優(yōu)質(zhì)品牌的整合、戰(zhàn)略資源的整合，就可事半功倍地構(gòu)建帝國(guó)式的餐飲集團(tuán)。
《失控》作者凱文凱利說(shuō)：“現(xiàn)在世界變化那么快，是個(gè)失控的年代，唯一能對(duì)抗這個(gè)失控的就是學(xué)習(xí)?！?nbsp;
學(xué)習(xí)能力、思維模式、應(yīng)對(duì)變化的能力都至關(guān)重要。在這里，我們滿足你。
餐飲IPO成長(zhǎng)營(yíng)：
全方位支持餐飲獨(dú)角獸，打造上市金種子選手的“餐飲IPO成長(zhǎng)營(yíng)”，致力于幫助國(guó)內(nèi)餐飲有潛力成為獨(dú)角獸的品牌加速，由國(guó)際商學(xué)院資深教授量身打造餐飲體系，上市企業(yè)家實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，行業(yè)頂尖咨詢公司、券商、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所為學(xué)員提供戰(zhàn)略、法務(wù)、財(cái)務(wù)、融資、股權(quán)設(shè)計(jì)等全方位的咨詢支持，助力其成為餐飲上市金種子選手。
第一，由國(guó)際商學(xué)院資深教授量身為餐飲行業(yè)打造，由教授分享，同時(shí)配合中國(guó)最優(yōu)秀的餐飲企業(yè)家案例實(shí)操及企業(yè)家私董會(huì)，追蹤學(xué)習(xí)。
第二，中國(guó)餐飲/食品上市企業(yè)家深度分享實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)。
第三，行業(yè)頂尖咨詢公司、券商、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所為學(xué)員提供戰(zhàn)略、法務(wù)、財(cái)務(wù)、融資、股權(quán)設(shè)計(jì)等全方位的咨詢指導(dǎo)
這些行業(yè)大佬都是“我們的人”：
聯(lián)系客服
