之前的文章我們分析了餐飲行業(yè)行業(yè)發(fā)展過程中普遍存在的三個痛點(diǎn)，以及海底撈從眾多火鍋脫穎而出成為火鍋一個的原因，今天我們再從餐飲行業(yè)的傳奇企業(yè)--星巴克的發(fā)展歷程來探索一下餐飲企業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)張之道。
咖啡帝國星巴克的三個發(fā)展階段
星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于 1971 年，總部位于華盛頓州西雅圖市，是世界領(lǐng)先的特種咖啡烘焙商、營銷商和零售商。目前公司旗下零售產(chǎn)品包括 30 多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款冷熱咖啡飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克于 1992 年成功上市。
自 1991 年以來，星巴克的發(fā)展分為三個階段：
（1）高速增長階段：1991 至 1998 財年，上市初期的星巴克在全美各地快速開設(shè)門店，形成了一股“綠色旋風(fēng)”，搶奪了很多地方性獨(dú)立咖啡館的市場份額，在這一階段星巴克的收入和凈利潤復(fù)合增速均高達(dá) 55%以上；
（2）調(diào)整增長階段：1999 至 2007 財年，星巴克在鞏固了美國本土市場后，開始嘗試進(jìn)軍國際，到 2007 年海外業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)超過 10%，在這一階段，星巴克的收入和凈利潤增長雖然有所放緩，但仍然保持復(fù)合增速在 24%以上的較高水平；
（3）穩(wěn)健增長階段：2007-2008 年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對星巴克的業(yè)績產(chǎn)生了明顯影響，導(dǎo)致 2008 財年公司收入增速降至 10.3%，且凈利潤出現(xiàn)腰斬；2009 財年收入更是下滑 5.9%，直到 2010 財年才實現(xiàn)收入及凈利的雙雙恢復(fù)性增長。危機(jī)過后，星巴克調(diào)整經(jīng)營理念和管理模式，迎來了 10 年的穩(wěn)健增長時期，2008 至 2018 財年，星巴克凈利潤復(fù)合增速 接近 19%。
由區(qū)域角度看待星巴克的上市以后的三個發(fā)展階段，第一階段是國內(nèi)市場的擴(kuò)張鞏固階段，第二階段則是全球市場的擴(kuò)張階段，第三階段是全球市場鞏固階段。這也是包括海底撈在內(nèi)的所有餐飲企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中的必經(jīng)之路。
海底撈目前所處的階段就是在第一階段末期和第二階段的初期。如果說中國能產(chǎn)生第一個國際性的大企業(yè)，筆者覺得大概率會從飲食行業(yè)中誕生，因為如果是科技型企業(yè)，歐美公司起步得早，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度完善，人才培養(yǎng)體系健全，中國企業(yè)要追趕不僅需要花費(fèi)很長的時間，而且還需要?dú)v史給予超越的彎道。
而世界500強(qiáng)前列的中國大企業(yè)們則受益于國家政策的保護(hù)，雖然市值龐大但真實的核心競爭力卻很薄弱。只有根植于獨(dú)一無二的中國文化的中國飲食企業(yè)才是走出國門之后國外企業(yè)無法與之競爭的，在中餐領(lǐng)域中國的企業(yè)擁有無與倫比的競爭力。
星巴克的拓展之道--如何開出與第一家店品質(zhì)一樣的連鎖店
星巴克在國內(nèi)拓展階段采取了以直營門店為主、收購為輔的策略，同時重視人才團(tuán)隊。星巴克在波士頓第一次采取了收購的手段，在開出幾家直營門店后，以 2300 萬美元的股權(quán)置換收購了本土一家強(qiáng)勁對手“咖啡聯(lián)誼公司”。
在發(fā)展過程中，星巴克始終注重支持體系的搭建，從而保證了星巴克的口碑與品質(zhì)。在星巴克之前，美國還沒有全國性的連鎖咖啡館，多以城市或鄰近區(qū)域的連鎖咖啡為主， 背后的主要原因一是各地的咖啡口味偏好略有差異，二是供應(yīng)鏈體系難以支撐跨區(qū)域連鎖。星巴克在擴(kuò)張的過程則依靠一流的品質(zhì)、完善的供應(yīng)鏈支撐體系打入異地市場。
在國內(nèi)拓展階段，星巴克和海底撈都不約而同的選擇了直營的拓展方式，星巴克的收購動作本質(zhì)上也是收購所有權(quán)，由公司全權(quán)管理。
可以看出餐飲行業(yè)在拓展過程中的難點(diǎn)，不是你能不能看出一家品質(zhì)良好的店，而是你能不能把開設(shè)的所有店鋪的都保持在這一水準(zhǔn)。在前文也提到過，直營的拓展模式就是企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)文化等傳遞得最強(qiáng)勁的模式。
直營模式的選擇必定伴隨了相應(yīng)的人才策略和供應(yīng)策略。
人才策略：星巴克憑借品牌影響力吸引了許多有才干的人才加入，其中很多都是本地一些比星巴克規(guī)模更大的公司跳槽而來。同時星巴克設(shè)置了一個招募和培訓(xùn)咖啡師的機(jī)制，逐個城市進(jìn)行復(fù)制。
開店策略：星巴克于 1992 至 1993 年重新梳理了物業(yè)開發(fā)策略，基于區(qū)域人口測算和對運(yùn)作效能的平均水平分析提出了三年拓展計劃。在每個區(qū)域都先瞄準(zhǔn)一個大城市作為中心，逐漸輻射周邊市場。
供應(yīng)鏈策略：新門店開設(shè)之前烘焙工廠及配送體系先行建立。華盛頓州工廠于1993 年 9 月落成、賓夕法尼亞州工廠在 1994 年落成；此外，星巴克還更新了郵購業(yè)務(wù)電腦系統(tǒng)，支撐新的業(yè)務(wù)發(fā)展。
可以看出，優(yōu)秀的連鎖餐飲企業(yè)從管理制度，從原料，從人才培養(yǎng)等角度，都是圍繞著“如何開出與第一家店品質(zhì)一樣的連鎖店”這個目標(biāo)在進(jìn)行的。這也是連鎖企業(yè)的生存拓展之道。違反這個原則的餐飲企業(yè)注定走不遠(yuǎn)。
星巴克的海外拓展之路與國內(nèi)拓展發(fā)生了一些變化，為了分散風(fēng)險，在海外星巴克采用特許加盟的拓展形式，但只允許法人合資和授權(quán)，拒絕個人加盟；希望加盟的法人也必須通過嚴(yán)格的強(qiáng)化培訓(xùn)， 以確保經(jīng)營者認(rèn)同星巴克的品牌理念，立足長遠(yuǎn)盈利，而非透支品牌賺快錢。這樣本質(zhì)上也是遵循了“如何開出與第一家店品質(zhì)一樣的連鎖店”這一拓展原則。機(jī)構(gòu)合作伙伴能在海外能以最強(qiáng)的執(zhí)行力，把星巴克的品質(zhì)傳遞到國外。
叱咤全球的星巴克建立了怎樣的護(hù)城河？
外延拓展這是企業(yè)的進(jìn)攻手段，但是單靠進(jìn)攻是無法成長為國際巨頭的，還需要有相應(yīng)的防守。因此護(hù)城河顯得由為重要。
回顧星巴克的發(fā)展壯大歷史，星巴克當(dāng)前的商業(yè)模式存在五大明顯的護(hù)城河優(yōu)勢：一是觸手可及的門店網(wǎng)絡(luò)、二是深厚的品牌文化、三是供應(yīng)鏈體系和規(guī)模效應(yīng)、四是卓有成效的全球布局、五是遍布全球的合作伙伴，依靠戰(zhàn)略合作打開了新市場、提高了用戶體驗。這些護(hù)城河都需要長期耕耘積累形成，因此從目前來看，星巴克在全球現(xiàn)制咖啡飲料行業(yè)的領(lǐng)先地位依舊牢固。
護(hù)城河一：品牌文化及品質(zhì)定位。
星巴克已經(jīng)形成了鮮明的品牌特色及龐大的品牌價值。
英國品牌評估機(jī)構(gòu) BrandFinance 發(fā)布“2018 全球最有價值 25 個餐廳品牌”排行榜，星巴克名列第一，324.21 億美元，比上年增加 27％，而在所有類型的企業(yè)品牌價值排名中，星巴克位居第 33 位。麥當(dāng)勞名列第二位，品牌價值 248.72 億美元，比上年增加 23％。賽百味名列第三位， 品牌價值 80.83 億美元，比上年減少 4％。
星巴克的從四個角度出發(fā)打造了獨(dú)特的品牌文化：
1.從產(chǎn)品角度出發(fā)，星巴克建立了全球采購系統(tǒng)，選用上乘咖啡豆并統(tǒng)一在西雅圖烘焙，以保證產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。
2.從服務(wù)角度出發(fā)，星巴克店員都經(jīng)過仔細(xì)甄選和嚴(yán)格培訓(xùn)，以保證服務(wù)體驗的一流。
3.從場所角度出發(fā)，星巴克通過對第三空間這個概念進(jìn)行了透徹研究從而全面而細(xì)微的了解了消費(fèi)者的心理需求。
4.從社會影響角度出發(fā)，注重公益事業(yè)使得星巴克得到了社會的認(rèn)可。
護(hù)城河二：觸手可及的門店網(wǎng)絡(luò)。
從總量上來看，星巴克的門店拓展可以分為兩大階段。2007 年之前星巴克先是在美國市場加大開店密度，此后逐步進(jìn)入國際市場，每年的門店總數(shù)同比增長超過 20%，特許經(jīng)營占比也快速攀升至 45%左右；2008 年經(jīng)過門店整頓關(guān)閉之后，直到 2018 年每年門店數(shù)同比增速均在 10%以下，特許經(jīng)營店增長超過直營店增長，但特許經(jīng)營店占比增長開始放緩，目前在 48%左右。
星巴克在門店選址方面主要基于一套 GIS（Geographic Information System）數(shù)據(jù)建模的選址系統(tǒng)。GIS 數(shù)據(jù)建模選址系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析按優(yōu)次進(jìn)行選擇。其數(shù)據(jù)統(tǒng)計除一般地理位置的數(shù)據(jù)外，還包括商圈人口分析（年齡層、學(xué)歷），商圈購買力分析（收入等）以及商圈的競爭力分析（哈夫模型），另外還包括人流量、人流動線、認(rèn)知性甚至建筑物構(gòu)造，通過以上（甚至更多）大數(shù)據(jù)的調(diào)研預(yù)估銷售額，最后確認(rèn)選址。綜合來看，星巴克的選址主要包含核心商圈、高端寫字樓、高端住宅區(qū)、特色景點(diǎn)、交通樞紐及區(qū)域商圈六類。
從密度上來看，星巴克主要集中在大中城市的商辦場所及交通樞紐。以中國的一線城市為例，在北上廣深，都有若干對星巴克存在于同一棟寫字樓、商場或是其他建筑物中， 它們之間的距離會小于 100 米。而在成都、杭州、蘇州和寧波這樣的新一線城市中，星巴克之間則至少會保持 200 至 300 米以上的“安全距離”。
從 2008 年到 2018 年，除了深圳，7 座城市的最鄰近門店距離中位數(shù)都有不同程度的降低。當(dāng)前這一中位數(shù)最低的是北京，一半以上的星巴克距離周邊最近的星巴克的距離都小于 346.9 米。
以上海為例，隨著門店數(shù)量的翻倍增長，門店的定位也在發(fā)生變化。根據(jù)新一線城市研究的統(tǒng)計，目前星巴克在上海共有超過 660 家門店，可以分為三類：一是擴(kuò)張型門店，通常完全具備自己的獨(dú)立服務(wù)范圍，屬于開辟新領(lǐng)地的門店；二是加密型門店，指典型的起到加密當(dāng)前區(qū)域門店網(wǎng)絡(luò)作用的門店；三是補(bǔ)充型門店，通常位于一些已有門店落點(diǎn)的外圍區(qū)域，與原店保持一定距離但仍可構(gòu)成聯(lián)系。當(dāng)前上海的擴(kuò)張型門店布局占比已經(jīng)明顯下降，未來更多地將以加密及補(bǔ)充型門店的模式進(jìn)一步增加。
護(hù)城河三：供應(yīng)鏈體系及規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
星巴克公司的迅速崛起離不開供應(yīng)鏈的良好運(yùn)營。由于星巴克的主要原料糖漿、咖啡來源于進(jìn)口，而星巴克的牛奶、果汁飲品、食品等其他一部分原料為了保證其新鮮程度還是離不開本地供應(yīng)。因此在星巴克的供應(yīng)鏈管理中，庫存管理、供應(yīng)商及其供應(yīng)鏈上下游的管理變得尤為重要。
在上游，星巴克與供應(yīng)商們建立了堅實的伙伴關(guān)系。
在中游，星巴克采取庫存管理模式。
在下游，星巴克公司的供應(yīng)鏈支持三種渠道：直銷渠道、零售渠道和特殊渠道。
受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及高效的供應(yīng)鏈體系，星巴克的利潤率水平呈現(xiàn)提升的態(tài)勢。從2000 到 2018 財年，星巴克的營業(yè)利潤率從 9.7%提高至 15.7%，凈利潤率從 4.3%提升至 18.3%。
護(hù)城河四：進(jìn)退有據(jù)的全球戰(zhàn)略。
從 1996 年第一家日本門店開設(shè)開始，星巴克的國際布局勢如破竹。星巴克與日本新興零售商 SAZABY 合資成立了星巴克日本公司，雙方各占 50%的股權(quán)，合作共同開發(fā)日本市場，雙方于 1996 年 8 月 2 日在日本東京銀座建立第一家星巴克海外分店。之后，星巴克著重開拓亞洲市場，大舉進(jìn)入中國。截至 2018 年 9 月，星巴克在全球 78 個國家和地區(qū)經(jīng)營超過 29,000 家門店，主要集中在北美、亞太及歐洲地區(qū)。
總體來看，這四條護(hù)城河的根基還是星巴克產(chǎn)品品質(zhì)，依靠過硬的產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)建立的品牌，再在品牌基礎(chǔ)上形成的規(guī)模效應(yīng)，最后形成了一條后天形成的護(hù)城河。
沒有獨(dú)特的祖?zhèn)髅胤?，并非絕對無法復(fù)制的產(chǎn)品，星巴克依靠嚴(yán)格產(chǎn)品質(zhì)量控制，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，優(yōu)秀的管理成為了連鎖餐飲企業(yè)的龍頭老大，也和我們詮釋了連鎖餐飲的發(fā)展之道。
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