傳統(tǒng)餐飲行業(yè)正在擁抱機遇與挑戰(zhàn)。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是模式創(chuàng)新，或是營銷創(chuàng)新，時下餐飲品牌領(lǐng)域都呈現(xiàn)出了與以往不同的特點：“互聯(lián)網(wǎng) ”，移動端的智能化，注重用戶評價以及口碑，營銷推廣方式更潮流化和個性化等。
如今，餐飲行業(yè)步入“全面升級”時代，企業(yè)從品牌、品類、品相中的任一個角度深入挖掘，都將發(fā)現(xiàn)無數(shù)的成長機會。但創(chuàng)業(yè)者們?nèi)绾文茏プ∵@些新的成長機會？
在瘋狂BP的第四期線上分享會活動之前，我們收集了100多位餐飲從業(yè)者對這個時代新餐飲的一些困惑，這些問題既共性又個性。我們有幸邀請了華萊士餐飲集團投資部的陳勇先生進行解答，關(guān)于新時代的餐飲創(chuàng)業(yè)，你想要的答案這里都有。
陳勇
華萊士餐飲集團投資部
大家好，我是陳勇，目前在華萊士餐飲集團負責華萊士與正大集團的餐飲投資業(yè)務(wù)。感謝今晚堅果資本和瘋狂BP的邀請，和不同餐飲界的朋友交流。
華萊士成立于2001年，首家門店位于福州師范大學。品牌創(chuàng)始人華氏兩兄弟創(chuàng)新了員工合伙入股的模式，堅持門店盈利為核心和顧客滿意度第一的經(jīng)營理念，使門店快速擴張。
集團成立投資部的愿景是百花齊放、百城萬店，再造第二個第三個華萊士。我們相信餐飲行業(yè)未來5-10年一定會在每個品類領(lǐng)域里面出現(xiàn)市值上百億的龍頭企業(yè)。目前我們共有兩只基金，此外還有4家餐飲服務(wù)配套服務(wù)公司。
以上是對華萊士以及我們投資部的簡單介紹。
我看了很多大家的提問，很多問題問得很好，我會將大部分問題總結(jié)進我的主題分享里面，未總結(jié)進主題分享的問題，將在主題分享之后逐一回答。
主題分享
近年資本開始追捧餐飲企業(yè)背后的主要原因是什么？
過去餐飲業(yè)的資本化進程有三個階段：
第一個階段是2000年之前，那時有一輪的餐飲上市潮，比如小肥羊、湘鄂情、味千拉面、鄉(xiāng)村基等。
第二個階段是2008年前后，全球性金融危機，大量資本和人才進入餐飲業(yè)。
第三個階段是2012年以后，資本和人才又大批進入，并誕生一批“互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌”，同時互聯(lián)網(wǎng)O2O技術(shù)提供了先進的管理工具。
2015年以后至今資本呈現(xiàn)追捧餐飲企業(yè)的趨勢，主要有以下六點原因：
餐飲行業(yè)體量巨大，2016年餐飲全年收入3.5萬億，2017年3.8萬億，未來預(yù)計每年保持10%的增速，2020年達到5萬億。
未來5-10年是餐飲各品類形成寡頭品牌的黃金時期，資本不想錯過這個時期。
餐飲行業(yè)整體的標準化和工業(yè)化能力越來越強，資本有了想象空間。
餐飲行業(yè)具有抗周期的天然屬性，在經(jīng)濟下行階段，餐飲行業(yè)成了一些投資機構(gòu)資金的避風港。
餐飲行業(yè)現(xiàn)金流比較強，回收快，資本退出渠道寬松。
進入餐飲的優(yōu)質(zhì)人才越來越多，資本不僅是找優(yōu)質(zhì)的項目，更是找優(yōu)質(zhì)的人才。
華萊士目前的狀態(tài)是華萊士的理想狀態(tài)嗎？華萊士拓展模式的特點和可借鑒的點是什么？
截止目前，華萊士全國擁有超過10000家直營門店，2018年計劃新增5000家，處于相對滿意的狀態(tài)。
我個人認為，華萊士對于餐飲可借鑒的地方有三個：
1、創(chuàng)新了行業(yè)內(nèi)員工合伙裂變模式，就是直營合伙模式，但是有前提條件，必須要用好。
2、門店利益優(yōu)于管理公司的利益，特別是在當時禽流感時期，門店業(yè)績大幅下降，華總力排眾議寧愿讓公司虧損也要保住門店的利益，這個膽識和策略在后面被證明是極其正確的，否則沒有華萊士的今天。
3、華萊士對供應(yīng)鏈的把控能力。
餐飲連鎖走向成功需要經(jīng)歷哪些階段和挑戰(zhàn)？
我認為，一個餐飲連鎖企業(yè)走向成功需要經(jīng)歷七個階段：
1、產(chǎn)品階段，回到行業(yè)的本質(zhì)，那就是你是否有好產(chǎn)品，有了好產(chǎn)品才會有后面的故事，針對年輕的80、90后消費主力，好產(chǎn)品簡而言之是：好吃、不貴、調(diào)性高。
2、商業(yè)模式打磨階段，有了好產(chǎn)品，餐飲創(chuàng)業(yè)者就要打磨好自己的商業(yè)模式，想好9個問題：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)。
3、品牌賦能，需要打造專業(yè)團隊，進行品牌勢能積累
4、連鎖管理階段，在這個階段，合理的開店速度是上一年開店數(shù)量的3倍左右。
5、標準化系統(tǒng)階段，數(shù)據(jù)挖掘進行數(shù)字化管理。
6、管理半徑拓寬階段，確保不因地理位置而導(dǎo)致管理斷層。
7、可持續(xù)創(chuàng)新階段，關(guān)系到如何拉長品牌的生命周期。
連鎖餐飲的未來發(fā)展趨勢和關(guān)鍵轉(zhuǎn)型
我將從5個方面分享餐飲行業(yè)的趨勢和轉(zhuǎn)型
第一，餐飲行業(yè)沒有永續(xù)的狀態(tài)，必須要創(chuàng)新。當前企業(yè)都會假設(shè)現(xiàn)有的生產(chǎn)線、服務(wù)、銷路、技術(shù)及流程都會歷久不衰。但事實是，我們現(xiàn)有的任何事物都正在老化，而這是我們創(chuàng)新策略的主要假設(shè)。
隨著社會的發(fā)展，餐飲行業(yè)的核心經(jīng)營要素正在發(fā)生變遷。從過去的餐階段（吃飽、吃好）發(fā)展到飲階段（休閑、時尚），最后到人階段（體驗、社交），每個餐飲企業(yè)需要勾畫出用戶的消費體驗愉悅點，圍繞這些體驗愉悅點進行加強。
為了打造良好的的消費體驗，未來的餐飲行業(yè)的運營結(jié)構(gòu)需要基于消費渠道進行創(chuàng)新。未來的運營結(jié)構(gòu)應(yīng)該是實體門店（重在打造體驗場所形成心理感知） 虛擬服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（重在打造增值服務(wù)和持續(xù)的營銷通路），形成1 1的立體式雙輪驅(qū)動的經(jīng)營模型，最終形成1 N的渠道體系，即一個實體門店渠道 N個線上渠道。
各品類品牌龍頭企業(yè)形成的黃金時期，這個時期將會從原先的：小、散、亂、弱經(jīng)歷規(guī)?；?、連鎖化最終發(fā)展到品牌化、產(chǎn)業(yè)化的階段。品牌企業(yè)的體量會越來越大，越來越依賴于企業(yè)的思維能力。這個時期，40%的企業(yè)會波動，30%的企業(yè)將會退場、淘汰，只有30%的企業(yè)會崛起。
轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容包括四個方面：
收入結(jié)構(gòu)---從堂食到外帶外賣再到增值商品；
成本結(jié)構(gòu)---從門店烹制到央廚加工再到委外加工；
管理結(jié)構(gòu)（內(nèi)部）---往標準化系統(tǒng)即數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型；
合作機制（外部）---供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)化。
獲得資本青睞的餐飲項目和創(chuàng)業(yè)者都有哪些特質(zhì)
這個問題簡而言之，資本喜歡可以快速復(fù)制的餐飲品牌，喜歡更有效率的企業(yè)和團隊，喜歡追逐增值機會更多的創(chuàng)新項目。
我總結(jié)6個容易受資本青睞的特點：
門店盈利能力強。
企業(yè)商業(yè)模式打磨清晰
有明確的品類細分，并且品類天花板高，企業(yè)具有成為品類冠軍的潛質(zhì)
產(chǎn)品標準化和規(guī)?；菀?/span>
未來收入結(jié)構(gòu)多元化
團隊、團隊、團隊（專注、互補、執(zhí)行力、熱情、自我成長）
餐飲企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在融資過程中最常見的問題，餐飲業(yè)創(chuàng)業(yè)最大的風險
在接觸餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的過程中，我們團隊常常發(fā)現(xiàn)以下幾個問題：
品類不成熟
創(chuàng)始團隊不專注
股權(quán)分配不合理，見過5個創(chuàng)始人每人20%的的股份比例
財務(wù)不懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)不懂財務(wù)，導(dǎo)致財務(wù)混亂，給投資人信心不足
沒有清晰的商業(yè)模式
我個人認為餐飲業(yè)初創(chuàng)者面臨最大的風險有三點
市場風險、產(chǎn)品能力不夠
無法打磨完整的商業(yè)模式
管理問題
餐飲行業(yè)融資的最佳時間點，融資的資金的最佳用途
我個人認為，餐飲行業(yè)最重要、最合適的融資時間點有兩個關(guān)鍵時間點：
第一個時間點出現(xiàn)在商業(yè)模式打磨成型，并轉(zhuǎn)向品牌賦能的階段，需要融資打造專業(yè)的團隊進行品牌勢能積累，同時進行門店迅速擴張培養(yǎng)團隊。屬于早期融資，案例分享-喜茶1億的融資。
第二個時間點，建立標準化系統(tǒng)增大管理半徑的階段，屬于后期融資，案例分享-安徽老鄉(xiāng)雞2億的融資。
常見的融資的資金用途有三個地方：
門店發(fā)展資金，獲得更快的擴張速度
建立專業(yè)的團隊，打造人才和營運管理體系
優(yōu)化供應(yīng)鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新升級
新餐飲創(chuàng)業(yè)的方向和給創(chuàng)業(yè)者的建議
新餐飲創(chuàng)業(yè)方向：
當快餐和傳統(tǒng)中餐的連鎖化、規(guī)?；庥隼Ь持畷r，憑借特色小吃和單品中餐的創(chuàng)新品牌也許會從傳統(tǒng)正餐的邊緣地帶崛起，創(chuàng)業(yè)初期盡量選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太復(fù)雜的，比如那些大眾化的、市場上還未有強勢品牌的特色小吃品牌，將會是特別大的價值洼地?？炊?strong>小吃快餐化、正餐小吃化”的趨勢。
但是，在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計時，不要太過情懷化，比如要傳承特色之類的，最好設(shè)置一定的大眾化的安全產(chǎn)品線。在產(chǎn)品品類經(jīng)過市場驗證之后，創(chuàng)業(yè)者可以由品類引向品牌，樹立在消費者心智中的品牌。
因為在中國，餐飲很難形成“產(chǎn)品”壁壘的，抄襲模仿會隨之而來，真正能夠在消費者心智中建立門檻的唯有“品牌”本身。
給餐飲創(chuàng)業(yè)者的幾點建議：
保持開放，吸收新商業(yè)文明，喜茶的成功就是創(chuàng)新地將中國傳統(tǒng)的茶進行“西式制作”
擁抱新技術(shù)，一代人干掉一代人是從工具的使用開始
保持跨界學習
打通虛、實兩條線，做好實體店面、強化線下天然引流的同時，經(jīng)營好線上認知
進行組織革命，將“一個人的企業(yè)”變成“一群人的企業(yè)”
餐飲企業(yè)如何財務(wù)規(guī)范，餐飲企業(yè)如何估值
財務(wù)規(guī)范：餐飲創(chuàng)業(yè)者往往不是非常了解財務(wù)知識，尋找一個非常理解餐飲行業(yè)業(yè)務(wù)的財務(wù)經(jīng)理人來輔佐創(chuàng)始人是很有必要的。
建議財務(wù)團隊將管理公司、餐飲門店和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)分開并進行獨立核算，因為三個職能有不同的收入結(jié)構(gòu)和成本費用結(jié)構(gòu)。在管理公司股東和門店股東不同的情況下，這么做非常有必要。通常，一個品牌每個門店的股東也不盡相同，建議設(shè)立專門的投資銀行賬戶管理所有門店的投資資金，這個投資賬戶再和各門店發(fā)生往來，每個門店擁有獨立的銀行賬戶。
餐飲企業(yè)的估值方法：
先確定公司的盈利模式是什么，門店的資產(chǎn)是否包含在公司內(nèi)（直營），分別核算品牌管理公司、品牌門店、供應(yīng)鏈三個職能的收入來源和成本費用；計算出融資時點當期的財務(wù)情況和凈利水平，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃測算出門店數(shù)量、品牌收入和供應(yīng)鏈增長情況，建立數(shù)據(jù)模型，并最終參考團隊的強弱和品類天花板的高低進行不同的市盈率來計算。
答疑解惑
Q1: 來自 @關(guān)小剛 的提問：您怎么看目前新式茶飲店（例：喜茶）？這類項目必須要有一定的門店數(shù)量，盈虧平衡，清晰的盈利模式，才能獲得資本的青睞嗎？
喜茶的案例最近大家都非常感興趣，它的融資案例我上面有簡單提到過，它第一輪融資應(yīng)該是七個階段里從第二個階段（商業(yè)模式打磨好）到第三個階段（品牌賦能）的過程中。
我特別去過上海的喜茶門店，點單排隊20分鐘，點完單取到茶飲，等了1個小時。拿到茶飲準備開蓋的那一刻變得非常有儀式感，特意拿手機拍了小視頻。產(chǎn)品創(chuàng)新力確實非常強，我相信這樣的排隊效果，門店盈利是毋庸置疑的。茶飲這個市場也足夠大，一定會出現(xiàn)至少一個百億市值的茶飲公司，而且我相信這個公司未來一定會出現(xiàn)在中國，因為對外國人來說，去茶飲店喝茶不是硬需求，去年2017年星巴克宣布2018年關(guān)閉旗下379家Teavana是一個很好的說明，目前喜茶處于一個非常有利的位置，但是，喜茶也面臨七個階段里面剩下不同階段的挑戰(zhàn)。
說到茶飲，我想額外提一下最近有點相關(guān)并且同樣非?；鸬目Х绕放?luckin coffee（瑞幸咖啡）。
luckin coffee創(chuàng)始團隊在開始這個項目之前，確實是想得非常透徹，也非常有勇氣，在咖啡這樣一個品牌來來去去、只有星巴克永遠留下的市場里，完美地繞開星巴克，做出一個全國性的品牌，打法非常精準。
圈內(nèi)很多人在討論它是否能彎道超車超過星巴克，或者成為下一個星巴克。我分享一下自己的想法，先拋開產(chǎn)品（我沒有喝過）不說，雖然我認為瑞幸咖啡產(chǎn)品超過星巴克的可能性很低。理論上，咖啡、茶飲、可樂和果汁這些產(chǎn)品都可以做到極致，但是否能成為下一個星巴克并不取決于產(chǎn)品本身，星巴克的價值在于它是一個社交網(wǎng)絡(luò)，無論在熟悉還是陌生的城市，你見客戶或者朋友的時候，都會優(yōu)先考慮星巴克，這和產(chǎn)品沒有關(guān)系，消費者在乎的并不是喝咖啡或者喝茶，而是這個品牌和空間給自己帶來的消費體驗喝歸屬感，這才是更重要的東西。
Q2: 來自 @馬搏 的提問：我經(jīng)營的是一家面館，面食很難克服外賣影響品質(zhì)的問題，是否可以堅持不做外賣，堅持品質(zhì)至上？我目前在的面館已經(jīng)經(jīng)營了一年半，每月營業(yè)額平均在25萬左右，盈利能力基本穩(wěn)定在每月15%至20％左右的凈利潤。目前考慮找天使投資人去一線城市發(fā)展，請問估值如何計算，融資多少和出讓多少股權(quán)合適？
雖然面食很難克服外賣品質(zhì)的影響，并且上不上外賣的決定權(quán)在創(chuàng)始人手里，我個人的建議是：盡量去擁抱新技術(shù)，不做逆潮流的決定，外賣絕對是趨勢并且比例會越來越重。從另外一個方面來講：如果能夠克服這個技術(shù)難關(guān)，以非常好的外賣品質(zhì)呈現(xiàn)在消費者面前，比如簡單的面湯分離，對這個面的品牌在消費者心中，是一個非常好的正面影響。
進一線城市的決定：我不知道目前面館是在哪個城市，打個不恰當?shù)睦?，一線城市的市場比如上海之于二三線城市的餐飲品牌，如同一個鄉(xiāng)下小伙兒想娶一個大家閨秀，要不就是非常有錢，要不就是非常有才華，需要做好打硬戰(zhàn)的心理準備。品牌融資的比例以不超過20%、不出讓控股權(quán)作為參考依據(jù)。
如何估值的問題，上面已有分享。另外，我可以負責任地說，這個面館的業(yè)績非常好。
Q3：來自 @劉運澍 的提問：現(xiàn)在大家都在討論消費升級，新的餐飲品牌。個人看法覺得餐飲需要升級的不單單是品牌，如果品牌背后的整條餐飲供應(yīng)鏈不升級，我覺得也做不出真正體驗好的餐飲品牌來。請問您對未來餐飲供應(yīng)鏈有什么樣的看法和理解。
這個問題很好。
對的，相信未來品牌與品牌之間的競爭是兩個品牌背后整條供應(yīng)鏈之間的競爭，餐飲企業(yè)之間的競爭會從企業(yè)內(nèi)部的效率競爭轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部的供應(yīng)鏈的競爭，如何以最低的價格采購到最好的原材料，并以成本最低速度最快的方式運到各個連鎖門店，是對整個創(chuàng)始團隊的挑戰(zhàn)。
Q4：來自 @彭吉濤 的提問：無門店式餐飲公司空間如何？與傳統(tǒng)餐飲業(yè)比是否有更大的空間
如同在我上面的主題分享當中，我認為未來的餐飲行業(yè)空間更大的一定是完美的線上線下結(jié)合的企業(yè)，1 1雙立體渠道通路和1 N個線上渠道。單純的線上（無門店）機會點并不廣闊。
Q5: 來自 @陶勇濤 的提問：您或者華萊士的投資偏好：在餐飲行業(yè)能否舉例說明什么是真正的尊重消費者（除海底撈）
我個人和華萊士的投資偏好，和主流的餐飲投資機構(gòu)的偏好類似，那些具有成為品類冠軍的餐飲品牌，所在品類賽道大，產(chǎn)品標準化程度高易復(fù)制的餐飲品牌。
我所理解的尊重消費者簡單從三個方面來說：
食品安全，不存在產(chǎn)品欺詐，我見過餐飲品牌原材料進貨單有標注好辣椒面和壞辣椒面的案例
性價比高，包括體驗和服務(wù)。不存在價格欺詐，簡單說是，好吃、不貴、調(diào)性高。
專注力高，一個人把所有時間精力給消費者，很難說他不是尊重消費者。
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