餐飲是“高危行業(yè)”，新入局者往往九死一生，從2018年開始，餐飲行業(yè)年平均注銷數(shù)量高達50萬家，堪稱“絞肉機”。
2020年的疫情讓餐飲行業(yè)異常慘烈，全年注銷企業(yè)超過32萬家（受疫情隔離封鎖等因素影響，2020年企業(yè)注銷或吊銷的流程受到延誤，預計實際注銷吊銷數(shù)量至少是19年的2-3倍）。盡管餐飲人在下半年努力復工復產(chǎn)，但全年餐飲營業(yè)收入還是停留在39527億元，未能如愿“破四”，且同比大降16.6%。
*圖片來自企查查
雖說新陳代謝快是餐飲行業(yè)的普遍規(guī)律，但在疫情下，就像被按下加速鍵，無數(shù)餐企在這趟快車上高速上下車。而那些被“甩下車”的品牌中既有當年紅極一時的網(wǎng)紅品牌，也有深耕多年的知名連鎖品牌，更有一些是行業(yè)標桿的老字號。
悄然關(guān)店，斷臂求生，或者茍延殘喘的活著，落寞身影的背后卻不都是疫情的原因，餐飲大周期，陳舊的運營思維，不可阻擋的數(shù)字化浪潮都成為壓倒這些品牌的最后一根稻草。
韓式咖啡關(guān)店迎來潮：模式落伍，大店瀕死，小店重生
2020年，作為韓式咖啡代表的漫咖啡大面積閉店（北京有超過三分之二的門店關(guān)閉），包括其在中國的首店——北京麗都店。
更大、更舒適的空間+咖啡、甜品以及現(xiàn)烤烘焙的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是以漫咖啡、ZOO COFFEE為代表的韓式咖啡的標準模式。
品牌初期強調(diào)咖啡氛圍和全時段經(jīng)營，其“第四空間”的定位與主打商務和“第三空間”的星巴克相比，品牌定位差異明顯，深得當時年輕人的喜愛。在咖啡文化漸起的在2013～2015年間，韓系咖啡品牌迎來了黃金期，一度在國內(nèi)開了上千家店。在那段時間里，也成為筆者談事和放空的唯二之選。
近年隨著精品咖啡的興起，和瑞幸咖啡、喜茶等茶飲“新勢力”的沖擊，為消費者帶來了更加豐富的場景、更高的效率，以及更加貼近中國消費者喜好的茶飲文化，再加上韓流文化的“退流行”，讓漫咖啡們往日光環(huán)日漸消失。
但導致漫咖啡“消亡”的主因是卻是其“過時”的經(jīng)營模式。
一家典型的漫咖啡通常有三個特點：
01
首先是面積大
標準店都是大幾百上千平米，上下2-3層，基本是中高端大品牌中餐的標準；
02
其次是選址偏
漫咖啡通常選擇在社區(qū)或商圈的邊緣位置，更甚者在公園、別墅區(qū)等，與星爸爸、瑞幸的選址邏輯截然相反；
03
最后是裝修舊
筆者在北京常去的三家漫咖啡（麗都店、將府公園店、溫榆廣場店）裝修的“年代感”十足，部分門店的座椅破舊，洗手間甚至布滿蛛網(wǎng)，有種“舊貨場”的既視感。
正可謂成也蕭何敗也蕭何，曾經(jīng)讓漫咖啡“與眾不同”的“大店”模型（大面積+輕選址），如今卻成了其失敗的主因。
遙想2012年以前，曾是餐飲“大店模式”的“黃金年代”，動輒上萬平米，裝修如歐洲宮殿，魯粵川湘、生猛海鮮，年入過億的餐飲單體不在少數(shù)。但“八項規(guī)定”出臺之后，隨著政府商務等需求嚴重萎縮，大店紛紛面臨經(jīng)營困境，像旺順閣魚頭泡餅，西湖樓等餐企都是在那個時代艱難轉(zhuǎn)型才得以重生。
近些年隨著餐飲行業(yè)進入存量時代，競爭異常激烈，幾乎所有大的餐飲品牌都在“由大轉(zhuǎn)小”，像南京大牌檔這樣的大體量品牌如今在shopping mall里的選址，就明確要求不超過500平米。而漫咖啡動輒上下三層，上千平米，跟瑞幸咖啡比起來，簡直是“史前巨獸”。疫情下，龐大的房租就像導致恐龍滅絕的那顆“小行星”，其破壞力是毀滅性的。
除了房租，品牌的定位也導致了低坪效。由于漫咖啡“第四空間”的定位，讓每個周末的漫咖啡基本是“全員氣氛組”，一個人、一臺電腦、一杯咖啡、坐一下午是常態(tài)，偌大的一個店，翻臺率低的驚人，筆者還經(jīng)?？匆娔贻p人在漫咖啡里組團打牌，消磨一下午。
除了坪效低，選址對于疫情期間的自救也是災難性的。與星巴克、瑞幸主攻的商圈、商務中心，更靠近用戶的選址邏輯截然相反，漫咖啡更多選址在社區(qū)，公園等次級商圈，位置太偏，外賣訂單密度不夠，在疫情下其他品牌可以靠外賣續(xù)命，而漫咖啡的選址卻要了命。
“大店”模式成就了漫咖啡的輝煌，但如今卻成為限制其發(fā)展的枷鎖。其實在疫情之前，漫咖啡的“大店”危機早已出現(xiàn)，但轉(zhuǎn)型過慢的“慢咖啡”讓這場衰敗變成了不可逆。跟瑞幸咖啡的“一流商圈、三流位置”的選址邏輯和主打咖啡“無限場景”的“小店模式”比起來，高下立判。更不要提在疫情下星巴克中國通過外賣加速數(shù)字化，中國市場成為星巴克全球唯一正增長的市場。
題外話：瑞幸在深陷“財務造假門”和疫情的雙重打擊下，竟然在去年逆勢成長，有超過63%的門店已經(jīng)實現(xiàn)盈利，全年營收規(guī)模為38億元-42億元。
“小店模式”還有其他成功版本
外賣專門店：
嘉和一品在去年成功開出了8個月回本的外賣專門店，與傳統(tǒng)200平米的堂食店相比，外賣店開在二三級街道，成本更加優(yōu)化，單平臺外賣流水占比達90%，回報率年化達50%。
社區(qū)檔口店：
老字號紫光園，在疫情期間社區(qū)的小型檔口店幾乎支撐起了整個品牌。僅通州一個10平米的小吃檔口，一天營業(yè)額最高可以達到10萬元。小型檔口店的低房租、高流水、低風險的優(yōu)勢，這讓紫光園下決心在小店上的布局，僅在疫情最嚴重的3月就逆勢簽約24家店。
后疫情時代的不確定性，給小店帶來了新的機會，尤其是具備“外帶+外賣+堂食”模式的社區(qū)小店，具備了全域流量捕捉的能力，是全場景經(jīng)營的典型模式。這樣的小店具備投資小、SKU精簡、標準化程度高、出餐快，人工少的特點，一旦模式跑通就能快速復制，迅速占領(lǐng)市場。
海底撈從去年開始陸續(xù)推出了澇派有面兒、十八汆、飯飯林、秦小賢、佰麩私房面、新秦派，喬喬的粉，孟小將，駱大嫂等九個子品牌，加快布局短平快的小餐飲；還在北京推出基于社區(qū)場景的外賣站+前置倉的外賣自提站，標志著其新零售戰(zhàn)略迅速落地。海底撈在拓店難、成本高、增長慢的后疫情時代，其小店戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰了，那就是發(fā)揮其供應鏈的優(yōu)勢，通過“小店模型”向下沉市場（二線以下）、多場景（堂食+外賣+零售）、多業(yè)態(tài)（快餐+正餐）快速擴張。
過去我們老是講餐飲要發(fā)展，就只有兩條路，“要么上天入地”，“要么鋪天蓋地”。而后疫情時代，上天入地在疫情的不確定性，房租、人工等成本的高企下已經(jīng)越來越不可維系，相反，靈活的模式和低成本運營結(jié)構(gòu)，使得鋪天蓋地的小店已勢不可擋。
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