幾年前，我在另一家媒體做事的時候，經(jīng)常會執(zhí)拗的和總編在工作上發(fā)生一些分歧甚至是沖突。盡管當時的環(huán)境下，這并未對我的晉升發(fā)展造成太大的影響，但后來的一次和總編的聊天對話中，他坦誠地告誡我說要想有好的發(fā)展必須改變一下自己的性格，因為他并不喜歡我這樣性格的下屬，如果當時招聘面試我的時候把關(guān)的人是他，也許我會失去進入報社工作的機會。
在近期中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的企業(yè)員工牢騷指數(shù)中，員工對于上司領(lǐng)導(dǎo)風格的抱怨位居最高。事實上很多時候人們做事的風格往往就是這個人的性格使然。因此在上下級關(guān)系的處理上，性格似乎成為了一個關(guān)鍵性的因素。
到底在工作過程中，性格差異會給組織內(nèi)的工作關(guān)系帶來什么樣的影響？在招聘人員或組建團隊的時候，我們是否應(yīng)該把性格因素當作是關(guān)鍵的一項判斷標準呢？對于管理者來說，在工作過程中是否會自然地偏向于那些和自己性格相投或者相近的下屬，這是否會造成不公平？本期圓桌討論邀請到太子龍控股集團、北京同創(chuàng)永業(yè)科技發(fā)展有限公司、天津?qū)氫搩α狻⑻旖蝽橊Y地產(chǎn)有限公司的高級管理人士暢談、交流這一話題。
淡化性格對職業(yè)人的影響力
太子龍控股集團有限公司人力資源總監(jiān) 鄧樺
企業(yè)用人肯定會涉及到人員性格方面的東西，比如招聘過程中，我們習慣上不光是人力資源部在做，還會有直線經(jīng)理的參與。通常HR部門要把握用人的成本問題，考慮面試對象的背景情況，以及其觀念和文化是否與企業(yè)有沖突，而直線經(jīng)理則是考察他是否適合崗位，當然這里面會有經(jīng)理人喜歡去感覺對方是否與自己有性格傾向上相近的地方，是否能夠和自己很好的融合。這是一個不能完全排除的主觀因素，所以很多時候，我們會看到“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象。
但反過來，我覺得性格差異并不應(yīng)該影響團隊的建設(shè)，我們在組建一個團隊的時候，習慣上是不希望團隊成員的性格相雷同，因為這會導(dǎo)致組織的創(chuàng)新能力，適應(yīng)外界變化的能力下降。打個比方，一個部門的人性格都很內(nèi)向，那么外部的交流由誰來做？或者部門里都是外向型的員工，那么內(nèi)部的具體工作又由誰來做？再比如，我們?nèi)肆Y源工作上有兩個明顯不同的工作崗位，一個是勞動人事專員，這個職位要承擔公司人事考勤、擋案管理、員工工資細則的計算、與勞動部門的交流等很多煩瑣的事情，要求從業(yè)人員要能坐得住；另一個是培訓(xùn)和招聘崗位，需要從業(yè)人員比較外向，善于和人談很多大的概念，宣傳企業(yè)文化理念和風格上的東西。
性格本身是復(fù)雜性和多樣性東西，我們所講到的“性格”只是一個大致的體現(xiàn)，但每個人在對待相同的事情上，由于受到環(huán)境影響（尤其是人的環(huán)境）也可能會表現(xiàn)出截然不同的兩種性格來。在上下級關(guān)系中，有時候上司會受下屬的影響，比如說他為了激勵下屬用自己的方式解決問題。不過，下屬從屬于上司這是一個必然的關(guān)系，因為企業(yè)里要有一個導(dǎo)向，也許下屬不會從屬于上司的性格，但他會從屬于上司的工作方式，這慢慢地就會影響到他的性格。但我個人并不希望下屬去模仿上級，因為環(huán)境在變，一個成功的職業(yè)人必然要有創(chuàng)新的東西，不可能完全復(fù)制別人的成功。
另外，我觀察過很多民企，他們在發(fā)展過程中會有一些派別出來，這些派別的形成基礎(chǔ)可能就是因為他們性格中有共性的東西。雖然，我們講非正式組織對公司管理會有促進和補充的作用，但事實上，企業(yè)中很多派別的形成并沒有在管理上起到正向的作用，而是在利益和權(quán)力的分配、競爭中產(chǎn)生作用，這對企業(yè)的發(fā)展來說并不是一件好事。
很多例子說明性格因素的確在企業(yè)當中造成了一些不利的影響，比如管理者用人時產(chǎn)生偏向性，因此我們有必要討論性格因素在團隊管理中的各種影響。但我個人認為，我們在談?wù)摵徒涣鬟@個問題的時候不應(yīng)該去強調(diào)企業(yè)將員工的性格因素看得很重，應(yīng)該淡化個人性格因素在企業(yè)中的影響，管理者需要通過文化構(gòu)建來引導(dǎo)大家的價值觀，使員工性格上不利于企業(yè)文化或者具體工作的方面隱藏起來。
任人要唯賢+唯親+適合
北京同創(chuàng)永業(yè)科技發(fā)展有限公司董事、總經(jīng)理 王宏偉
在上下級乃至團隊內(nèi)橫向的工作關(guān)系中，我們都要去考慮性格的因素。如果大家性格相投、脾氣相投做起事肯定會更順暢，但也會因此而失去一些思想上的碰撞，對團隊的創(chuàng)新不利。當然，性格差異也會造成一些排斥或者矛盾沖突的反應(yīng)。
我們公司曾經(jīng)開發(fā)一款軟件，我當時根據(jù)市場的情況要求研發(fā)部門一定在兩個月內(nèi)把東西拿出來。而軟件開發(fā)部門的負責人是一個性格相對內(nèi)向，不善言談的人，他對我的要求很不認同，他覺得成熟的產(chǎn)品需要半年的開發(fā)時間，但卻沒有直接告訴我。結(jié)果分歧沒有解決，反倒干耗了半天還弄得大家很別扭，我很生氣。其實，如果按照我的要求去做，市場方面可能會抓住機會，但產(chǎn)品會很不成型；而按照他的時間要求，我們就可能會喪失市場機會。后來，我們坐下來好好的溝通了一次，最后拿出了一套折中的方案，解決了問題。
我對于企業(yè)的用人問題列過一個公式：60%的唯賢+30%的唯親+10%的適合，唯賢就是說他要有能力，但如果大到企業(yè)的文化，小到上下級的溝通合作他不認可你，從性格上排斥你，那也不行，所以后面還要加上唯親?！拔ㄙt”加“唯親”都有了，你還要把他安排到合適他性格的崗位上去。這是一個加權(quán)的關(guān)系，“唯親”使我會自然選擇在性格上更喜歡的人，這倒不是偏見，因為“唯親”畢竟只占到了一部分，我還要看他工作的能力和崗位適應(yīng)性。像我們軟件開發(fā)部的主管，跟我性格確實有很大的差異，通過我的觀察，他在處理某些事情的時候很有他的特點，結(jié)果也非常好，所以我依然很信任他。
從管理者的角度出發(fā)，我覺得一個管理者應(yīng)該需要很強的包容心，層級越高的人就越需要對別人寬容。另外，雖然人的性格方面的東西是很難改變的，但上下級關(guān)系中因為性格差異導(dǎo)致的不利影響，是可以利用文化的引導(dǎo)來逐漸消除的。此外，管理者還可以通過一些管理政策的出臺，比如不同的激勵機制和績效考核使你的下屬跟上你的節(jié)奏。
企業(yè)也應(yīng)該培養(yǎng)經(jīng)理人和不同性格的人打交道的能力。因為性格因素不僅在企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生一些影響，在企業(yè)的外部運營過程中也可能產(chǎn)生重大的影響。當然，職業(yè)經(jīng)理人也要有意識的在素質(zhì)修養(yǎng)、包容心和溝通技巧方面不斷提升自己。
從團隊的組建過程來看，企業(yè)就象一部車子，剛開始的時候需要不同性格的人來做事，當團隊運行磨合一段時間后，沉淀下來的人又會在性格的某些方面漸漸形成趨同的地方，并最終形成企業(yè)的性格，當然在這個基礎(chǔ)上，大家依然還會保持性格上的相對獨立。
構(gòu)建多元化團隊
天津順馳地產(chǎn)有限公司人力資源部經(jīng)理 周長虹
我做經(jīng)理崗位3年多，在這個期間我的做事風格或者說管理風格有了很大的變化。一開始的時候，哪怕有很小的問題，我都會直接的和下屬提出來，我是希望事情能夠做得更好，希望他們能夠很快提高。但慢慢時間長了，我覺得其實沒有必要這么做，因為每個人工作的層面和角度是不同的，如果我們所有的事情都要扣細節(jié)，那就很難推進工作了。
做事就象下棋，為了贏得全局你必須在局部的地方退一步。部門管理中也是同樣的道理，有時候你對下屬的一些東西不是很滿意，但可能他已經(jīng)很努力了，比上一次進步了，管理者應(yīng)該更多地去肯定他，鼓勵他按自己思維方式和性格特點去做事，只要最終能夠達成共識中的目標和目的。
我覺得，一個上下級之間如果因為性格差異導(dǎo)致矛盾沖突的時候，往往說明他們之間的了解還不夠充分。對于管理者來說，必須要了解每一個員工的性格和特點，這樣才可能把團隊成員安排在合適的崗位上，他們遇到的困難才會減少；其次管理者尤其是直線上級要善于發(fā)現(xiàn)下屬員工的優(yōu)點，不要輕易對他們產(chǎn)生印象上的，主觀的評價，這樣會使你無法知道怎么去引導(dǎo)員工找到最合適的方向和位置。
一個優(yōu)秀的管理者，還應(yīng)該具備把形形色色，不同背景、不同性格、不同層次的員工整合成為一個團隊的能力。使團隊成員對于事物的判斷能有相對一致的標準，同時大家可以用不同的方式處理問題，但都應(yīng)該知道什么是對的，什么是錯的，部門的方向是什么，公司的希望和要求是什么。其實，在這個過程中，有不同性格，不同風格的員工參與對團隊工作來說是非常有利的，當然這需要企業(yè)文化有很強的包容性。
我們會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，從某個企業(yè)或者部門里出來的人會表現(xiàn)出某種這個企業(yè)或部門的特質(zhì)。實際上，員工要在企業(yè)長久發(fā)展必然是高度認同企業(yè)文化、高度符合企業(yè)性格的。不過，現(xiàn)在是一個多元化的社會，人們喜歡保持個人性格特征上的相對獨立，而企業(yè)由于崗位特征的要求也會需要不同性格的員工來勝任。因此，在構(gòu)建一支團隊時，無論是員工的性格還是組織內(nèi)部風格和配置也都應(yīng)該是多元化的。
在我們公司人員的內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘中，我們會經(jīng)常用到一些測評工具，其中包括對人員做事的風格和思考問題風格的評估。另外，我們會對每一個部門的人員構(gòu)成進行一些測試，假如測完之后發(fā)現(xiàn)團隊中都是老黃牛性格的員工，那么這個團隊就需要進行一些調(diào)整。一個好的組織內(nèi)應(yīng)該是多種性格類型的員工都有的，比如性格內(nèi)向沉穩(wěn)塌實干活型的員工，有對外部信息非常敏感的“智多星型”員工，有溝通協(xié)調(diào)能力特別強的紐帶式員工等等。我們也會給非人力資源經(jīng)理們做一些培訓(xùn)，幫助他們分析團隊應(yīng)該進行怎樣的人員配置，以及如何去考慮下屬性格對配置的影響。
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