在這個績效為王的時代，KPI是管理者考量員工表現(xiàn)的重要依據(jù)。有句話說，“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。”員工績效低下，未必單純是他自身的問題，作為團隊的管理者必須審視自己，從自身尋找原因和對策，而不是將過錯全部推給下屬。面對績效低下綜合征，送你一劑破解的良藥。
當(dāng)“績效低下綜合征”悄然來襲
當(dāng)一位員工沒能完成任務(wù)或者說表現(xiàn)不佳的時候，管理者往往不會將問題歸結(jié)到自己，而是會認為，這是員工不能有效地理解工作內(nèi)容，或者說是顛倒了工作輕重緩急的順序，或者是缺乏積極向上的動力，當(dāng)然，還有可能是沒有聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排。但事實上真的全是員工的錯嗎？有時確實如此，有些員工由于缺乏知識和技能或者更多的時候是一種心理上的抵觸缺乏意愿，沒有辦法很好地去完成上級分配的任務(wù)。但還有另一種情況，上司難辭其咎。
這便是績效低下綜合征。觸發(fā)這種癥狀的最初因素或許和工作表現(xiàn)有關(guān)，比如：員工失去了一位客戶，無法實現(xiàn)目標(biāo)，錯過了完成任務(wù)的期限等。但是，觸發(fā)綜合征的導(dǎo)火線卻常常不那么容易確定。
有數(shù)據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者與員工在工作態(tài)度、價值觀或社會特征方面的相似程度大大影響著領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的印象。總之，當(dāng)上司開始擔(dān)心員工的表現(xiàn)無法達到標(biāo)準時，績效低下綜合征就開始作祟了。
此外，績效低下綜合征最可怕的一面就在于，它是一個自我實現(xiàn)、自我強化的過程，是極致的惡性循環(huán)。自我實現(xiàn)是指：上司對待員工的方式，導(dǎo)致表現(xiàn)不佳的員工的行為果然如上司所料。自我強化則體現(xiàn)在：下屬越是像上司想的那樣表現(xiàn)不佳，上司就越是對下屬抱有較低的期望，這反過來又促使下屬繼續(xù)以糟糕的表現(xiàn)來回應(yīng)上司。如是重復(fù)，上下級關(guān)系無意間便出現(xiàn)每況愈下的惡性循環(huán)。
解構(gòu)績效低下綜合征
我們在前面說過，績效低下綜合征常常是悄然而至的，其意思就是說這是一種悄悄在上下級之間形成的互動影響，一直不被人察覺，直到雙方突然發(fā)現(xiàn)他們的關(guān)系變得糟糕了。然而，之所以產(chǎn)生這種綜合征，原因在于上司們對表現(xiàn)不佳的員工持有某些一致的看法。我們的研究表明，事實上，在與表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行對比時，上司對表現(xiàn)不佳的員工總愛使用如下幾種表達：
不夠積極，缺乏活力，難有超越期待、多做貢獻的表現(xiàn)。
2
在解決問題或負責(zé)項目方面，態(tài)度比較消極。
3
在預(yù)見問題、未雨綢繆方面不夠積極。
4
創(chuàng)新能力不足，不大可能提出創(chuàng)想。
5
眼界和戰(zhàn)略眼光狹隘。
6
隱瞞信息，熱衷于行使個人權(quán)威。
難怪持有這些看法的上司，以截然不同的態(tài)度對待表現(xiàn)不佳的員工和優(yōu)秀員工。但事實上，許多研究均表明，高達90%的管理者會善待某些下屬，從而把他們分到了“能人組”，而把另一部分下屬歸入了“庸才組”。上司們把“能人組”的員工視為可信賴的合作者，因而給予他們更多自主權(quán)和反饋，并明確向他們表達信任。對“能人組”而言，上下級關(guān)系是互信互利的。另一方面，上司們更傾向于把“庸才組”的員工視為雇傭的人手，以更嚴格、公事公辦的方式管理他們，并再三強調(diào)規(guī)章制度和領(lǐng)導(dǎo)威信。
為什么管理者會將下屬分成“能人組”和“庸才組”？這與我們大家、朋友和熟人進行分組的原因一樣，為了讓生活更容易。歸類是我們大家都會做的事，因為歸類能讓我們行事更高效。在我們解讀事件以及與人互動時，歸類能為我們提供一條粗線條的指導(dǎo)。以管理者為例，他們使用分類思維快速判斷什么人該處理什么樣的任務(wù)。
分類思維的缺點在于，它容易使管理者過早下定論。如果一位管理者堅決地認為下屬能力有限，那么他很可能只會留意那些支持他判斷的證據(jù)。研究表明，上司們甚至早在上下級關(guān)系剛剛建立5天時，就決定要把下屬劃分到“能人組”還是“庸才組”，這對于某些下屬而言實屬不幸。
上司對表現(xiàn)不佳者的看法以及所選擇的管理方式，表明他對績效低下綜合征的形成負有部分責(zé)任，同樣，下屬對上司想法的揣測，也促使了績效低下綜合征的形成。
“績效低下綜合征”
的昂貴代價
績效低下綜合征有兩種顯而易見的代價：一是下屬付出的情感代價，二是企業(yè)由于無法充分利用員工才能而導(dǎo)致的失敗所付出的代價。
上司也會在幾個方面為績效低下綜合征付出代價。首先，上司與自己眼中表現(xiàn)不佳的下屬關(guān)系緊張，通常會逐漸消耗上司的情感能量和精力。其次，績效低下綜合征可能會損害上司的聲譽，因為他如何對待表現(xiàn)不佳的下屬會被其他員工看在眼里。假如這些員工認為上司對待下屬不公平或沒有為下屬提供支持，那么他們就會迅速從中吸取教訓(xùn)。
“績效低下綜合征”
的破解良藥
我們可以看見，組織內(nèi)部工人的優(yōu)秀主管同樣會遭遇績效低下綜合征。他們對某些員工的管理不當(dāng)未必會阻礙他們成功，但是當(dāng)這些上司能夠擺脫績效低下綜合征，他們就能讓團隊，公司以及自己更成功。那么如何發(fā)現(xiàn)并對癥下藥呢？
1
上司必須為對話創(chuàng)造良好的環(huán)境。
比方說，上司必須選擇合適的時間和合適的場所與下屬進行此類會面，盡量不給下屬制造脅迫感。并且，為了給談話做鋪墊，上司也應(yīng)當(dāng)告訴下屬，自己是衷心希望能夠有一場坦誠的對話，也要承認自己對雙方目前的狀況負有部分責(zé)任，對下屬所采取的做法也可以成為討論的內(nèi)容。
2
上下級必須利用調(diào)解對問題的實質(zhì)達成共識。
很少有員工會在工作中一無是處的，同時也很少有人希望把工作搞砸。因此，上下級通過調(diào)解，對員工不擅長的工作任務(wù)達成互相理解非常重要。在著手改善下屬表現(xiàn)或緩解緊張前，上下級必須達成共識，確定是在哪方面的工作表現(xiàn)引起了雙方的爭議。
3
對導(dǎo)致某些方面工作表現(xiàn)不佳的潛在原因達成共識。
一旦找出下屬在哪些方面表現(xiàn)不佳，接下來就該挖掘?qū)е卤憩F(xiàn)不佳的原因。下屬是否在組織工作、管理時間或與他人協(xié)作方面技巧不夠？他是否在這些方面缺乏知識或能力？上下級對于優(yōu)先考慮事項的設(shè)定是否一致？下屬對某部分工作關(guān)注不夠，也許是因為他意識不到這些工作對上司意義重大。當(dāng)有了這些疑問作為出發(fā)點，在談?wù)撝?，上下級還必須說清楚迄今為止雙方對彼此意圖的猜想，許多誤會正是因為這些未經(jīng)驗證的猜想引發(fā)的。
4
上下級應(yīng)當(dāng)對工作目標(biāo)達成共識，并表達推進上下級關(guān)系的共同意愿。
上下級必須利用關(guān)系調(diào)解來制定一套解決方案，從而應(yīng)對他們一起發(fā)現(xiàn)的根本問題，雙方還應(yīng)當(dāng)找出合適的方法來提高各自技能、知識、經(jīng)驗并改善個人關(guān)系。同時，還應(yīng)當(dāng)坦誠討論未來上司監(jiān)督的程度和方式。
預(yù)防是最好的良藥
績效低下綜合征并非組織中的既成事實，我們可以破解它。如果想要扭轉(zhuǎn)績效低下綜合征導(dǎo)致的困局，管理者就必須反思自己的看法。管理者必須勇敢地審視自己，從自身尋找原因和對策，而不是全部推給下屬。
防范于未然更為重要。當(dāng)上下級關(guān)系建立初期，上司可以通過頻繁的接觸，創(chuàng)造足夠多的機會與下屬交流，探討優(yōu)先事項的設(shè)定、業(yè)績衡量、時間分配等問題，甚至可以討論雙方期待的溝通類型和溝通頻率，這種清楚明白的溝通，對預(yù)防績效低下綜合征引發(fā)的不良互動大有裨益。
誠然，遏制績效低下綜合征的各種方法都需要上司投入大量的情感，就像關(guān)系調(diào)解所需的那樣。所謂良藥，我們認為，傾注更多的情感恰恰是充分激發(fā)下屬潛力的關(guān)鍵。正如對待生活中多數(shù)事務(wù)一樣，要收獲大，必須付出多。如果你希望甚至迫切需要公司員工為工作奉獻出全部熱忱和智慧，那么你也必須做到這一點。
本文根據(jù)《哈佛商業(yè)評論管理必讀：團隊競爭力》一書整理，略有改編。
編輯 | 褚嘉霓
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