中層干部是夾心餅干，上面壓，下面頂，相當難坐穩(wěn)、坐好。有些人在基層的位置上業(yè)務(wù)與專業(yè)搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路．在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發(fā)。
第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。 為什么呢？ 試看如下場景：
1）有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經(jīng)費取消了，其實這個活動經(jīng)費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.....”
2）有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活..."
可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊?。?/span>
1）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣；
2）高層是組織文化的代表，應(yīng)是好人；這樣做，破壞了組織文化；
3）中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層干什么呢？高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎？中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。
中層為什么要做壞人？因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以？當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(jù)（只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么？執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆?/span>“500”，如何才能做到500；
但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經(jīng)定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰(zhàn)壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。
有人有疑問，我為什么要做壞人？干那種得罪人的事？其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術(shù)人才，天底下你找不到任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不得罪人的，一個也沒有。怪不得易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高高層；專家在氣魄上要略遜一疇。
有人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領(lǐng)手下？ 這個問題問得好！向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功”，所以，“嚴格要求”之處，一定要“有情待人”，對部屬的有情是什么？是替他考慮他的未來發(fā)展，是培養(yǎng)他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢？記?。核瞧炔坏靡旬攭娜说摹．斔斄藟娜撕?，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢？
那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎？其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎？所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。
上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改”。這種“責任到此為止的“壞人”態(tài)度想必是令上司高興、令組織欣慰的。
只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為？ （一、領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事
倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
二、分析判斷能力：分析判斷能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進行分析。分析判斷能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規(guī)劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。判斷能力對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。
三、計劃能力：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。在計劃的實施及檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。
四、指揮能力：指揮能力包括工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮以及對危機事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與語氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進的能力等。無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語言表達能力。
五、協(xié)調(diào)能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。
六、寫作能力：很多人都會認為這一條無足輕重，其實不然。單獨把寫作能力拿出來說，就是為了強調(diào)這個能力在中層干部中的重要性。作為一個中層，免不了要撰寫很多計劃、總結(jié)、調(diào)研分析之類的文檔，如果這一關(guān)不過硬，那就是茶壺里煮餃子——有貨倒不出。畢竟，很多情況不是光說可以解決問題的，還要寫。
七、業(yè)務(wù)能力：這一點沒多少好說的，是個基本功。
八、控制能力：控制能力包括業(yè)務(wù)控制能力和自我控制能力。業(yè)務(wù)控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環(huán)境適應(yīng)能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。
九、自我估計能力：這個能力最主要的地方在于中層經(jīng)理需要有自知之明。這個崗位自己是否適合，這個工作是否自己能做，這個任務(wù)是否需要自己親自去完成，這些都非常重要。
十、授權(quán)能力：人無完人，即使是完人，其時間也是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。
以上十個能力的綜合匯集，就是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。
可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
“糟糕中層”的八大罪狀
優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層各有各的糟糕之處！
“糟糕的中層”各有各的糟糕之處，有的能力有欠缺，有的品行不過關(guān)，有的得不到上級信任，有的不能受下屬擁戴，有的擺不平其他“兄弟姐妹”關(guān)系，拋開這些表面上的“五顏六色”，到底“糟糕的中層”產(chǎn)生這些“糟糕現(xiàn)象”的深層次原因是什么？他們?nèi)绾螖[正自己的角色定位？本刊為此訪問了管理培訓(xùn)專家、劍橋國際培訓(xùn)師導(dǎo)師章哲先生。章哲對于中層管理有較深入的研究，早在上世紀90年代他就設(shè)計并主講了《高績效的中層管理》、《管理者角色》、《管理者行為》等系列課程，并受到企業(yè)歡迎。
《人力資本》：我們現(xiàn)在談?wù)撛愀獾闹袑?，在您的研究中，人們對于中層有哪些負面的看法?br> 章：曾經(jīng)有文章把中層管理人員劃分為三類：第一類叫“恐龍型”中層經(jīng)理，這類經(jīng)理能力很強，但是卻常常要和上司“談一談”。第二類叫“奴才型”中層，滿意其忠誠，但不滿意其能力。第三類叫“小媳婦型”中層，唯唯諾諾，像個受氣包。以上三類，其實都是對中層負面的看法。
除了以上負面看法外，大家還經(jīng)常提到，有些中層還出現(xiàn)這樣一些問題：
第一，“上邊想、下邊望，中間有個頂梁杠”，意思是公司很多想法、目標、創(chuàng)新的東西一到中層那就頂住了，像個“腸梗阻”。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財，替人消災(zāi)”，沒有把企業(yè)看成是自己的。
第二，忙就是好。很多中層認為“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是發(fā)揮了中層該有的作用，考慮得不多。
第三，歸罪于外。很多事情歸罪于老板、歸結(jié)于企業(yè)、歸結(jié)于市場、歸結(jié)于下屬，歸結(jié)其它部門等等。認為下屬現(xiàn)在能力比較差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也沒有辦法。
第四，存在“等、靠、要”思想。很多中層不去創(chuàng)造條件，而是等條件具備了再說。
第五，局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題，導(dǎo)致了部門分割，相互不配合，甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現(xiàn)象。
以上現(xiàn)象都是對中層負面的看法，也是人們談“糟糕的中層”們的糟糕表現(xiàn)?！ 度肆Y本》：為什么中層容易產(chǎn)生這些問題？
章：這是由于中層本身角色特點所決定的。
中層的角色特點一是：中層的多維度管理。中層是“上有老、下有小、中間還有兄弟姐妹找”，面對上司、下屬、同事、客戶等等關(guān)系需要處理。每處理一個問題增加一個維度，處理問題的復(fù)雜度就成N次方增長。中層比起高層、基層處理問題的復(fù)雜度要大得多，所以復(fù)雜度決定了中層經(jīng)理工作的復(fù)雜度是較大的。
特點二，業(yè)務(wù)與管理的兩難。中層在公司里既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，這就面臨著到底是做業(yè)務(wù)還是做管理的“兩難”。中層既要懂業(yè)務(wù)，又要在管理方面發(fā)揮自己的作用。在很多企業(yè)里面，都是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，為了業(yè)務(wù)，必然在管理上就會松弛或者說不到位。中層常常是“按下葫蘆起了瓢”。
第三，創(chuàng)新與守成的兩難。中層管理人員既要創(chuàng)新又要守成，企業(yè)不創(chuàng)新是不行的，而維持現(xiàn)有的管理制度、現(xiàn)有工作流程也很重要，其實在很多企業(yè)里創(chuàng)新難，但是維護現(xiàn)有管理制度、流程等更難。中層既要維護工作的制度、流程，又要創(chuàng)新，不像公司的高層，主要在創(chuàng)新，也不像在基層，主要在執(zhí)行，這對中層經(jīng)理來說是一個挑戰(zhàn)。
第四，短、多、瑣、淺。按國際上的調(diào)查，中層經(jīng)理的工作陷進了大量突發(fā)的活動當中，平均一項活動不少于9分鐘，國內(nèi)標準更為嚴重。他們的工作大多是在很短的時間內(nèi)要做出決定。多，事情很多?，崳嵥殡s亂。小，很小。淺，來不及思考就要處理，思考不到位，整天當“救火隊”隊長。
很多企業(yè)責備中層不到位，其實有相當一部分是由高層造成的。現(xiàn)在很多高層就像“移動靶”，今天移動過來，明天移動過去，變來變?nèi)ィ裉煲粋€主意，明天一個想法。在創(chuàng)新的口號下想干什么就干什么，搞得中層不知所措，剛定下來就變了。從而導(dǎo)致中層沒法穩(wěn)定地發(fā)揮自己的作用，導(dǎo)致很多行為不可預(yù)測，把這些傳達到基層那里，基層就會責備中層變來變?nèi)?，中層人員不負責任等等。這實際上是由公司高層變來變?nèi)ピ斐傻摹?br> 《人力資本》：中層人員本身的兩難處境似乎決定了他們天生是“糟糕”的角色。他們該如何把握自己的角色定位？
章：中層管理人員的位置確實非常特殊。對下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業(yè)準則，嚴格執(zhí)行上級決定。很多中層之所以“糟糕”是因為他們不能把握好自己的角色，出現(xiàn)各種“角色錯位”現(xiàn)象。
第一種是把自己錯位成“民意代表”。有些中層往往要代表群眾，代表基層和上司談?wù)?，當下屬有什么抱怨的時候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。很多中層認為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領(lǐng)袖”，因為你的職務(wù)是被任命的，不是被選舉的。員工有話愿意同你講，并不是因為你能代表他們，而是你被任命在這個職位上。實際下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向公司抱怨，而不是在向你這個人抱怨，你在這個職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說明。而有些中層往往說這是公司定的，上面就這么要求的，或者你去問公司。實際上這就是沒有履行自己的職責，從而出現(xiàn)角色錯位。
有些中層經(jīng)理在向上司反映“民意”的時候，往往成了上司的對立面，替基層說話。誰是好人，他是好人，誰是惡人，他的老板是惡人，所以在公司里面往往只有一個惡人，那就是老板，所有中層都是好人，都要替員工說話，都要代表員工利益。
第二，錯位成領(lǐng)主。很多中層當被任命為部門經(jīng)理的時候，往往把這一畝三分地看成自己的了，自己說了算，這也是一種角色的錯位。
第三種錯位，向上錯位。有些中層往往自己的一畝三分地還沒有種好，偏偏替老板操心。有句丑話叫“屁股決定腦袋”，實際上你坐在什么位置上想什么位置上的事，說什么位置上的話；結(jié)果有些中層經(jīng)理往往天天替老板操心，而忘記自己的一畝三分應(yīng)該怎么來種。我們說：經(jīng)理人不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些經(jīng)理往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯誤的，因為當你這么想的時候，你已經(jīng)向上錯位了，由你當法官來判別你上司的決定是正確還是錯誤。其實作為下屬你無權(quán)評判你老板的對錯，你老板決定的對錯最終只能由市場來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些中層認為上司不對就不執(zhí)行或者打八折執(zhí)行或者拖延，這樣很多組織的目標、戰(zhàn)略怎么能夠得到貫徹呢？
第四種錯位，就是把自己錯位成“自然人”。有一個企業(yè)新來了一名員工，上班的第三天就辭職了，當老板問中層這個員工為什么要辭職呀！中層說：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辭職”。仔細一了解原來是這樣的，新員工上班的第二天，中層就對他說：“你怎么跑我們公司來上班了，我們公司都兩個月沒有發(fā)工資了”。我們想一下，兩個月沒發(fā)工資誰高興？誰都不高興了。不高興你應(yīng)該向你的上司講，你不應(yīng)該在你的下屬面前抱怨、發(fā)泄不滿，實際上這時候你就把你錯位成“自然人”了。你作為中層，在下屬面前是一種職務(wù)行為，代表公司，而不是代表你個人。這樣的例子非常多，比如會上不說，會下亂說，把自己錯位成“自然人”。“自然人”的表現(xiàn)就是想怎么樣就怎么樣，當然這是不好的。
《人力資本》：這些主要是“在上司面前作為下屬”的角色錯位，那么，作為“下屬的上司”，他們在下屬面前有沒有角色錯位現(xiàn)象？
章：作為上司，中層在下屬面前的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護者，這個角色應(yīng)該是很明確的，但很多中層也往往出現(xiàn)錯位。具體的錯位有以下四種：
首先，比較常見的是錯位成“業(yè)務(wù)員、技術(shù)員”。本來中層應(yīng)該是管理者，應(yīng)該作計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過他人來達成組織目標。通過他人來達成組織目標不是件容易的事情，但很多中層忘記了自己是管理者，把自己看成業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員。這樣的中層往往事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細自己很辛苦，但往往越干越被動，結(jié)果“這個經(jīng)理特別能干，但是大樹底下寸草不生”。公司提升這樣的中層犯了雙重的錯誤：我們失去了一個好的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員，得到一個糟糕的中層管理人員。
第二，“老好人”的錯位。有些中層往往當老好人，誰也不得罪，為了維護關(guān)系，犧牲原則，犧牲目標，你好我好大家好，這種老好人錯位也是很常見的。杰克·韋爾奇剛剛當上CEO的時候，被人稱為“中子彈杰克”，他到處裁人、降薪，誰都不高興，可杰克·韋爾奇仍然堅持。因為他知道經(jīng)理人不是企業(yè)請的保姆，把大家都哄高興了，而是能給企業(yè)創(chuàng)造價值的經(jīng)理，是為了實現(xiàn)組織目標而來的。
第三，“官僚”錯位。中國有著幾千年官本位文化，中層受到這些污染，當了經(jīng)理之后，認為我是“官”我就是管你的?；蛘咭詣輭喝?，你聽也得聽，不聽也得聽；或者高高在上、頤指氣使；或者“玩弄權(quán)術(shù)”，這些都是 “官僚”做法。作為經(jīng)理應(yīng)該是個“領(lǐng)導(dǎo)者”，應(yīng)該靠自己的影響力去影響下屬，而不是靠權(quán)力去“壓”下屬。
第四，個性化管理。有很多企業(yè)中層的個性化管理很嚴重。個性化管理也就是隨意性，自己想干什么就干什么，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計劃變來變?nèi)?，往往還振振有詞。
《人力資本》：中層經(jīng)理在與自己平級或平行的中層經(jīng)理面前又是什么角色？ 章：中層之間比較理想的處理關(guān)系是“內(nèi)部客戶關(guān)系”。很多企業(yè)反映中層之間關(guān)系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。譬如，為了一件小事扯來扯去；重要的事兒踢來踢去；只關(guān)心本部門的利益；只認為自己部門重要，別人都應(yīng)該為自己部門服務(wù)，等等。
之所以出現(xiàn)這些情況，就是我們沒有從“內(nèi)部客戶關(guān)系”的角度來理解中層經(jīng)理之間的角色。一個中層管理人員組織為什么需要他的存在，比如，一個財務(wù)部經(jīng)理，為什么要存在呢？就是因為他要對老板有產(chǎn)出，對公司會計制度要有產(chǎn)出，對公司其它部門也要有產(chǎn)出，比如生產(chǎn)、銷售匯對、結(jié)算等方面財務(wù)服務(wù)，他對外部客戶也有產(chǎn)出，比如銀行等。正因為他有產(chǎn)出，才會有價值，也就是以“內(nèi)部客戶關(guān)系”來判斷他的價值。如果公司里全體中層經(jīng)理都能夠?qū)⑵渌块T和同事看成自己的內(nèi)部客戶，那些互相扯皮、推諉、相互指責、彼此埋怨的現(xiàn)象就會大大減少。
《人力資本》：中層經(jīng)理們要處理好自己作為下屬、上司、同事等等的關(guān)系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它還需要注意哪些問題？
章：角色管理是身為中層者需要面對的第一個重要問題，而要成為一個高績效的中層，其它方面的“修煉”也必不可少。
首先，中層應(yīng)時刻牢記“績效導(dǎo)向”。中層往往不像高層那樣，需要對最終的價值負責，而中層作為管理的一個環(huán)節(jié)或一個部門，他們無法對整個事情的結(jié)果負責，因此，他們往往會忘記“績效導(dǎo)向”——追求企業(yè)目標的價值，而往往會偏移到其它方面，比如員工關(guān)系、態(tài)度等方面來進行判斷。
績效就是圍繞組織目標而要進行的產(chǎn)出，“績效導(dǎo)向”中層來講，就是要時刻把握“我們組織的績效是什么”、“我所在崗位的產(chǎn)出是什么”。中層往往容易“只見樹木不見森林”，比如，銷售部門認為我們只做銷售，忘記了組織的績效不僅僅是銷售量，還有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。這就需要組織對他的組織目標有一個明確的界定。 其次，中層要處理好“心態(tài)問題”。企業(yè)高管層一般是站在經(jīng)營者或所有者的角度來看待成本、利潤、發(fā)展，而中層往往沒有高層看得遠、深，也往往沒有高層有責任心。中層管理人員雇傭思想比較嚴重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業(yè)看成是自己的事業(yè)。有些中層心態(tài)比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒辦法，其它部門不配合，我也沒有辦法，歸罪于外。消極思想對中層管理人員作用的發(fā)揮是有害的。
作為一個中層處在人生發(fā)展的中途，你要往前發(fā)展，你要為這個事業(yè)盡職盡責地工作，只要這樣才能取得各方面的支持，才能不斷向前發(fā)展。如果你的心態(tài)僅僅是“雇傭”思想，一切歸罪于外的話，作為中層就很難往上走了。
第三，溝通問題。溝通是所有問題的關(guān)鍵，溝通能力是中層管理人員最基本的能力。很多中層工作起來力不從心，往往可以歸結(jié)到“溝通能力不足”。管理老板、激勵下屬、團隊建設(shè)、和同級溝通、和客戶溝通等等，無時無刻都需要良好的溝通。因此，中層管理人員溝通能力的改善至關(guān)重要。
最后，要關(guān)注細節(jié)。管理無大事，很多大事也還輪不到中層拍板，因此，中層尤其要關(guān)注細節(jié)。細節(jié)做不好，再美好的愿望也落實不了。
關(guān)注細節(jié)的改善要從幾個方面入手：第一，職業(yè)化。作為中層關(guān)鍵要職業(yè)化，職業(yè)化可以讓大家的動作標準。第二，心態(tài)要平和。做事不要想的很大、很遠，要從大處著眼，小處著手，一步一個腳把自己的工作做好。第三，追求卓越。要將工作做得盡可能好些，比如每天進步一點點等等。
●勇當下級學(xué)習(xí)的標桿
中層管理者是一個團隊的領(lǐng)頭羊，自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會對團隊成員產(chǎn)生莫大的影響。那么作為中層管理者，就一定要勇當下級學(xué)習(xí)的標桿！二戰(zhàn)時期，美國著名將領(lǐng)巴頓將軍就是這樣的中層。他曾經(jīng)有一句非常著名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說這樣一句話？讓我們先來看下面的故事：有一次巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊在行進的時候，汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推上去?！彼械娜硕枷铝塑?，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出去。當一個士兵在準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來巴頓將軍剛剛和他們一起把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個士兵心上。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這個故事，這個士兵最后說：“是的，夫人，我們敬佩他！”當我們看完這個故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”我們不難發(fā)現(xiàn)隱藏在這句話背后的深意，那就是：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展示出來的形象，就是士兵學(xué)習(xí)的標桿！這個道理不光在軍界適用，在任何一個組織都適用。凡是能夠帶領(lǐng)團隊取得成功的中層，必然是以身作則的中層。我們來看一下蘇聯(lián)紅軍將領(lǐng)崔可夫是怎樣影響他的部下的。1919年4月，崔可夫帶領(lǐng)步兵第40團抗擊白匪軍高爾察克部隊。就在敵人將要潰不成軍的時候，他們突然又調(diào)來了一個營的預(yù)備軍。第40團突然遭到這樣的襲擊，很快出現(xiàn)了混亂，士兵紛紛潰退，形勢立刻逆轉(zhuǎn)。如果不趕快調(diào)整好戰(zhàn)斗隊形，穩(wěn)住陣腳，后果不堪設(shè)想。就在這緊急關(guān)頭，崔可夫來不及細想，翻身上馬，舉起槍高喊：“站?。〔荒茉俸笸肆?！大家跟我沖，到敵人的側(cè)翼和后方去!”驚慌的士兵在崔可夫的帶領(lǐng)下，調(diào)轉(zhuǎn)槍口向敵人猛沖過去。敵人沒想到敗退的紅軍會突然殺回來，因此腹背受敵驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難想象，若是當時崔可夫沒有第一個舉槍沖上前去，歷史會不會被改寫？在關(guān)鍵時刻，作為軍隊領(lǐng)頭羊的崔可夫，他所表現(xiàn)出來的勇氣，激發(fā)了部下難以想象的士氣，從而贏得了這場戰(zhàn)爭的勝利！軍隊如此，機構(gòu)亦是如此。在關(guān)鍵時刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。即使是在平時，能夠以身作則地帶領(lǐng)自己的團隊，也是中層管理者的首要職責之一。毛澤東說：“只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒有落后的群眾?！边@句話是每一位中層管理者都應(yīng)牢記于心的。領(lǐng)頭羊所起到的就是一個標桿作用。它永遠站在隊伍的最前方，給群羊以榜樣與力量，使得整個團隊昂首闊步地向前。一位優(yōu)秀的中層管理者必然是事事以身作則的，而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此，中層管理者在帶領(lǐng)自己的團隊時，一定要時刻牢記：勇當下級學(xué)習(xí)的標桿！
好領(lǐng)導(dǎo)不是獨行俠
“獨行俠”在武俠小說中比比皆是：他們沉默地獨來獨往，將所有的問題都自己一肩挑，既不承擔別人，也不讓別人為自己承擔。他們大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無雙的武功，但卻注定成不了一呼百應(yīng)、統(tǒng)率江湖的武林盟主。這是因為，一個獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團隊默契地合作，更不可能承擔團隊的成長和發(fā)展。因此，我們可以下此斷言：好領(lǐng)導(dǎo)絕不是獨行俠！被譽為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助，就深深地知道，好領(lǐng)導(dǎo)絕不能獨來獨往，他所做的一切，都必須為整個團隊的成長負責，否則就頂多只是一個精于專業(yè)的技術(shù)員，永遠無法成為一位真正的管理者。他不但是這樣要求自己的，也同樣這樣要求自己企業(yè)中的中層管理者。有一個時期，松下幸之助預(yù)測到家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，于是就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔任新產(chǎn)品研發(fā)部部長，負責研制小馬達。中尾接受任務(wù)后，立即通宵達旦地研究起小馬達來。有一次，松下幸之助正好經(jīng)過中尾的實驗室，看到中尾辛苦地工作，非但沒有表揚他，而且狠狠地批評了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不明白，非常委屈?？墒撬上滦抑@么做，卻有著他的道理。松下幸之助對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干24小時，也無論如何完不成那么多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是培養(yǎng)10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到?！睆倪@番話里，我們可以清楚地看出領(lǐng)導(dǎo)者對中層管理者的要求，那就是中層管理者不能永遠只埋頭做自己的事情，更關(guān)鍵的在于他要學(xué)會做團隊的指揮家，讓團隊中的每一個人，都知道該做什么，該如何做。后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產(chǎn)廠家——百川電機。百川的老總來找松下幸之助，他說：“我是專門做馬達的，你是做電器的，我做了一輩子馬達，我有很多優(yōu)秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產(chǎn)了。你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下幸之助說：“沒有，我的所有專家全是內(nèi)部員工！我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個優(yōu)秀的專家，但卻沒有幾百個優(yōu)秀的員工，我正好相反！”松下幸之助的這番話中，蘊含了兩層含義：第一，優(yōu)秀的專家不等于優(yōu)秀的中層管理者。優(yōu)秀的專家只盯著自己的業(yè)務(wù)，淬煉自己的技術(shù)，而優(yōu)秀的中層管理者要時刻著眼于團隊，將團隊中的每一個人都培養(yǎng)成棟梁之才。第二，優(yōu)秀的中層管理者，不僅要起到領(lǐng)頭羊的表率作用，更要起到指揮家的作用。優(yōu)秀的中層必是手握指揮棒的領(lǐng)導(dǎo)，善于集合團隊的力量，而不是一個人單打獨斗。這其實就是松下幸之助檢驗一位中層管理者是否優(yōu)秀的重要標準之一。松下幸之助有這樣一個觀念：我們不做第一，但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點？就是因為他要求公司的中層，能夠培養(yǎng)出兩個、三個甚至幾百個優(yōu)秀的人才，集合團隊的力量，這樣才能在競爭中脫穎而出。讓我們再回過頭去品味上面所講的這個故事：若中尾埋頭研究自己的業(yè)務(wù)，以他的才華而論，成功研究出小馬達是很容易做到的事。但他若只埋頭于自己的業(yè)務(wù)，松下公司就永遠不能在電機方面打敗競爭對手，而只有疲于奔命。那么，作為中層的你，是愿意自己埋頭苦干，還是愿意指揮團隊作戰(zhàn)呢？相信你定會毫不猶豫地選擇后者。其實，我們的很多中層管理者，之所以覺得太累太辛苦，就是因為在無形中，將自己放到了獨行俠的位置上，不愿意和團隊溝通。這是中層管理者在工作中最大的忌諱。那么如何才能握好手中的指揮棒呢？在此，我們給出以下四點建議：制定有效的目標作為統(tǒng)領(lǐng)全局的指揮家，必須要有明確有效的目標，方能帶領(lǐng)團隊朝著共同的方向前進。積極地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，得到他的支持和幫助和上級充分溝通，使其了解我們的目標及達到目標的方案。得到上級的支持和幫助是高效完成任務(wù)的關(guān)鍵。了解團隊每一位成員的優(yōu)勢與劣勢對于團隊成員的特長及弱點要有充分的了解，才能準確合理地分兵派將。把目標細分，分派合適的人負責具體的任務(wù)根據(jù)確定的目標制訂具體的實施步驟，讓合適的人負責合適的任務(wù)。當我們把握了這四個要點后，就不難成為一個團隊最好的指揮家，讓團隊合唱出最動聽的歌聲！
有戰(zhàn)術(shù)水平，還要有戰(zhàn)略思維
中層管理者要成為指揮家應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？如同戰(zhàn)場的將軍一樣，中層管理者不僅要有戰(zhàn)術(shù)水平，更要有戰(zhàn)略思維。這二者有何區(qū)別呢？戰(zhàn)術(shù)針對具體性、短期性、局部性的問題。戰(zhàn)略針對基本性、長期性、整體性的問題。舉例來說，聯(lián)想集團現(xiàn)任董事長楊元慶在做中層管理者的時候，就是一位既有戰(zhàn)術(shù)水平又有戰(zhàn)略思維的好中層。聯(lián)想剛剛成立微機事業(yè)部時，當時的市場情況非常不好，國產(chǎn)微機大都潰不成軍，但聯(lián)想?yún)s決定背水一戰(zhàn)，這也是攸關(guān)聯(lián)想生死存亡的一戰(zhàn)。楊元慶臨危受命，成為聯(lián)想微機事業(yè)部的負責人。在巨大的壓力下，楊元慶沒有絲毫慌亂，反而表現(xiàn)出了一個指揮家應(yīng)有的從容鎮(zhèn)定。楊元慶一上任，立即運用了如下戰(zhàn)術(shù)：遠離戰(zhàn)場緊張氛圍，穩(wěn)定軍心他將微機事業(yè)部的辦公室搬出中關(guān)村，另選了一棟寫字樓。這里離中關(guān)村雖然不遠，但是硝煙味卻淡了很多，有利于團隊人心的穩(wěn)定。在這種平靜的工作環(huán)境中，原來彌漫在微機事業(yè)部那種緊張得令人窒息的氣氛緩和了下來，每個人心里都開始漸漸恢復(fù)平靜，認為“或許這場仗不是那樣難打”，工作似乎也順手很多。巧打廣告，低投入，高成效開張的那一天大家都想熱鬧一番，可又沒有錢做廣告。楊元慶坐在房間里，從大玻璃窗看到街上車水馬龍，忽然心生一計。他讓下屬把“微機事業(yè)部”貼在窗上，又寫了“聯(lián)想386、聯(lián)想486、聯(lián)想586”，個個大字都能透過玻璃朝著大街。到了晚上又派一個人守在那里，弄個聚光燈照著，讓街上的人全都一目了然地看到?！斑@跟做廣告一樣”，說這句話的時候，楊元慶表現(xiàn)得很得意。在運用戰(zhàn)術(shù)的同時，楊元慶在心里對整個家用電腦市場進行了分析，迅速部署了兩大戰(zhàn)略：將“聯(lián)想電腦”定位為“經(jīng)濟型電腦”楊元慶看到，電腦市場在向家庭滲透，越來越多的人希望能夠把電腦搬回家。但當時中國百姓的收入不高，而一些高檔電腦卻價格昂貴。于是楊元慶立志做物美價廉的電腦，以適應(yīng)中國百姓的購買能力。降低電腦成本，以達到廉價的目的為了這個目的，楊元慶不惜改變元件的供應(yīng)鏈。他對供應(yīng)人員說：“如果你給我的貨不能又快又好又便宜，我就找別人?！焙髞硭话褍r格昂貴的供應(yīng)元件退回去不少。楊元慶和技術(shù)人員連續(xù)奮戰(zhàn)了40天，想方設(shè)法地降低成本。他叫技術(shù)主將劉軍再接再厲地減成本，劉軍說所有的油水都擠得差不多了。楊元慶回答：“不！還有！還有機箱！還有包裝箱！還有包裝箱里那些泡沫塑料！”就這樣，新機箱很快就出來了，造價只有進口機箱的1/8。就這樣，在新電腦上市的30天后，公司的財務(wù)報表上兩年來第一次顯出樂觀的數(shù)字：微機事業(yè)部已銷售聯(lián)想微機5500套。柳傳志也在這一天接到報告：1994財年第一季度微機銷售指標，提前15天完成了。就這樣，在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，聯(lián)想成為最后的贏家。楊元慶則憑著出色的戰(zhàn)術(shù)水平和戰(zhàn)略思維一舉成為聯(lián)想的功臣，為其后來掌印聯(lián)想奠定了堅實的基礎(chǔ)。楊元慶能夠掌印聯(lián)想，不是偶然，從這個案例中就可看出必然性。在做中層的時候，楊元慶一手把握了戰(zhàn)術(shù)，一手把握了戰(zhàn)略，既有了方法，也有了方向。戰(zhàn)術(shù)決定了團隊行事的技巧，而戰(zhàn)略決定了團隊的發(fā)展方向。中層管理者能否擁有高超的戰(zhàn)術(shù)水平和戰(zhàn)略思維，決定了一個團隊是走向成功還是走向平庸。
聯(lián)系客服
