相信每個(gè)職場(chǎng)人在工作中，都想遇到一位值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，同樣，每一位有抱負(fù)、有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)，也都?jí)粝氤蔀橐粋€(gè)值得下屬追隨的人?？蓡?wèn)題是，“值得追隨”這4個(gè)字，具體該如何衡量呢？
其實(shí)，追隨的基礎(chǔ)，往往是信任，想要讓下屬一心一意追隨你，就必須贏得他們的信任。
具體該如何做呢？以下，Enjoy：
信任很珍貴。
因?yàn)橹挥薪⒘诵湃危聦俨鸥艺f(shuō)真話、敢提想法、敢做嘗試、敢負(fù)責(zé)任；
只有建立了信任，管理者才能在業(yè)務(wù)發(fā)展上聽(tīng)見(jiàn)真聲音、解決真問(wèn)題，才能在團(tuán)隊(duì)管理上減少真煩惱、提升真水平；
只有建立了信任，才能打造一只齊心聚力、所向披靡的勝利之師。
信任也很脆弱。
管理者通常不會(huì)把呵護(hù)團(tuán)隊(duì)信任特意列為工作目標(biāo)，只要稍不小心，團(tuán)隊(duì)信任就會(huì)被不可逆地破壞，上下級(jí)之間從合作關(guān)系倒向?qū)龟P(guān)系，充滿質(zhì)疑抵觸、陽(yáng)奉陰違，個(gè)人精力全都耗在吐槽埋怨?fàn)幊成希谪?fù)面情緒中拼命掙扎，無(wú)法呼吸。
信任真的很難得。
即便管理者有心向下屬托付信任，可能只是一廂情愿，甚至還會(huì)碰壁受傷，最終選擇讓上下級(jí)關(guān)系回到純粹的、拿錢(qián)干活的交易關(guān)系；想要真正贏得下屬信任，需要用經(jīng)年累月去培育，需要用一言一行去呵護(hù)，需要用真誠(chéng)善意去澆灌。
1.出了問(wèn)題不敢說(shuō)，尤其是工作中各種不起眼的小問(wèn)題
海因西里法則告訴我們，一件重大事故的背后，必然發(fā)生過(guò)29次輕微事故，以及300次異常征兆，而這些輕微事故、異常征兆都被人為地忽視或掩蓋下來(lái)了。
對(duì)一位優(yōu)秀的管理者而言，最重要的不是你在場(chǎng)時(shí)看到了什么，而是知道你不在場(chǎng)時(shí)，究竟發(fā)生了什么。
出了問(wèn)題不敢說(shuō)，具體表現(xiàn)為：
當(dāng)你想要了解下屬某項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，得到的基本上都是“沒(méi)問(wèn)題，都還好，一切正?！钡饶：卮?；
下屬在給你提交的例行匯報(bào)中，只報(bào)喜，不報(bào)憂；
出了問(wèn)題也不敢第一時(shí)間向上匯報(bào)，寧愿按下自己擺平，只有等問(wèn)題惡化到超出自己能力范圍，不得不說(shuō)時(shí)，才敢讓上司知道。
2.有了想法不愿說(shuō)
就像青春期的少年少女，寧愿寫(xiě)在日記里、發(fā)在QQ上，也不愿意敞開(kāi)心扉，把心思和父母訴說(shuō)。具體表現(xiàn)為：
下屬明明心里有想法，但猶猶豫豫不愿開(kāi)口，可能是覺(jué)得說(shuō)了也白說(shuō)吧，習(xí)慣于逆來(lái)順受，“你安排吧，怎么著都行”；
會(huì)上大多數(shù)人都低著頭，一言不發(fā)，也不敢看你的眼睛，整個(gè)會(huì)場(chǎng)只要上司不說(shuō)話，就會(huì)陷入迷之沉默；
下屬對(duì)上司的決策、習(xí)慣、作風(fēng)有意見(jiàn)或建議，但只存在于私下吐槽，從來(lái)沒(méi)有直接給上司做過(guò)任何反饋，或者在裸心會(huì)上，僅僅說(shuō)些不痛不癢的官話。
3.遇到困惑不會(huì)說(shuō)
當(dāng)下屬遇到困惑時(shí)，比如一項(xiàng)工作不知道要如何開(kāi)展、自身職業(yè)發(fā)展陷入迷茫、工作生活難以平衡，甚至遭遇家庭變故、情感問(wèn)題時(shí)，心底既渴望有一個(gè)人，可以陪伴自己，默默傾聽(tīng)，給予支持，但即便細(xì)心的上司發(fā)現(xiàn)端倪，主動(dòng)關(guān)心詢(xún)問(wèn)，下屬始終三緘其口，故作無(wú)事，絕不在上司面前打開(kāi)防御、卸下盔甲。
4.表面客氣真疏遠(yuǎn)
早晨上班，和下屬打招呼，發(fā)現(xiàn)下屬神態(tài)拘謹(jǐn)、目光閃爍、聲音中氣不足，在你面前顯得不自在，可能就是心里裝著事；
在上下班路上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看到上司，要么設(shè)法繞道躲開(kāi)，要么假裝沒(méi)看見(jiàn)；
面對(duì)上司一起聚餐、請(qǐng)客等非工作邀請(qǐng)，一而再、再而三地委婉拒絕，不想有任何工作之外的交集；
作為上司，從來(lái)都沒(méi)看見(jiàn)下屬在社交軟件上發(fā)表動(dòng)態(tài)，也從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到下屬公開(kāi)發(fā)過(guò)牢騷；
更戲劇性的是，在等電梯時(shí)，幾位下屬原本聊得正起勁，不過(guò)只要上司一到場(chǎng)，話題便戛然而止。
5.內(nèi)心抵觸軟抵抗
上司出于全局考慮，做出新的工作安排，下屬卻推三阻四，找各種理由不配合，甚至以離職相要挾；
上司為了解決特定問(wèn)題，推出新的規(guī)定，提出新的要求，下屬卻明知故犯，故意找茬，挑釁權(quán)威；
這種情況已經(jīng)非常極端了，在下屬心里已經(jīng)完全失去了對(duì)上司的信任，任何來(lái)自上司的命令，不論出發(fā)點(diǎn)如何，都會(huì)遭到下屬質(zhì)疑，甚至被貼上“針對(duì)自己”的標(biāo)簽。
根本原因是，下屬缺乏內(nèi)在安全感。
圓桌咨詢(xún)創(chuàng)始人帕特里克·蘭西奧尼在總結(jié)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙”時(shí)，將缺乏信任作為第一大障礙。
為什么會(huì)缺乏信任呢？因?yàn)槲覀兗群ε略趧e人面前暴露缺點(diǎn)，會(huì)被對(duì)方瞧不起，也擔(dān)心“言多必失”，犯了錯(cuò)誤成為別人攻擊的對(duì)象，威脅到自己在組織里的安全，所以相互之間都不愿意坦誠(chéng)相待，見(jiàn)面只是逢場(chǎng)作戲，保持距離。
對(duì)于什么是安全感，日本管理學(xué)家吉田幸弘有過(guò)精辟總結(jié)，就是在團(tuán)隊(duì)中，員工不會(huì)覺(jué)得說(shuō)真話“會(huì)被上司罵”或“評(píng)估結(jié)果會(huì)下降”，不會(huì)感受到任何消極因素；而呵護(hù)員工安全感的關(guān)鍵，不在于管理者口頭上的安慰。
比如“小張，你放心大膽說(shuō)”、“小李，我們團(tuán)隊(duì)就要實(shí)事求是”，而在于管理者的實(shí)際反應(yīng)，比如聽(tīng)完匯報(bào)之后，管理者氣怒火中燒，哪怕不是對(duì)下屬發(fā)火，也會(huì)讓他感到害怕，更別說(shuō)許多管理者的第一反應(yīng)都是表情凝重，隨口吐槽“你怎么不早說(shuō)啊”、“這點(diǎn)小事都干不好”，甚至不聽(tīng)解釋、批評(píng)質(zhì)疑“你沒(méi)有去找XX溝通嗎”、“我不是早就告訴你要XX做嗎”；
這些反應(yīng)對(duì)員工而言，都是消極反饋，就像一個(gè)孩子放學(xué)回家，把今天學(xué)校里發(fā)生了啥事主動(dòng)告訴家長(zhǎng)，家長(zhǎng)不僅沒(méi)有表?yè)P(yáng)他的誠(chéng)實(shí)、鼓勵(lì)這種交流，反而抓住一些問(wèn)題不放，發(fā)了一通脾氣，孩子以后就再也不敢主動(dòng)找你說(shuō)真話了。
吉田幸弘還舉了一個(gè)“追求零事故”的例子，因?yàn)楣究?jī)效考核的目標(biāo)是“零事故”，所以哪怕管理者再苦口婆心地鼓勵(lì)大家“出現(xiàn)事故要及時(shí)上報(bào)”，下屬也一定會(huì)選擇瞞報(bào)，爭(zhēng)取大事化小、小事化了，因?yàn)槿绻麚?jù)實(shí)上報(bào)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在那里，上司能不給自己扣分嗎？上司也沒(méi)這個(gè)權(quán)力吧。
直接原因是，下屬?zèng)]有感受到來(lái)自上司的善意。
雖然我們知道上下級(jí)關(guān)系，本質(zhì)上只是分工不同、責(zé)權(quán)不同，但在傳統(tǒng)觀念看來(lái)，上司地位就是更高、下屬地位就是更低，天然分屬兩個(gè)不同的陣營(yíng)，一些“愛(ài)宮斗”的管理者，把分化拉攏、打擊扶持、挖坑找茬玩得出彩；
還有許多“圖省事”的管理者，將上下級(jí)關(guān)系僅僅看作一種交易關(guān)系，我出錢(qián)，你出力，下屬就是完成任務(wù)的工具，管理動(dòng)作上更是簡(jiǎn)單粗暴，能干好就留下，干不好就走人，但人畢竟有獨(dú)立之精神、有七情和六欲，不可能像工具一樣。
在這樣的環(huán)境中，下屬當(dāng)然感受不到任何來(lái)自上級(jí)的善意，只能看到上級(jí)對(duì)自己的管控和利用，即便是關(guān)心慰問(wèn)，也被認(rèn)為是基于功利的，而非發(fā)自真心的。
那么什么是來(lái)自上級(jí)的善意呢？
不是喝奶茶時(shí)分你一杯的小善，也不是犯錯(cuò)了縱容一次的偽善，而是在你松散懈怠時(shí)，能夠?qū)δ銍?yán)苛要求，在你原地踏步時(shí)，能夠把你趕出舒適區(qū)，在你言行失矩時(shí)，能夠?qū)嵤虑笫墙o你反饋，在你遇見(jiàn)機(jī)會(huì)時(shí)，能夠助你主動(dòng)爭(zhēng)取，在你遭遇不公時(shí)，能夠替你仗義執(zhí)言，甚至偏心護(hù)犢，在你面臨危險(xiǎn)時(shí)，能夠?yàn)槟阃ι矶觥?/p>
這些才是下屬渴望的、來(lái)自上級(jí)的善意。
1.甘當(dāng)配角，成就下屬
在一場(chǎng)足球比賽里，會(huì)有哪些角色呢？
有前鋒、有后衛(wèi)、有門(mén)將、有球星、有隊(duì)長(zhǎng)、有教練、有對(duì)手、有裁判、有觀眾……
在這眾多角色中，你最希望自己成為哪個(gè)角色呢？
要是我選，肯定想當(dāng)球星，英俊帥氣，能力出眾，光環(huán)加身，是綠茵場(chǎng)上絕對(duì)的主角；
但是球星不是管理者，在大多數(shù)球隊(duì)里，都不會(huì)讓球星都擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，因?yàn)榍蛐堑淖饔茫且揽砍霰姷膫€(gè)人能力，撕開(kāi)對(duì)手防線，踢出臨門(mén)一腳，而隊(duì)長(zhǎng)的作用，是依靠卓越的組織能力，組織進(jìn)攻、部署回防、把握節(jié)奏、應(yīng)變調(diào)整，更不用說(shuō)場(chǎng)外的教練了，哪怕場(chǎng)上隊(duì)員踢得再爛，哪怕年輕時(shí)候技術(shù)再好，也不能親自上場(chǎng)，只能通過(guò)球員贏得比賽。
所以當(dāng)我們選擇成為團(tuán)隊(duì)中的管理者時(shí)，相當(dāng)于隊(duì)長(zhǎng)或教練的角色，就要做好心理準(zhǔn)備，能夠耐住寂寞，甘當(dāng)配角，讓下屬成為工作主角，自己發(fā)揮輔助作用。
2.坦誠(chéng)相待，面對(duì)不足
2019年11月，萬(wàn)寶盛華日本公司針對(duì)400名司齡2年內(nèi)的員工做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示，上級(jí)獲得信任的理由當(dāng)中，“如實(shí)指出自己不對(duì)的地方”位居前列。
單靠表?yè)P(yáng)是無(wú)法與下屬構(gòu)建起信賴(lài)關(guān)系的，能如實(shí)反映下屬不足之處的管理者，更能贏得下屬的信賴(lài)，正如英國(guó)作家、諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者約瑟夫·吉普林所說(shuō)：最好將成敗同等看待。
但這里的不足之處，一定是針對(duì)工作中的具體行為，比如在某個(gè)工作情境中，小張做了什么、說(shuō)了什么，上司覺(jué)得這些言行舉止并不合適，所以要給小張做反饋，并說(shuō)明理由；
切記切記，這里的不足之處，并不是指結(jié)果上的不好，因?yàn)閷?duì)下屬結(jié)果不好的批評(píng)，其實(shí)是在打管理者自己的臉，既是無(wú)能的馬后炮，也是管理工作的失職，更是把下屬推出去背鍋；
這里的不足之處，也不是下屬性格人品上的缺陷，嚴(yán)格就事論事，不要隨意擴(kuò)大。
除了對(duì)個(gè)人言行舉止坦誠(chéng)反饋之外，對(duì)于公司內(nèi)部負(fù)面問(wèn)題也能坦誠(chéng)面對(duì)。
華為內(nèi)部流傳一句話：任總是心聲治司，這里的“心聲”，就是指華為的心聲社區(qū)。
吳曉波等幾位老師在《華為奮進(jìn)的密碼》中，轉(zhuǎn)述了任正非在2010年關(guān)于心聲社區(qū)來(lái)歷的談話：
“大家看不看天涯網(wǎng)？天涯網(wǎng)（華為專(zhuān)區(qū)）說(shuō)的話比我們自己說(shuō)錯(cuò)話還要厲害一點(diǎn)對(duì)不對(duì)？既然那么厲害的話掛在網(wǎng)上，我們都不在乎，我們的員工實(shí)事求是地說(shuō)兩句錯(cuò)話有啥了不起？我們以前對(duì)宣傳就是堵，能堵得住千萬(wàn)人的嘴嗎？要適應(yīng)，要順流，不要擔(dān)心木筏會(huì)碰上湍流。
當(dāng)時(shí)（2008年）公司開(kāi)放心聲社區(qū)，我內(nèi)心也很有壓力，反對(duì)的人也很多，我們還是堅(jiān)持心聲社區(qū)開(kāi)放。我不明白為什么家丑不可外揚(yáng)，員工只要堅(jiān)持實(shí)事求是，事情是親歷、親為，有不對(duì)的地方，為什么不可以外揚(yáng)？我們最近在離職員工管理上，已刪除了'維護(hù)公司的聲譽(yù)’這一條，維護(hù)不行的，只有改好才行。要允許員工講話，其實(shí)絕大多數(shù)員工偏離實(shí)事求是只是一點(diǎn)點(diǎn)，不會(huì)是黑白顛倒。
心聲社區(qū)開(kāi)放以后，我們內(nèi)部實(shí)際上好多了……在心聲社區(qū)上，即使罵公司的帖子也不會(huì)被封，反而是人力資源部要去看看他罵得怎么樣，如果罵得很對(duì)，就開(kāi)始調(diào)查……我們要具體去分析。如果沒(méi)有自我批判精神，我們就不可能活到今天。”
3.遵守承諾，無(wú)信不立
管理者通常會(huì)重視對(duì)客戶和上級(jí)的承諾，但忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的承諾，尤其是那些微不足道的、隨口應(yīng)下的承諾。
比如小張跑過(guò)來(lái)找你，請(qǐng)你幫他看下后天客戶答謝會(huì)的執(zhí)行方案，你答應(yīng)了；過(guò)一會(huì)小李也跑過(guò)來(lái)，想申請(qǐng)晉升，你心里裝著其他事情，就隨口對(duì)付一句，我?guī)湍?/a>跟公司申請(qǐng)看看；又過(guò)了一會(huì)小王跑過(guò)來(lái)，想明天請(qǐng)一天假陪陪遠(yuǎn)道而來(lái)的父母……
一天下來(lái)，管理者答應(yīng)了下屬許多事情，但結(jié)果可能是，答應(yīng)幫小張看方案，卻因?yàn)槊β低浟?，答?yīng)幫小李申請(qǐng)晉升，卻因?yàn)殡S口一說(shuō)，沒(méi)有付諸行動(dòng)，答應(yīng)給小王放假一天，卻因?yàn)榕R時(shí)變動(dòng)，不得不通知他立刻到崗；
承諾遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些當(dāng)面答應(yīng)的內(nèi)容，公司發(fā)布的政策辦法、評(píng)優(yōu)方案、提成算法，上級(jí)給出的指導(dǎo)意見(jiàn)、公布的行動(dòng)計(jì)劃、描繪的愿景藍(lán)圖，在員工眼里都會(huì)被視為“承諾”。
如果經(jīng)常發(fā)生“信口開(kāi)河做不到，隨口一說(shuō)腦后拋，朝秦暮楚隨意改，模棱兩可空期待”這樣類(lèi)似的事情，那么管理者在團(tuán)隊(duì)心中的可信度就會(huì)變得岌岌可危。
4.言行一致，以身作則
有一句管理上的土話叫“上司看透下屬至少需要三個(gè)月，而下屬看透上司最多只要三天”，吉田幸弘很敏銳地指出一項(xiàng)在幾乎所有下屬身上都存在的習(xí)慣——時(shí)時(shí)刻刻留意觀察上司的一言一行，尤其是管理者對(duì)下屬提出的各項(xiàng)要求，先看看上司自己能不能做到。
“成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的文件”
“叫我們給文件加密，自己卻總是不加密就發(fā)出去”
“要求我們要多讀書(shū)多看報(bào)，自己卻天天刷手機(jī)”
教育學(xué)中有一句名言，你的孩子不會(huì)聽(tīng)你是怎么說(shuō)的，但他們會(huì)學(xué)習(xí)你是怎么做的，贏得團(tuán)隊(duì)信任亦是如此。
5.充分了解，用心關(guān)注
我們真的了解朝夕相處的團(tuán)隊(duì)成員嗎？我們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的了解，要么是看得見(jiàn)的工作結(jié)果，比如小張辦事細(xì)心、小李干活麻溜、小王待人接物比較熱情，要么就是簡(jiǎn)歷上的信息，比如今年大概多大了、從哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)、之前在哪里干過(guò)，此外我們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員幾乎一無(wú)所知。
除了簡(jiǎn)歷上的內(nèi)容，他們從小到大有哪些重要的經(jīng)歷，讓他們印象特別深刻？對(duì)價(jià)值觀的形成有重大影響？
他們的家庭情況是什么樣的？家人的經(jīng)歷、職業(yè)、價(jià)值觀，可能會(huì)對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生什么影響？是否和他們的“重要家人”交流過(guò)？
他們?cè)诖髮W(xué)里做了哪些事情，是讓他驕傲自豪的？或者后悔的？
在工作中，做什么樣的事情會(huì)讓他感到興奮和成就？他的燃點(diǎn)在哪里？遇到什么情況容易陷入消沉？
他們?cè)诠ぷ髦?，干什么事情、有什么興趣、參加什么活動(dòng)、關(guān)注什么話題？
我覺(jué)得，至少要能回答出這些問(wèn)題，才算是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有所了解，破除成見(jiàn)、消除對(duì)立、建立信任、走向融合，往往是從相互了解開(kāi)始。
6.注意反饋，留心影響
在《工作這么干，團(tuán)隊(duì)這樣帶》書(shū)中，吉田幸弘闡述了43個(gè)“反直覺(jué)”的管理原則，我就納悶，對(duì)于這些管理原則，我們已經(jīng)習(xí)以為常，他是怎么意識(shí)到需要改變的呢？
我猜測(cè)是因?yàn)樗袅艘粋€(gè)心眼，在采取某種做法、某個(gè)說(shuō)法之后，有意識(shí)地去琢磨員工是怎么想的、去觀察員工是怎么做的，通過(guò)實(shí)踐來(lái)判斷，到底是產(chǎn)生了打擊效果，還是鼓勵(lì)效果，是能夠增加信任，還是會(huì)破壞信任？
下屬的觀點(diǎn)和自己不同，我們可以下意識(shí)地反駁否定，也可以說(shuō)“原來(lái)你是這樣想的呀”“這也是一個(gè)不錯(cuò)的思路”；
下屬提出新的想法建議，我們可以習(xí)慣性地挑刺，也可以說(shuō)“那我們?cè)囋嚢伞薄熬唧w你打算怎么干”；
下屬犯了錯(cuò)誤，我們可以大罵一通出氣，也可以歸咎于己，承認(rèn)自己沒(méi)有密切關(guān)注、及時(shí)干預(yù)，引導(dǎo)下屬總結(jié)教訓(xùn)、采取行動(dòng)；
……
只要自己改變，別人就會(huì)改變，希望以上建議能夠幫您贏得團(tuán)隊(duì)信任。
本文來(lái)自微信公眾號(hào) “管理的常識(shí)”（ID：Guanlidechangshi），作者：柏奕晗，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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