企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展缺乏上升動力或者遇到經(jīng)營困難時，不太愿意從本身找具體原因，而將諸如管理分歧、核心員工流失的原因往往歸咎于員工，比如過分關注薪資待遇，不懂得感恩公司，不值得信任等等。但是幾乎所有人都承認信任是相互的，團隊缺乏信任不是其中一方的原因，如果團隊成員有一方展現(xiàn)出不信任對方的行為，也同樣會換來對方不信任另一方的行為，從而造成彼此信任缺失。如果我們究其原因的話，由于權力的不對稱，相對于管理者對下屬的不信任，下屬更不愿意去主動挑起隔閡。因此我們更應該從管理者入手，需要考慮管理者需要考慮是否給了下屬足夠的信任？管理者也是否值得下屬信任？
崇禎皇帝六下罪己詔，臨終遺言卻是“諸臣誤朕也”，至死不明白在他的17年任期做下的荒唐事：更換五十名首輔，十一個刑部尚書，十四個兵部尚書；誅殺總督七人，殺死巡撫十一人、逼死一人，導致后期形成一種朝廷上下相互猜忌，人人求自保的風氣。到最后，滿朝文武競相投靠李自成，即使逃出來扶植南明的東林黨大臣也評價崇禎“獨夫民賊，何足道哉！”，可見崇禎與官員的信任損失殆盡，國家焉能幸免？
同樣，一個有效的企業(yè)追求的是長期的執(zhí)行力提升，那么團隊信任則是一切的基石，不知大家在企業(yè)中是否遇到如下現(xiàn)象：
相互隱藏自己的缺點和錯誤；
不愿請求別人幫助，也不愿給別人提出建設性的反饋意見；
不愿為別人提供自己職責之外的幫助；
輕易對別人的用意和觀點下負面結論而不去仔細思考；
不愿承認和學習別人的技術和經(jīng)驗；
浪費時間和精力去追求自己的特定目標；
對別人報有不滿和怨恨；
害怕開會，尋找借口，盡量減少在一起的時間；
如若存在這些現(xiàn)象，說明團隊間上下級的信任危機已經(jīng)顯現(xiàn)。這些現(xiàn)象更像一個惡性循環(huán)：如果不能信任對方，團隊就會懼怕沖突，工作的時候無法產(chǎn)生積極的爭論，缺乏思想上的互動，可能是虛假的一團和氣，其實誰也不服誰，然后就經(jīng)常只能達成表面的共識，這就會導致在實際執(zhí)行的時候缺乏配合，接著，缺乏配合就容易出問題，出了問題，就開始逃避責任，更無法對身邊的隊友負責。
因為當信任缺失的時候，人們會開始互相懷疑彼此的動機，開始猜測，質疑，在這種情況下，協(xié)作是很難的，執(zhí)行力也自然很難持續(xù)存在了。一旦沒有了基本信任，內部的溝通成本驚人，由于溝通不到位，產(chǎn)生的損失也是驚人。執(zhí)行的結果，經(jīng)常是把復雜的事做簡單了，把簡單的事又搞復雜了。
一、信任危機對企業(yè)的傷害
1、中高層的信任危機影響企業(yè)的決策和管理
如果管理者缺乏安全感，無法和下屬建立充分信任機制，會導致企業(yè)難以建立較為合理的公司制度和管理規(guī)范，致使管理者更重視眼前利益和自身權力，容易忽視企業(yè)的長遠戰(zhàn)略決策，不能正確對待他人的建議。在這種情況下，下屬或是淪為管理者的完全迎合者，不再提出建設性意見，失去了企業(yè)發(fā)展動力；或是成為淘汰品，久而久之，處處掣肘的下屬往往很難發(fā)揮出自身的才干，也運用不到積累的經(jīng)驗，也不能給企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，結局往往是管理者同這些下屬的分道揚鑣。
2、基層員工人心渙散，導致生產(chǎn)率降低與人才流失
信任危機的存在，造成了員工的心里不平衡。同時，存在信任危機的企業(yè)往往忽視對員工的激勵，比較死的薪酬制度，讓員工感到自身的需求得不到滿足，自身的價值也得不到實現(xiàn)。對于企業(yè)的員工，尤其對基層員工有一種偏見，不能夠對員工有足夠的重視，這種情況下，有些員工選擇消極怠工，或是跳槽。有些員工則將工作的重點放在了維護關系上，難以給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
3、企業(yè)內部相互掣肘，束縛發(fā)展
由于長時期的各種矛盾的積累與激化，導致信任危機的產(chǎn)生，這時企業(yè)由于信任缺失容易導致派系林立，決策和制度執(zhí)行往往互相刁難，不以企業(yè)的大局為重，漠視企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，在溝通上無法繼續(xù)坦誠，往往會說半句藏半句，從而造成任務在執(zhí)行前都出現(xiàn)了理解的偏差，造成執(zhí)行不利或錯過最佳商機。
二、誠信是因，信任是果
君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也。管理者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會認為上司是欺負他，就是要讓他受累呢；對待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯，否則上司就會認為是在詆毀他。信任原本就是一種最重要的社會資源，在企業(yè)中同樣的事情基于信任的不同往往結果大相徑庭。作為一個管理者，只有值得信賴才能服眾。
要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾。信任不是說出來的，一定是做出來的。商鞅在變法政策推行之時，擔心人們對他的做法缺乏信任，于是就做了一個“南門立木”的舉動，這個舉動就是為了解決人們不信任的問題的。
事實是，員工對上級的信任與否決定了員工的表現(xiàn)。如果對領導層缺乏信任，員工行為就會短期化，比如缺勤增加，拖延工作，準備后路，把建立對外關系看得比公司利益更重，要求短期現(xiàn)金報酬等等，這些短期行為會直接影響到團隊績效和部門效益。
另外，各個部門由管理者委托下屬管理，然而胸懷的大小，目光的遠近，直接影響到委托代理關系的牢固程度。有些管理者習慣一人支配企業(yè)，不能夠很好的進行放權，難以進行所有權和經(jīng)營權的分離，這與授權下屬的日常管理相沖突。
因此，企業(yè)中破除信任危機的根本，管理者本身或者企業(yè)的誠信做支撐才能得以完成，這似乎也是企業(yè)文化的深層所指。
三、疑人不用，用人不疑
作為管理者，很容易犯的一個錯誤就是喜歡控制下屬，控制本身沒有任何錯誤，但是有一個必要前提就是管理需要的是控制事而非控制人。這就需要管理者提供一個連續(xù)的、良好的制度激發(fā)下屬的主觀能動性，不能總是每次借著“改革”的名義，不想花費任何成本去破壞原本合理的制度，去無限聚攏權力而施加壓力給下屬，想達到控制下屬的目的，無疑會引起下屬反感，且能力越強的下屬反感越深。另一方面，企業(yè)如果不能提供相對穩(wěn)定的良好制度，就缺乏一種長期承諾，可以認為企業(yè)對員工的忠誠度不足，當然也不能一味苛求員工對企業(yè)的高度忠誠了。
當一位得力的下屬感受到自己可以對工作內容進行選擇，甚至可以用自己喜歡的方式工作，他覺得自己會被信任。但這并不意味著縱容下屬，減少事情的控制，需要讓下屬承擔起責任，讓其將精力用在公司業(yè)務上。這對長久以來彼此信任感的建立是必要的一步，也是提高其主觀能動性的條件，從而不是培養(yǎng)一批有著固定模式的做事機器。
因此，管理者應該從小信開始，由小信到大信，經(jīng)由考驗來逐漸增加對下屬的信任度，任何時候管理者都不應對下屬毫無信任。下屬的問題可能是基于本身的不成熟或者溝通的不順暢，需要給其更多機會認識問題并加以提升方能實現(xiàn)管理的真諦。如果管理者對下屬信任為零表示完全不信任他。既然如此，何必留他在企業(yè)呢？
四、心理契約及溝通的必要性
在經(jīng)濟學中的 “ 囚徒困境 ” 博弈中 , 最終的平衡結果是都兩人認罪，而不是對兩人都最有利的保持沉默不認罪。但是如果存在串供的機會和有懲罰機制的話, 平衡結果則恰恰相反。因此可以看到溝通本身就足以產(chǎn)生信任 , 也就證明了在相互依存情境下溝通所起到的重要作用。所以在企業(yè)內部，通過各種渠道要使管理者與員工 、員工與員工之間建立起相互之間的長期穩(wěn)定的預期，形成情感依賴, 進而在雙方之間確立信任關系 。但同時信任是脆弱的，破壞比建立更容易，又因為不同人的可信任度并非事先一目了然，這就需要制度來保障信任。施恩提出的“心理契約”理論為我們提供了些許參考。
心理契約是指員工加入企業(yè)是因為他相信企業(yè)將滿足他的需要和愿望, 所以他將對企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的力量, 而企業(yè)也承諾如果員工做出組織期望的貢獻, 組織將滿足他所期望的需要。
對此，即使沒有做書面上的約定，卻也是雙方期望的連接紐帶，因此，心理契約也可以說是一種建立作一系列假設之上的心照不宣的互惠安排，它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。因此，在企業(yè)中要構建制度信任體系, “ 心理契約 ” 這一因素的影響也必須考慮 。
在企業(yè)活動中，尤其是在人員招聘與錄用、員工的培訓、績效考核、晉升與降級、薪酬以及人員辭退等一系列與員工密切相關的制度方面，既要有一個良好、連續(xù)性的制度和環(huán)境，更要保證其公正、公平、合理和透明。企業(yè)要切實地承擔起對員工的社會責任，形成員工對企業(yè)或管理者的一種長期的穩(wěn)定的預期，減少不確定性，把阻礙合作和信任得以進行的因素減少到最低限度，將人們之間的信任關系建立在穩(wěn)固的平臺之上。
管理者如果期望在團隊中營造互相信任的氛圍，不僅僅要讓上下級之間相互信任，在同級之間也應當互相信任，從而形成一個互信的大家庭。因為信任，所以簡單！人與人之間有了信任，少了隔閡，企業(yè)內耗自然不復存在。
聯(lián)系客服
