1、戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程
戰(zhàn)略管理的落地并非一蹴而就，而是經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)、實(shí)踐落地，更新迭代，華為才嚴(yán)格地將這套戰(zhàn)略管理框架與行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、組織KPI相掛鉤。
（1）VDBD戰(zhàn)略模型
嚴(yán)格意義上來(lái)講，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃最早是從2001-2002年做起的。那個(gè)時(shí)候華為在小靈通上的機(jī)會(huì)點(diǎn)上沒(méi)有抓住，差點(diǎn)給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗華為的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)流失了大批能力非常出色的高管，很多人覺(jué)得老板戰(zhàn)略把控能力不行，所以紛紛離開(kāi)。華為意識(shí)到，我們必須通過(guò)戰(zhàn)略把大家都團(tuán)結(jié)在公司，所以在2002年引入了美世公司的一套VDBD戰(zhàn)略模型——價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
在應(yīng)用市場(chǎng)管理（MM）過(guò)程中，按照“戰(zhàn)略金字塔”的要求，為了更好的連接公司、業(yè)務(wù)單位、功能領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)按年度展開(kāi)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，華為構(gòu)建了基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理體系與流程，在內(nèi)部也稱(chēng)為MM管理體系，如下圖：
（2）五看三定模型
到2004年，華為已經(jīng)跟英國(guó)電信、沃達(dá)豐開(kāi)展一些合作。他們說(shuō)要跟華為構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，當(dāng)華為把自己寫(xiě)的所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃給到他們的時(shí)候，他們不約而同地回復(fù)華為：你這個(gè)不是戰(zhàn)略規(guī)劃，最多算是明年的重點(diǎn)工作，甚至是一些工作方向。
為了與客戶達(dá)成戰(zhàn)略性合作，華為不得不重視這個(gè)問(wèn)題。所以在2005年，華為引進(jìn)了一個(gè)更科學(xué)的戰(zhàn)略管理流程框架——“五看三定模型”，華為的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目在這一年正式啟動(dòng)。
（3）BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
2006年華為又引入了一次戰(zhàn)略管理咨詢——IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM。因?yàn)殡m然這個(gè)時(shí)候華為發(fā)展非?？?，但戰(zhàn)略解碼乃至最后的執(zhí)行效果都不夠理想。華為特別強(qiáng)調(diào)要把戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行落地能力增強(qiáng)，所以就引進(jìn)了BLM，對(duì)戰(zhàn)略管理體系實(shí)施了升級(jí)，主要是從流程角度，按照BLM框架和要素劃分了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程步驟。而在市場(chǎng)（Marketing）體系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面設(shè)立了市場(chǎng)管理（MM）流程，用于面向細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)理解、組合決策并制定目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃（MSP）。目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃（MSP）一方面作為IPD體系流程中的產(chǎn)品規(guī)劃流程（RDP）的依據(jù)和輸入，另一方面支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）流程。
（4）戰(zhàn)略解碼
BLM更大、更復(fù)雜、更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，會(huì)有一定的價(jià)值，但是效果還是沒(méi)有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。
2012年到2013年，華為又引入了一次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，這次的咨詢很簡(jiǎn)單，就是戰(zhàn)略解碼。華為特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃和組織KPI的掛鉤，強(qiáng)調(diào)怎么把目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃分解成組織的KPI，讓組織在執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中能夠“力出一孔”。
這次咨詢的落地效果非常好，幫助華為極大地提升了戰(zhàn)略執(zhí)行力。
２、企業(yè)戰(zhàn)略管理方式的演進(jìn)
第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來(lái)的，經(jīng)分解后貫徹執(zhí)行
同時(shí)，我們應(yīng)該看到中國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，如新能源行業(yè)中的充電樁業(yè)務(wù)，參與競(jìng)爭(zhēng)的具有一定規(guī)模的公司竟然達(dá)到308家。國(guó)家早在2017年就提出企業(yè)要從高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，漢捷咨詢認(rèn)為其中的關(guān)鍵是企業(yè)要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)模式，而首要的就是戰(zhàn)略管理能力的提升。
企業(yè)經(jīng)歷了機(jī)會(huì)擴(kuò)張的發(fā)展階段后，面對(duì)日趨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和越來(lái)越復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)狀況，必須精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，并通過(guò)高效的執(zhí)行，才能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。這要求企業(yè)不僅采用系統(tǒng)的方法進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，而且需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度計(jì)劃與行動(dòng)，并通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)貫徹落地，即形成從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端過(guò)程。
當(dāng)然，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來(lái)后，不是一成不變的，事實(shí)上戰(zhàn)略一旦進(jìn)入執(zhí)行過(guò)程，就需要不斷調(diào)整了，尤其當(dāng)今企業(yè)面臨VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易變性，不確定性，復(fù)雜性，模糊性）的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而戰(zhàn)略本身是在不斷迭代調(diào)整中形成的。
３、華為戰(zhàn)略管理框架
這個(gè)框架看起來(lái)蠻復(fù)雜的，它總共有四個(gè)比較大的環(huán)節(jié)。分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開(kāi)、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)循環(huán)迭代的過(guò)程。
這里面每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多工作：
第一個(gè)環(huán)節(jié)稱(chēng)之為戰(zhàn)略制定，也稱(chēng)之為SP；
第二個(gè)環(huán)節(jié)稱(chēng)之為BP，戰(zhàn)略解碼，為了輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；
第三個(gè)環(huán)節(jié)稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)，在執(zhí)行和監(jiān)控是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理來(lái)管理的；
最后的環(huán)節(jié)，稱(chēng)之為績(jī)效管理。
1、戰(zhàn)略制定
所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的，如果你對(duì)自己當(dāng)前很滿意，是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
然后看你的戰(zhàn)略維度，如果你要做的是公司級(jí)戰(zhàn)略，那么我們將會(huì)從市場(chǎng)洞察來(lái)進(jìn)行入手；如果你要做的是業(yè)務(wù)級(jí)的戰(zhàn)略，我們可能會(huì)從戰(zhàn)略意圖來(lái)入手。
戰(zhàn)略意圖是什么呢？
是領(lǐng)導(dǎo)人畫(huà)了一個(gè)圈，告訴你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他會(huì)導(dǎo)出我們的愿景，我們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的短期目標(biāo)。
而如果我們要做公司戰(zhàn)略，必須要先做選擇。
所以要從市場(chǎng)洞察入手，市場(chǎng)洞察是從外部來(lái)著手進(jìn)行分析，看看我們的機(jī)會(huì)，看看我們的威脅，識(shí)別誰(shuí)是我們的對(duì)手，誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶。
接下來(lái)就是我們的創(chuàng)新焦點(diǎn)。
創(chuàng)新焦點(diǎn)就是結(jié)合我們自身優(yōu)勢(shì)，匹配前面的機(jī)會(huì)，把我們的資源投在我們的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)上。我們不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗我們的力量。
而戰(zhàn)略的制定落腳點(diǎn)在什么呢？在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是我們俗稱(chēng)的商業(yè)模式，它不是公司級(jí)的，是業(yè)務(wù)級(jí)的。
沒(méi)有人會(huì)問(wèn)華為公司的商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的商業(yè)模式是什么。你只會(huì)問(wèn)聯(lián)想的筆記本電腦商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的PC機(jī)商業(yè)模式是什么。所以“商業(yè)模式”的真正詞語(yǔ)叫業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，它是整個(gè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)。
2、戰(zhàn)略解碼
那么當(dāng)戰(zhàn)略制定完成之后，就需要通過(guò)解碼來(lái)進(jìn)行分解。
解碼是什么呢？就是幫助我們的執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的關(guān)系的過(guò)程。
解碼的產(chǎn)出是什么呢？
就是為了支撐戰(zhàn)略，我們必須要完成的關(guān)鍵任務(wù)是什么，以及這些任務(wù)分別都跟哪些人有依賴(lài)關(guān)系，我們需要用搞定人的方式去達(dá)成事。所以解碼的輸出，就是我們的關(guān)鍵任務(wù)跟我們的依賴(lài)關(guān)系。
這個(gè)環(huán)節(jié)的目的是為了通過(guò)解碼讓我們實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)齊到落地的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程中有非常多的方法，華為也試過(guò)很多，有平衡積分卡，也有我們的瓶頸突破法。方法不是很重要，但要關(guān)注里面有一些核心的輸出點(diǎn)，怎么來(lái)驗(yàn)證我們解碼是不是解完了。
如果解碼解完了，應(yīng)該可以輸出一張從公司到我們基層單位的一個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。
上級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略，說(shuō)明這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過(guò)匹配完成上級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略，那么說(shuō)明我們解碼解的不夠完全。
所以你要驗(yàn)證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達(dá)成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒(méi)有完成。
在這個(gè)解碼過(guò)程中，有幾個(gè)核心的點(diǎn)。
一個(gè)是找到關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵任務(wù)就是我們講的戰(zhàn)術(shù)。
第二個(gè)是要跟當(dāng)前的組織能力結(jié)合起來(lái)，把任務(wù)落實(shí)到相應(yīng)的組織和責(zé)任人。
平衡積分卡其實(shí)也是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略解碼工具，不過(guò)到了中國(guó)就變味了，變成績(jī)效考核工具了。
所有人都認(rèn)為它根深蒂固的是用來(lái)梳理KPI的，所以在21號(hào)的時(shí)候，我就不講這個(gè)方法，我重點(diǎn)會(huì)講瓶頸突破。
因?yàn)樵谌A為，我們對(duì)經(jīng)營(yíng)是這么定義的：經(jīng)營(yíng)就是不斷地運(yùn)行你的流程，找到其中的瓶頸約束環(huán)節(jié)，并不斷突破它。
一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率是被你最薄弱那個(gè)環(huán)節(jié)所制約著，如果突破了這個(gè)瓶頸的關(guān)鍵任務(wù)，那么就會(huì)直接促進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的達(dá)成。
而且，在任何一個(gè)行業(yè)中，如果某一個(gè)鏈條上一旦有大幅提高效率的新技術(shù)，整個(gè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)完全變化。
所以瓶頸的突破，將會(huì)是非常重要的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。
戰(zhàn)略解碼可能會(huì)解很多次，從公司分解到各個(gè)BU，從各個(gè)BU分解到各個(gè)產(chǎn)品，它可能會(huì)逐層分解，最后完成到各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行任務(wù)上。
3、戰(zhàn)略執(zhí)行
之后我們需要布陣、點(diǎn)兵、造勢(shì)，也就是我們的組織結(jié)構(gòu)、人才，組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎(chǔ)。
這里我們看到的是華為的一套戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM，它其實(shí)是把我們BLM很多關(guān)鍵任務(wù)的落實(shí)用一套PDCA的方式來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的閉環(huán)。
這個(gè)過(guò)程中，我們有幾個(gè)非常重要的工作需要落實(shí)。
第一個(gè)工作是我們的財(cái)務(wù)核算。
因?yàn)樯虉?chǎng)中需要用商業(yè)的語(yǔ)言，而財(cái)務(wù)就是真真正正驗(yàn)證我們的結(jié)果，是彌補(bǔ)我們差距的關(guān)鍵的證據(jù)。所以第一個(gè)重要的工作是要做財(cái)務(wù)測(cè)算。
第二個(gè)在經(jīng)營(yíng)執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要?jiǎng)幼骶褪菑?fù)盤(pán)。
復(fù)盤(pán)的原因可能是由于我們前期信息不全，或組織能力不匹配，執(zhí)行的結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。也有可能是因?yàn)橥獠凯h(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求發(fā)生了變化，我們需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。
第三個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是我們的組織管理能力。
什么叫組織能力呢？組織能力就是通過(guò)業(yè)務(wù)流的方式，讓大家能夠有序協(xié)作起來(lái)，而不需要通過(guò)干預(yù)。
舉個(gè)例子說(shuō)，我們的人體就是一個(gè)非常有機(jī)的組織。
開(kāi)車(chē)的時(shí)候不需要考慮離合器踩完之后下一個(gè)動(dòng)作是什么；
吸了一口氣之后，不需要去指派讓肺開(kāi)始去運(yùn)作；
心跳了一下后，也不需要考慮第二下什么時(shí)候跳。
因?yàn)樗鼈兌家呀?jīng)被有序組織起來(lái)了。
要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大高效的組織能力，對(duì)我們的很多流程管理、IT平臺(tái)，還有會(huì)議管理，都有很多要求。華為公司僅僅IT部門(mén)就有好幾千號(hào)人，他們有效地組織了公司的各個(gè)業(yè)務(wù)流，也幫助華為公司能夠高效運(yùn)作。
同時(shí)，會(huì)不會(huì)開(kāi)會(huì)，也是經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)很好的衡量。
4、戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)
最后用市場(chǎng)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
如果市場(chǎng)的結(jié)果跟我們前期的差距并沒(méi)有完全匹配，我們就需要通過(guò)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)來(lái)進(jìn)行糾偏；即便是匹配的，我們也需要通過(guò)復(fù)盤(pán)來(lái)進(jìn)行不斷地迭代，來(lái)支撐我們長(zhǎng)期的發(fā)展。
所以這個(gè)模型，它其實(shí)是一個(gè)端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動(dòng)態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。
同時(shí)有兩條橫杠需要關(guān)注，就是領(lǐng)導(dǎo)力為根本，價(jià)值觀為基礎(chǔ)。那么這兩條橫杠是IBM在華為公司經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)之后專(zhuān)門(mén)增加上的，因?yàn)檫@個(gè)是在華為公司能夠成功的核心之一。
戰(zhàn)略評(píng)估也就是我們很多人經(jīng)常說(shuō)的叫績(jī)效管理，論功行賞的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程，其實(shí)很多公司經(jīng)常容易犯很多錯(cuò)誤。
因?yàn)楹芏喙镜目?jī)效管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常是脫節(jié)的，績(jī)效管理經(jīng)常在組織維度去做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩邊的評(píng)價(jià)機(jī)制不太一樣。
績(jī)效管理一定是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成，有沒(méi)有幫助戰(zhàn)略推進(jìn)。所以在前面整個(gè)的這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)我們的管理是分別有不同的一個(gè)步驟的。
比如說(shuō)：
在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)期，我們輸出戰(zhàn)略目標(biāo)，輸出我們的戰(zhàn)略舉措；
在戰(zhàn)略展開(kāi)的環(huán)節(jié)，我們會(huì)輸出我們的年度目標(biāo)，輸出我們的關(guān)鍵任務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)；
在戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控環(huán)節(jié)，我們會(huì)重點(diǎn)布陣點(diǎn)兵，進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)矯正，進(jìn)行流程化組織管理；
在戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)，我們會(huì)輸出組織績(jī)效管理的KPI以及我們個(gè)人考核的KPI。
在華為我們有一句話，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。
所以在戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)的時(shí)候，就是來(lái)審視我們最終的市場(chǎng)結(jié)果，我們最終的市場(chǎng)產(chǎn)出，我們最終的客戶評(píng)價(jià)，是不是跟我們前期的差距分析能夠保持一致。如果不是，說(shuō)明他做的是無(wú)用功，即便很辛苦，也沒(méi)有任何價(jià)值。
所以一切以結(jié)果為導(dǎo)向是華為公司戰(zhàn)略績(jī)效考核的核心要求。
沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)是一個(gè)完美的企業(yè)，也沒(méi)有任何業(yè)務(wù)會(huì)長(zhǎng)盛不衰。所有的企業(yè)都可能會(huì)最終走向死亡，只有發(fā)展可以掩蓋一切內(nèi)部矛盾，只有開(kāi)源才是戰(zhàn)略中的王道。
所以任何一個(gè)企業(yè)管理的核心，都是要打造一套以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系。因?yàn)橹挥姓嬲?wù)了客戶，客戶不死，企業(yè)就依然有存活的機(jī)會(huì)。
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