華為端到端戰(zhàn)略管理體系（DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）的運(yùn)作日歷圖/邏輯圖及DSTE三大子流程介紹
本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》作者
開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實(shí)現(xiàn)的。打一個(gè)比喻，集成產(chǎn)品開發(fā)IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR、財(cái)經(jīng)、質(zhì)量等）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時(shí)，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流就是組織的績效管理流程。
華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個(gè)周而復(fù)始的過程。華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運(yùn)營時(shí)間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如下圖所示。
華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE邏輯圖/日歷圖
市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)日常例行化的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機(jī)會進(jìn)行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價(jià)值的洞見/戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，在戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP中引用其分析結(jié)論。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和逐漸完善市場洞察管理體系。
識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿于端到端的戰(zhàn)略管理全流程。
戰(zhàn)略規(guī)劃SP
戰(zhàn)略規(guī)劃SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4月至9月進(jìn)行的是2022年到2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃SP，2022年4月至9月進(jìn)行的是2023年到2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃SP，以此類推。
戰(zhàn)略規(guī)劃SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷售線/職能戰(zhàn)略規(guī)劃SP和公司戰(zhàn)略規(guī)劃CSP（Corperation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。
產(chǎn)品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的戰(zhàn)略規(guī)劃SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，到關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計(jì)劃的全部內(nèi)容。
其間有多個(gè)不同團(tuán)隊(duì)層面的會議評審點(diǎn)，各會議評審的關(guān)注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場趨勢價(jià)值轉(zhuǎn)移及競爭等分析的溝通，以期對市場機(jī)會和空間有個(gè)“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標(biāo)，機(jī)會、關(guān)鍵問題等進(jìn)行溝通，以期就戰(zhàn)略目標(biāo)有較一致的述求。
此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評審。
DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，再到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)。接著導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，再到制定KPI指標(biāo)方案及戰(zhàn)略宣講。
需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃SP后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并且形成各個(gè)組織的KPI指標(biāo)方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時(shí)避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。
年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP
在戰(zhàn)略規(guī)劃SP之后，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4月至9月進(jìn)行的是2022年到2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃SP，2021年10月至2022年3月進(jìn)行的是2022年的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP，以此類推。
如何在BP制定中，落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃SP的各項(xiàng)輸入與要求？年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP制定周期是從九月份開始到次年的三月份完成。BP制定流程是這樣操作的：
9月的時(shí)候，BP與述職開始啟動籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP啟動、經(jīng)營管理規(guī)則。
9月底、10月初啟動全面預(yù)算評審，SP向BP輸入，10月到11月進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11月到12月進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿評審。
12月，根據(jù)機(jī)會點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算。
次年1月，進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和制定高管PBC。
次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
管理執(zhí)行與監(jiān)控
管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP。
經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)通過以戰(zhàn)略落地的經(jīng)營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式進(jìn)行常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。
其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會召開頻度一般以雙周或月度為多。主要活動有：
匯報(bào)關(guān)鍵人物的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預(yù)警），并確定下一步策略；
對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一個(gè)階段的工作任務(wù)。
戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行糾偏以及階段性復(fù)盤，一般以季度為多。主要活動有：
審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性，根據(jù)進(jìn)展不斷重新調(diào)整重點(diǎn)工作任務(wù)；
根據(jù)市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關(guān)鍵技術(shù)等）調(diào)整戰(zhàn)略；
階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵(lì)機(jī)制。
總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運(yùn)作高效。
在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的主要方法論是BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。
BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。
（本文摘自謝寧老師專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》）
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3、（1.5萬字干貨圖文）解讀華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之市場管理流程（MM流程）
4、【2023年戰(zhàn)略管理公開課計(jì)劃】向華為學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM）和戰(zhàn)略解碼BP（BEM）
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謝寧老師，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。
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