全世界所有的書店業(yè)都在下滑。開書店變得這么困難的情況之下，日本的蔦屋，成為一個新的文化現(xiàn)象。
在日本本土蔦屋書店就有1400家，而且有很多家，都成為了網(wǎng)紅打卡店。它最大的一家，最有名的，叫作代官山店，代官山店每天早上7點鐘就開始營業(yè)，連英國的凱特王妃到了日本，也要去代官山店坐著喝一杯咖啡，然后看一本書，成為了名副其實的網(wǎng)紅打卡店。然后最重要的是，他們在經(jīng)營書店的同時，發(fā)布了自己的T-point。就是T卡積分。擁有蔦屋書店積分（卡）的人，在日本有多少呢？全日本一共有1.2億人口，擁有他們會員卡的人數(shù)是6000萬。也就是說整個日本一半的人，都是蔦屋書店的會員。有了自己的1400多家書店，然后又有6000萬的會員，它接下來搖身一變，變成了一個大數(shù)據(jù)分析公司。因為T卡里邊，除了蔦屋的積分之外，它還有石油公司的積分、航空公司的積分、全家超市的積分、它在每一個行業(yè)里邊選擇了一家最可靠的大的合作伙伴，來跟他們進行積分的打通。所以在每一家蔦屋書店的樓下，幾乎都開著一個FamilyMart，就是全家的那個便利店。于是他們通過大數(shù)據(jù)的匹配，就能夠知道這個年輕人在樓上看了誰的DVD，買了哪個作家的書，喜歡哪一類的文學(xué)作品，到樓下吃什么樣的薯片，吃哪個牌子的酸奶。于是他們給所有的品牌選代言人非常準(zhǔn)確。它就知道你這個品牌的人，都看什么書、看什么明星、看什么電影。然后接下來它們就變成了整個日本影視劇投資的大數(shù)據(jù)公司。所有的影視劇投資，都要來找它們要數(shù)據(jù)。
這就是我們說，蔦屋探索出來的一條路，它為整個文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，探索了一條截然不同的道路，它根本不是靠打折，根本不是靠便宜、靠賠錢來吸引客戶。反過來它開的每一家店，幾乎都沒有什么折扣，還都挺貴的，位置還挺遠(yuǎn)，你還需要開車去。但是它的宗旨就是，我要讓這家店開成。如果顧客不來的話，他會覺得吃虧了，就你要做到這一步，你會發(fā)現(xiàn)你開的所有的書店，都掙錢！
銷售的本質(zhì)是什么？銷售的本質(zhì)就是你把一個東西，以一個價格賣給了一個用戶。那么就存在三種情況，第一種情況就是，用戶覺得買了你這個東西很劃算，覺得沾光了。那么用戶一定會再來買，而且用戶會跟別人說，讓別人也來買，這是第一種情況。第二種情況，就是用戶覺得花了這個錢，和得到那個東西差不多，那好，用戶不會退貨。但是用戶也不會很興奮，也不會到處跟別人講。第三種情況就是用戶買了以后，覺得太貴了，買回來用的這個東西，不值那個價格，那用戶就會找你退貨，或者到處說你的壞話，你的生意就會不好。
但是，沒有一個東西是有著確定價格的。你比如說一瓶礦泉水，你說這瓶礦水應(yīng)該賣多少錢，應(yīng)該賣2塊錢？還是應(yīng)該免費贈送？還是應(yīng)該賣1萬塊錢？如果是在沙漠里邊要救命，那很有可能賣1萬塊錢，甚至賣一棟房子都有可能。但是如果是在五星級酒店里邊，它為了招待客戶，那就應(yīng)該免費。所以你說這一瓶水的實際價值是多少，沒有任何一個商品有它的實際價值。
你又要給到用戶一個，比他的價格感受高的一個體驗，唯一的辦法是什么？就只有研究你的用戶。就是你如果能夠仔細(xì)認(rèn)真地，研究你的用戶，你給到這個用戶的東西，才能夠物超所值。同樣一個東西，你隨隨便便地給到了一個，不需要它的人，不喜歡這個東西的人，不急迫的人，那你當(dāng)然是賣得越便宜越好了。所以你必須得去研究，你的用戶是做什么的，他在什么情況下想花這個錢，他為什么愿意多花錢，而獲得一些附加的價值。所以蔦屋書店開的每一家店，幾乎都給你帶來附加價值，你在那兒拍照就是附加價值，你到了那個地方你就愿意秀一下，說我來到了蔦屋。
這是增田宗昭給他們公司內(nèi)部的員工寫的書。就是他每天寫一個博客，發(fā)給內(nèi)部的人。然后后來集結(jié)成書了。把它綜合起來，變成了幾個維度，這其中包括他創(chuàng)業(yè)之初的一些故事，關(guān)于經(jīng)營的哲學(xué)，關(guān)于工作的方法。如何打破固有的觀念，還有它的價值觀。
首先說蔦屋書店的創(chuàng)始，1982年3月份，蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭從他所工作的那個公司辭職。然后他想創(chuàng)業(yè)。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時有一個很有意思的趨勢。就是人們開始聽CD唱片了。當(dāng)年的CD賣得是非常貴的，一個正版的CD，好幾百塊錢，人民幣，很貴。于是他想到，如果我們能夠把這個唱片，用便宜的價格租給用戶的話，一定會賺錢，日本的DVD和VCD，還有CD業(yè)當(dāng)時非常發(fā)達。因為娛樂業(yè)的核心就在東京。這時候他就想，我如果能夠開一家租賃店，一定會很好。后來就在他的家鄉(xiāng)，找到了一個商鋪在五樓，那個商鋪特別逗，那商鋪不接受這種業(yè)態(tài)，說我們這一層規(guī)劃的全是餐飲，所以你這個租什么錄音帶這種事，我們不干，你去別的地。但是只有那個位置最合適。后來增田就跟他講，說那我就開個餐飲店，我開個餐飲店我附帶租唱片，你覺得行嗎？那個老板一聽，反正只要是餐飲店就行，就讓他開了一個咖喱的餐飲店，他的媽媽和他的妹妹，給他負(fù)責(zé)做餐飲，然后在那兒打理餐飲店，同時開張做了一個租賃唱片的商店。開張的當(dāng)天，那個大樓的電梯就被擠爆了。就是電梯因為不斷地上不斷地下，不斷地上不斷地上。后來電機給燒壞了，五樓燒壞了。就是人們一看到這個五樓上面，有一個DVD的租賃的地，竟然年輕人都蜂擁而至了，第一天就直接把電梯擠爆掉了，生意火得不得了，火得一塌糊涂，賺錢了，上來就賺錢。一直到今天，蔦屋書店現(xiàn)金流最好的部分，還是來自于DVD租賃，這一點跟中國是完全不一樣的，日本人還是看DVD。他們到周末的時候就到蔦屋書店去租這個DVD，它最大的收入現(xiàn)金流來源，還是來自于租碟。
當(dāng)他開了第一間，叫作LOFT，當(dāng)時他起了個名字叫L-O-F-T，叫作LOFT這樣一個小店，開張以后沒多久他就焦慮了，為什么？因為他覺得，這個商業(yè)模式實在太簡單了，《低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)》里邊有一個原則是，如果你的公司沒有秘密，你就掙不到錢。所以他一想我這個店開在這兒，生意都這么好，那萬一有一個稍微了解一點的人，在樓下找一個更貴的商鋪開一個店，我怎么辦？我死定了。因為他沒有任何競爭優(yōu)勢，只不過就是租DVD而已。他說不行，我不能夠等到他們開這個店，于是他就跑到底下去，跟人家下邊大的一個位置談，說我要在這兒開一個書店，就叫作蔦屋書店。當(dāng)時就起名叫蔦屋書店。書店開業(yè)的日子是，1983年的3月24號。
在枚方市開了自己的第一個蔦屋書店，這個蔦屋書店開業(yè)的時候，你現(xiàn)在就知道增田宗昭他的壁壘?；蛘哒f他的秘密是什么了。就是一開始我發(fā)現(xiàn)，我沒有秘密的時候，我只能夠做到比別人更快，當(dāng)他做到比別人更快，他占有了更多的位置，更好的商鋪，更多的知名度的時候，他的秘密的壁壘開始逐漸地建立。這個和我們現(xiàn)在所研究的，創(chuàng)業(yè)的路徑是一模一樣的，直到最后他開始加入設(shè)計的元素，讓自己的店品味變得越來越好，這家店開業(yè)之初的故事，講得很詳細(xì)，他說夜里邊忙活到兩點。就是裝修一個店，搞到兩點以后，一身臭汗怎么辦？回到家里邊洗個澡，也沒睡覺，五點鐘又回到了這個店里邊。然后七點鐘開門營業(yè)。七點鐘開門營業(yè)以后，進來的第一撥用戶他都記得，是一撥正在上學(xué)的中學(xué)生。然后那些高中生進門的時候，因為他那個店原來是一個餐館，是一個做日料的一個餐館，他把它改裝成了一個書店，里邊放著大量的DVD明星唱片什么這樣的東西。然后他聽到那些中學(xué)生進店以后，異口同聲地說了一句，哇。然后他就知道行了，這家店肯定賺錢了。然后從早上七點鐘，一直忙活到夜里十一點，不停地收錢不停地收錢。就是這個增田宗昭是一個，特別善于動腦子的人，為什么呢？就是你知道，他們是時時刻刻在關(guān)注這個店里邊，什么時間進來什么人的，早上起來有一波中學(xué)生，中小學(xué)生上學(xué)路過。然后到了上午十點多鐘的時候，有一些媽媽推著車就來了，在家里帶孩子的這些媽媽們，推著車就進來。然后到了中午吃飯的飯點，附近的白領(lǐng)來這兒逛，喝飲料。然后租碟買書什么的。然后到了下午老人家遛彎來了，到了晚上，上班族下班。然后再來一撥。所以每一個不同的時間點，進來的人都是完全不一樣的，你想他們是每天要換三次陳列。
真正好的書店每天換三次陳列。因為你知道每一個不同的地，進來的人不一樣，把堆頭最顯眼的那個地方，就要放成這撥人最喜歡看的東西，它的銷量就能上來。所以為了能夠把那個昂貴的租金掙回來，他們這個店的營業(yè)時間，學(xué)的是7-11（便利店）。就是7點到11點，很累的一件事。
然后這個店剛一開完，就準(zhǔn)備開第二家店，但這里邊有一個魔咒，叫作第二家店必敗。第二家店必敗什么意思，他說第二家店之所以，賺不到錢的原因是因為，你一心只想著賺錢。就是你第一家店開業(yè)的時候，你會去研究用戶，你會去看用戶是干嗎的，他們需要什么東西，你會有那種興奮感，有那種快樂的感覺。但是開第二家店的時候，他腦子里邊想的那句話就是，只要這樣做我就可以這樣，就他腦子里想的一句話就這個，只要這樣做我就可以這樣。所以我只要把第一家店的方式復(fù)制到第二家店，那我第二家就能賺錢，那這樣的話我開一萬家店，我就能賺更多的錢。不對，第二家店有第二家店的用戶，第二家店有第二家店的位置，第二家店的人和位置，是完全不一樣的。所以它這里邊有一句話我抄下來了，他說顧客只會去想去的店，不會去不想去的店。你看這話說得多直白，顧客只會去想去的店，不會去不想去的店。什么意思？顧客不會為了你而進店，你跟顧客說，你說我們第一家店開得很好。所以你來吧，我才不理你，顧客只想說我看到這個店不錯，我進去，如果沒有覺得不錯，我就不去。所以當(dāng)環(huán)境變了以后，你會發(fā)現(xiàn)，生意就沒那么好做了。這里邊他有一段解釋，他說，換而言之，就算是第二家店，如果能夠結(jié)合首家店的成功經(jīng)驗，盡可能地站在顧客、員工，甚至臨時工的角度思考問題，打造一個顧客想去，員工渴望在此工作的店鋪。那么應(yīng)該會取得比首家店更大的成功。你看他考慮得很周到，因為任何一家店，你不光是要考慮顧客來不來，你還要考慮員工愿不愿意干，員工干起來有沒有勁。所以連臨時工都要考慮在內(nèi)：我再一次認(rèn)識到，人是一種難以抵抗誘惑，容易驕傲的生物。
所以，對于成功而言，保持謙虛的能力，或許比完美完成工作的能力更為重要，保持謙虛的能力，比完美完成工作的能力更為重要。成功以后人會變得越發(fā)自信，也會越發(fā)聽不進去他人的建議，這樣是不可能越做越好的。這就像宗教信仰一樣，需要每天進行自我反省，就這第二家店的失敗，就給他帶來了這么多的反思，我覺得這人真是一個商業(yè)的天才。
那接下來我們講他，開那個最棒的代官山店是怎么開起來的。
代官山那個位置是日本的使館區(qū)。就是很多大使館都在那個地方，環(huán)境很好，但是沒有人。然后他要到了那塊地，他在代官山拿到了那塊地，周圍沒有住宅，沒有自動的人流量，平常沒有人會去那兒。所以他的股東們，都反對他開那個代官山店。你知道這個增田有多狠，當(dāng)時他已經(jīng)是日本的上市公司了，股東們反對，不愿意，他就花了一大筆錢，把上市公司的股票全部買回來，私有化。
就是把蔦屋書店重新私有化，變成他個人百分之百持股，他說這下你們管不著我了，我就要在這兒開一家店，他在那么一個偏遠(yuǎn)的，沒有人去的地方，硬是設(shè)計了一家代官山店。然后這家代官山店的宗旨，就是他說我一定要能夠，吸引到老年人。
因為在日本有一個特點，日本只有老年人有錢，增田宗昭說，我怎么能夠吸引更多的老年人來這個店。然后我怎么能夠吸引到，周圍的外國人進來；我怎么能夠讓那些人，開車愿意到這兒來，這就是他要解決的這幾個大問題。
然后如何策劃這個代官山店。因為我自己去過，我知道那個店是非常漂亮的一個地，這一段我要好好念一下，他說為了吸引顧客來到地段不好的地方，我們必須打造一座像美術(shù)館一樣的標(biāo)志性建筑。于是我們策劃了一場創(chuàng)業(yè)以來，從未嘗試過的建筑設(shè)計大賽，讓設(shè)計師事務(wù)所的杰出設(shè)計師們，進行精心設(shè)計。
結(jié)果我們?nèi)缭附ǔ闪?，一座漂亮的建筑，并漸漸成為代官山的知名去處。三棟小樓，這邊一棟最左邊一棟樓是書店，中間那一棟是大的酒吧和影音，然后在這邊這一棟是餐廳和遛狗的，什么寵物店都，在那兒，是三棟獨立的建筑。
此外作為供大家選擇生活風(fēng)格之處的蔦屋書店，為了加強對顧客生活，進行提案的能力，我們嘗試按照生活類型劃分，書籍類型，豐富外文書二手書品種，實現(xiàn)了令老年顧客滿意的，具有層次感的品類呈現(xiàn)。因為老年人有時間，老年人喜歡淘。所以它有大量的二手書和大量的雜志在里邊。
作為一家旨在為老年人服務(wù)的蔦屋書店，最重要的還是老年人關(guān)心的問題，于是我們深度挖掘健康主題，打造全日本最全的烹飪，醫(yī)食同源嘛，烹飪的書籍買賣。此外考慮到老年人，比起活法更在意死亡的問題。所以我們專門設(shè)置了宗教，哲學(xué)，以及講述不同人活法的傳記，等類型的書籍專區(qū)。為了讓60歲以上的人在余生能夠，活得快樂充實，我們還特意準(zhǔn)備了關(guān)于旅行、住宅、汽車等方面的書籍。
你知道他那里邊的陳列，比如說這個旅行的書籍、旅行的書籍，你看著看著覺得很好，旁邊就賣旅行箱，你就可以直接買旅行箱。然后再往前面走，有一個旅行社，就真的有個旅行社，在那兒可以登記，你想咨詢?nèi)ハ耐?，你問，告訴你。因為你當(dāng)時在那兒看書，你看到夏威夷的那些東西，這邊就給你登記去夏威夷旅行。
然后我當(dāng)時被觸動差點買了，差點就動手買了一個東西，是太空的那些書。就你看太空的各種各樣的書，看著看著，突然旁邊放著一個，NASA（美國國家航空航天局）出品的限量版的太空人的模型。這么大，這么大個一個太空人。然后全球限量只有幾千個。然后那一個大概，賣人民幣1萬多塊錢，我當(dāng)時就很有一種沖動，把它買下來抱回家。
所以它的書店里邊不僅僅是賣書，它是叫作生活提案，各位什么叫生活提案。就是lifestyle。我給你推薦的是一種生活方式，我要讓你到這里邊來看到各種各樣不同的生活方式。所以他把那個店打造得，不像一個商場不像一個店，而像你的書房，你的家這種感覺。
然后接著說很多細(xì)節(jié)。老年顧客喜歡早起。所以我們將書店和咖啡廳的，營業(yè)時間定為早上7點，而且不對外宣傳。就是一般人不知道它早上7點開業(yè)，都是走到那兒發(fā)現(xiàn)竟然開張了。然后進去喝杯咖啡這種感覺。然后老年人的孩子多已結(jié)婚成家，為了減輕他們的孤單感，我們專門引入了，帶寵物醫(yī)院的寵物店。
然后此外，為了照顧腿腳不便的老年人，我們還打造了售賣電動助力自行車的專賣店Motovelo，以便他們輕松出行。賣老年代步車。為了讓老年女性活得更加美麗，我們在店內(nèi)開了美容院。為了方便有錢的老年顧客，給兒孫買禮物，我們引入了國外環(huán)保的玩具專賣店。為了方便喜歡攝影的老年人，我們專門設(shè)置了相機專賣店，不僅如此，考慮到隨著年齡的增長，無法開車而乘坐出租車的老年顧客會越來越多，為了便于他們來時下車去時乘車，我們專門設(shè)置了出租車專區(qū)。
結(jié)果，那些時髦帥氣的老年人，把這里當(dāng)作自己的店鋪來使用，另一方面因為代官山周邊，有許多獨立的創(chuàng)意工作室，我們將閉店時間定為凌晨兩點，還允許他們把書帶到星巴克一邊讀書一邊工作。它那有很大的咖啡館。
結(jié)果T-SITE，就是他把這個大的這種體量的，就沒有叫作蔦屋書店，叫作蔦屋T-SITE。就是起了這么一個商標(biāo)，T-SITE的所有角落都成了創(chuàng)意工作者們使用蘋果電腦工作的地方。為了便于當(dāng)?shù)貏?chuàng)意工作者們的生活和工作，我們還引入了24小時的營業(yè)便利店。我們有意回避當(dāng)今店鋪過剩之感，摒棄了一切店鋪要素，打造了一個以家為概念的舒適生活空間。
為了弱化店鋪內(nèi)分類促銷廣告，及導(dǎo)視指引的存在感，你想想咱們進一個店，那些店家，生怕你不知道這是一個店，到處都掛著那個減價。然后這個促銷，這排通道是什么？用那個東西讓人們不斷地出戲，就你會覺得這是商店。
蔦屋為了規(guī)避這種風(fēng)格，沒有任何這種打擾你視線的這種廣告，他們的辦法是什么呢？就是我們特意使用了金屬沖壓的方法。就是比如說這一排是烹飪，烹飪那兩個字，是用金屬沖壓，印在那個柜子里的。
所以你會覺得特別舒服，你走到那兒一看，這一排是烹飪的書，它不會搶你的眼球，它可以讓你慢慢逛，沒有那種催著你說，你趕緊趕緊去買單，款臺在那邊，沒有這種感覺，盡量地讓你舒服，在里邊像在家里邊一樣，在書房里邊一樣。
然后與此同時，我們還要求租戶盡量不設(shè)店鋪招牌，不打廣告，將一切控制在最低線，它的核心出發(fā)點不是讓你買單，核心出發(fā)點是讓你覺得劃算，就讓你覺得舒服。好，代官山附近坐落了許多使館，是外國人居住較為密集的區(qū)域，為了吸引帥氣美麗的外國人進店，我們專門將店內(nèi)所有文字，都用日文，英文，中文，三種語言來表達。然后店內(nèi)西餐廳的主廚是外國人，現(xiàn)在依然有許多外國客人，到那兒就餐。
然后在員工制服方面，為了讓到店的顧客看起來更美麗，也為了讓任何員工穿上都能展現(xiàn)良好的姿態(tài)，你聽出這意思了嗎？員工不要搶了顧客的風(fēng)頭，就員工穿得花里胡哨的。顧客一來覺得自慚形穢，以后不來了。所以他要求，我們選擇能夠凸顯顧客的黑白色制服，演繹出整潔感。就是他們的員工都是黑白色。然后讓顧客看起來更鮮亮更好看。
然后最重要的就是，他委托設(shè)計師設(shè)計出了一種，即使一個人也能舒服停留的空間。就是我在蔦屋當(dāng)時去看的時候，最舒服的那個地。就是它給每個人一個小沙發(fā)，面朝外頭就是景色，一個大玻璃窗，你想想看，你不需要受到周圍的人打擾，這兩邊有個小隔板。
然后上面有個大耳機，有一個CD盤，你可以把借來的CD、DVD，直接放在那兒，帶著那個大耳機，就看著窗外的風(fēng)景發(fā)呆。然后這還有個臺燈，你還可以拿書在那兒看，可以看書，可以聽歌，看風(fēng)景。然后你如果想跟別人聊天，那邊有沙發(fā)區(qū)，有那種沙發(fā)的地方可以坐著。但是如果，你想一個人靜一靜的話，就有這樣的位置。
所以他就是用這樣的方法，打造了一個，偏僻的T-SITE，在代官山，成為了現(xiàn)在日本，游客量最大的一個地方，就你們?nèi)绻ト毡就娴脑挘愀f去代官山，他一定知道你要去蔦屋書店看一看。
那么我們來看看。就是增田宗昭的經(jīng)營哲學(xué)，在他的經(jīng)營哲學(xué)里邊，我覺得排第一位的就是他說，不要相信所謂賺錢的事業(yè)。
他說他在高中的時候有一個同學(xué)，是一個富二代，特別有錢。但是他說這個人我一點都不羨慕，為什么呢？。因為他從小到大，從來沒有自己為熱情去掙過錢。他掙錢都是有人找過來說，有個事很掙錢，你能不能投一點，大家把他當(dāng)成一個大錢包、他也不在乎，因為他光收兩條街的租金，就已經(jīng)能收很多錢了。然后就每天不斷地花著，祖上留下來的錢。
他說我對他的生活一點都不羨慕，而且能夠看到他在坐吃山空。他做的事沒有任何意義和價值，他每天就是西裝革履的，然后到處參加各種party玩，是一個著名的有錢人而已。這個并不是經(jīng)營的哲學(xué)，他說掙錢這件事，并非想想就能實現(xiàn)，只有策劃出具有社會意義的顧客價值，并且能夠以恰當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)，才能獲得利潤。很簡單吧？
生意是建立在各種利益關(guān)系之上的，與顧客因價格而建立，與供貨商因交易條件而建立，與員工因工資而建立，與股東因分紅而建立，我們用這四種方式跟這四種關(guān)系建立起來。如果一味地迎合這些相關(guān)者，比如我們以低于成本價的價格，把商品賣給顧客，給員工支付不合理的高工資，以難以想象的交易條件進貨，為了讓股東高興，而超出承受能力的大量分紅，公司很快就會破產(chǎn)。
這道理聽起來都很明白。因此，只有企劃出即使價格略高，顧客也依然想買的顧客價值，建立一個讓員工不考慮工資，也依然渴望在此工作的公司。提供一份令員工滿意的工作，獲得供貨商的信任，讓其對未來事業(yè)的發(fā)展充滿期待，以一個雙方都認(rèn)可的供貨條件，進行交易，努力。打造一個即使獲得少量分紅，股東也依然愿意投資的，具有未來價值的公司，公司才會賺錢，員工才能成長，客戶也才能實現(xiàn)共同發(fā)展，這道理就這么簡單。
所以你現(xiàn)在回過頭來想想，而我們看到國內(nèi)很多公司，為什么燒錢，燒著燒著倒閉了？不符合這個原理。它的辦法就是我盡量地取悅用戶，取悅用戶的方法是我燒錢，燒到最后，只有那個最傻的人來接棒。然后大家都接不起了，這棒就沒人接了，就完蛋。所以這里邊企劃的能力，是非常重要的一件事。
所以他說所謂賺錢的事業(yè)，根本是不存在的，他特別聽到別人跟他講說，我跟你談一個事，這事特別賺錢，如果一個人，是奔著賺錢這件事跟他談，談都不談，這種事就不存在。
賺錢是不斷努力的結(jié)果，并不是原因，請注意，它只是不斷努力的結(jié)果，而不是原因。所以當(dāng)我聽到有人說，這個很賺錢的時候，我就立刻把耳朵堵上了。因為在我看來，就算真的存在，容易掙錢的工作、事業(yè)，也都是一時的，我們根本無法一直輕松賺錢。為了快樂地完成有難度的事業(yè)，我開創(chuàng)了CCC。就是蔦屋書店的母公司叫作CCC，就是文化，便利，Club。
CCC是全日本，現(xiàn)在最大的企劃公司，他們的目標(biāo)就是為顧客做生活提案，實際上是一個，商業(yè)綜合體的運營公司。你比如說咱們這塊商場要開業(yè)。那么他們就會來提案，說我們來提一個方案。然后拿這個方案跟商場合作，商場給他們一塊地。然后他把它做出來。3500多人的策劃公司，就是這么大規(guī)模的，全日本最大的策劃公司，這就是CCC的發(fā)端。
接下來第二個理念，他說經(jīng)營乃是對失敗的寬容，做不會做的事才是進步，要學(xué)會從失敗中學(xué)習(xí)。
就是我那天跟一個創(chuàng)業(yè)者，來找我的創(chuàng)業(yè)者聊天，他現(xiàn)在經(jīng)濟上遇到了一點困難，他說了一句話讓我印象非常深刻，我覺得他這次真的是領(lǐng)悟到了。就是他聽我講領(lǐng)導(dǎo)力的課，他說你講的領(lǐng)導(dǎo)力的課那些方法，我都沒用。所以我現(xiàn)在搞得很糟糕，為什么？
他說我是全公司容錯率最低的人。但是我犯錯最多，什么意思。就是他作為一個挑剔的又能干的老板，他特別能干，很挑剔，他容錯率很低，你不能錯，員工只要犯錯他就指責(zé)，員工只要犯錯他就要糾正，他就要親自上手替員工改。
所以你看看起來容錯率很低，但實際上到最后你會發(fā)現(xiàn)，犯錯最多的那個人只可能是他。因為全公司別人都不能犯錯，只有他能犯錯，而他犯錯其他人只能跟著看。因為是老板犯錯，咱們就跟著買單就好了。所以到最后，公司經(jīng)營得越來越困難、越難受，原因就在于沒有理解這句話。經(jīng)營乃是對失敗的寬容。
如果我們不希望員工犯錯，我們的公司容錯率很低。那么我們只能夠做自己最熟悉的東西，我們只能夠做自己，手拿把攥的會做的東西，你的公司沒有發(fā)展，沒有發(fā)展的公司是非常危險的。因為別人在發(fā)展環(huán)境在變。所以我們必須得能夠?qū)W會從失敗當(dāng)中學(xué)習(xí)。
你們在增田宗昭的這個話里邊，有沒有聽到我們講的《終身成長》，從挫折當(dāng)中學(xué)習(xí)，是非常重要的能力，接下來就是我剛剛講的那一段。所謂的銷售。就是商品價值與購買成本的差額，并沒有絕對價值，這個我們在前面講過了。
這里邊有一段話我念一下，他說我們創(chuàng)造產(chǎn)品與銷售產(chǎn)品，從而獲得顧客的喜愛，成為客戶信任的公司，所謂銷售，其實就是創(chuàng)造企劃力，建立起與客戶之間的信任關(guān)系，對于企業(yè)而言，這或許是最為重要的行為，絕不是為了掙錢而賣東西，也絕不是為了自己掙錢。
在我看來，銷售之于企業(yè)如同活著之于人類。就是所有好的公司一定要重視銷售，重視銷售就是重視研究顧客。因為我們前面講了，任何一個東西沒有固定價值。
然后公司的成長，是員工能力的成長。就是我們有大量的企業(yè)，特別有意思，大量企業(yè)聽我們講書聽完了以后說，樊老師你講那個《聯(lián)盟》，我覺得特別好。但是我們公司員工還是會走，我覺得很擔(dān)心，你看我們講《聯(lián)盟》是說，你不要怕員工走，員工走員工能力提升了，你也跟著得到提升，你應(yīng)該開心。
但是大量的企業(yè)管理者，還是覺得員工走心里很難受，我們就希望把員工當(dāng)成私有財產(chǎn)，留在這個地方，你別那么貪心，你一個月掙2萬，我覺得夠了，我已經(jīng)很肉疼了。我們老希望這樣的方法對待員工，不對，實際上你要知道公司的成長。就是員工能力的成長。你要勇于讓員工變得越來越厲害，你的員工如果一個一個出去，創(chuàng)業(yè)都成功了，那你的公司一定不會差，說明你這個公司是一個培養(yǎng)人的地。
所以他說銷售額是結(jié)果而非原因，銷售額是員工能力成長的結(jié)果，而不是原因，這是我們經(jīng)常把員工成長這件事，當(dāng)作一個附帶的價值，咱們公司賺錢了，你看你們的能力也得到了提升，不是，別搞錯了，是你們的能力提升了，我們公司才賺錢了。這個邏輯一定要扳過來。
所以你知道蔦屋書店，他們學(xué)的是阿米巴的經(jīng)營原則。就是他們3500人，全部是組成阿米巴那樣的，一個一個小團隊，他說我為什么要組成阿米巴，我為什么要那么快的，提拔一個一個的獨立項目負(fù)責(zé)人。就是因為我覺得年輕人，需要高速的成長，它絕對不是一個普通的日本公司。
最典型的就是他們公司的人不穿西裝，你到日本去訪問，一定是要帶上一套西裝的，要戴領(lǐng)帶的。因為日本人覺得，你如果在這種正式場合，你竟然不打領(lǐng)帶，你這是侮辱我們。所以他一定要穿正裝。
但是增田他們公司上班穿牛仔褲，它跟別的日本公司完全不一樣，它的辦法是一進來，我就盡快提拔你，湊夠六七個人獨立做一個項目，你就負(fù)責(zé)了。
所以他說我最著急的，是看到員工能力的成長，我們?yōu)槭裁匆瞿敲炊嗟男马椖?。就是希望員工能夠更高速地成長，他們一開始的能力是開店的能力。后來變成特許加盟的能力，然后開始變成，商業(yè)設(shè)施企劃的能力，開始做積分卡，做大數(shù)據(jù)。然后開始拓展海外業(yè)務(wù)。
他把這幾個階段捋了一下，他說你看，每一個階段的能力，全是學(xué)來的，我們在一開始根本不會開店，開了，學(xué)會了，等你會開店了以后，你根本不會做連鎖，做了。
然后根本不會做積分卡，根本不會做大數(shù)據(jù)，他說所有的能力，沒有一個，是我在創(chuàng)業(yè)之前都學(xué)好的，而是你得一邊做一邊學(xué)，你必須得讓所有的員工的能力，不斷地提升，這個公司才能夠變得越來越好。然后不是一心想著收益，而是要不斷地挑戰(zhàn)新工作，不是一心想著收益，而是要不斷地挑戰(zhàn)新工作。
我希望我們所有的想創(chuàng)業(yè)的朋友，都能夠記住這句話，不斷地挑戰(zhàn)新工作。
然后從組織制度上講，這個增田宗昭，有一個特別精彩的比喻，他說賽艇你們看過，賽艇是一個人指揮，四個人劃槳。這時候就滑得很快，那個賽艇像箭一樣跑出去。然后等這個賽艇劃得很好的時候，就有人說，咱們可能需要一個測水溫的人。于是這個賽艇上，就站上了一個測水溫的人。然后又有人講，說我們需要一個測天氣預(yù)報的人。然后又有一個預(yù)測天氣預(yù)報的人，站在這個艇上。本來這個小艇只有五個人，劃得很快。結(jié)果站上七個人以后就沉沒了，就劃不動了。他說實際上像測水溫，像天氣預(yù)報，這樣的事也很重要。
但是那是隔壁公司的事，你只需要去隔壁公司看一下，這數(shù)據(jù)就好了，你干嗎？非要在這個船上，安上這么兩個人呢？他說大量的公司很沉重，賺不到錢的原因就是因為，他們的小艇上都站著，測水溫和天氣預(yù)報的人。
各位，你們想想看，我們自己身邊的那個團隊，是不是有很多干這些事的人在那旁邊一直，他不是去賺錢的人，他不是劃槳的人，他不是指揮的人。所以阿米巴的原則是科學(xué)。就是要盡量形成小分隊，六七個人一個小組，六七個人一個小組。這時候效率是非常高的，千萬不要在我們的船上上來很多測水溫的人。
接下來有一個他的理念，就是要用員工的自覺性，來戰(zhàn)勝彼得原理，什么叫彼得原理呢？它說一個人因為業(yè)務(wù)做得好所以被提拔，被提拔以后如果業(yè)務(wù)做得好，還會被提拔，直到提拔到他不能夠勝任的位置。
所以彼得原理是一個管理的悖論，就你會發(fā)現(xiàn)比如說我們這個科長，其實原來是個很好的人，原來做科員的時候能力很強，但是做了科長以后變得很糟糕?；蛘哌@個人原來是個很好的科長。但是做到處長以后不行了。因為每個人到最后一定會被，提拔到自己不能勝任的那個位置。然后你提拔不上去了，你就一直在處長這個位置上退休了這個是管理上的一個悖論，那你這樣做下去怎么辦？
就幾乎所有的大企業(yè)，到最后你會發(fā)現(xiàn)，提拔這個人都有理由，一定是因為這個人在某方面，做得不錯。
但是他碰到了彼得原理的時候，完了，到了一個更高的位置，突破了他的能力的這個基準(zhǔn)了，那就不行了。那你說這怎么破，那如果按照這種說法的話，所有的企業(yè)做大，大而必倒。因為你的管理人員層層提拔，直到他的能力的邊界干不動了，沒法破。
所以這個增田說要想打破，彼得原理的魔咒，唯一的辦法是靠員工的自覺性，什么意思呢？之前的彼得原理之所以起作用，是因為你是被動提拔的，你是被老板提拔的，老板說你再加點重量，再來干點活，再干嗎干嗎。你是被動提拔的，所以你總是在使用自己存量的那些能力。
但你想想看如果一個人是動態(tài)的，一個人是主動要進步的，一個人在不斷地學(xué)習(xí)，不斷地迭代。那么你要相信這個人的潛力，是會變得越來越強的，這里邊的本質(zhì)就在于能不能夠調(diào)動員工的自覺性。讓員工自己愿意成長，而不是公司和組織逼迫員工成長。說組織不行，沒有店長必須得有個店長，你來吧，不是，而是底下的人都想做店長，自覺地冒出來。
為了能夠打造這個自覺性，增田宗昭說，我犧牲了大量的臨時效率，什么意思呢？就是我們看到員工做錯了事，我們希望提高效率，我們的辦法就是指責(zé)他，不要這樣做，停下來，按我說的做。那大量的領(lǐng)導(dǎo)覺得應(yīng)該的，你看到員工犯錯難道你不管嗎？增田說我不管，我寧肯看到員工犯錯，當(dāng)然你不能是那種戰(zhàn)略性的錯誤，一下子啪整個公司倒閉那種，你看到員工這事做得，并不完全滿意，有點瑕疵，有點難受，忍住，忍住不說，等這個員工自己去體會，去感悟。然后讓他找到自覺性，他會做得越來越好。
這個不是我第一次講了，你們記不記得我講，《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》?！督?jīng)營者養(yǎng)成筆記》里邊，柳井正說過一句話，說第一件事，你要學(xué)會授權(quán)，第二件事，你要學(xué)會睜一只眼，閉一只眼。就是授權(quán)以后你就要知道說，做錯事是肯定的，做錯事別聊了，別看別看，讓他做錯事。這時候他的授權(quán)，才能夠真正落到實處。
它跟日本過去的文化，是完全不一樣，但這兩個人能夠把公司做大，都是跟日本的傳統(tǒng)管理方法，完全不一樣的方法，因此在這兒我們說自覺性，是戰(zhàn)勝彼得原理的法寶。
OK。那么他說你看那個，大出租公司和小出租公司的區(qū)別，如果一個人開個體的出租車，你會發(fā)現(xiàn)特別愿意動腦子，他在哪兒停車、在哪兒等、在哪兒干嗎。但如果一個人是大公司里邊，雇的那個出租司機，他能請假就請假，能歇著就歇著，為什么呢？原因很簡單。因為當(dāng)他是在為自己做事的時候，他才會有思考。
他說我們雇一個員工來，不是雇他的四肢，我們是雇他的大腦，我們必須得讓員工動腦子，思考問題，而不是說你聽我說的做，少廢話，因此他要把他的員工全部都變成個體出租車公司的人。就是你得為這個事負(fù)責(zé)，你得有動力，為什么做阿米巴，就是這個道理。六七個人管一攤事，跟他的業(yè)績掛鉤。這時候他就變成了小出租公司，而不是那個大出租公司，吃大鍋飯的人。
那么企業(yè)保持活力的，四個要素是什么呢？他有一次，請教一個日本的企業(yè)管理專家，他說那個專家，跟他在一起聊天時間很短，就短短地寫了四句話，他覺得好有道理，四句話。第一個明確的目標(biāo)。第二個，簡單的組織，組織一定要越越簡單越好。蔦屋有3500多人，就他們CCC集團，有3500多人，它的董事長辦公室只有6個人，就管理這么3500多人的。一個大集團，6個董事長辦公室的人就夠了，跟他在一起工作就6個人。
這里邊最牛的就是巴菲特，巴菲特有一次跟別人聊天，說我們公司實在是，官僚主義太嚴(yán)重了，從去年到今年已經(jīng)從16個人，猛增到18個人了。管理4000億美元的資產(chǎn)的公司，18個人還嫌人多，還說這官僚主義猛增，你說多可怕。所以第二個叫簡單的組織。
第三個叫集思廣益。就是下邊人能說話，不是光老板一個人講話，底下的人說話有人聽。然后獎罰分明，這四個就是保持一個組織活力的一個非常重要的四個要素。
這里邊還有篇文章，我覺得很好，他說他看日本參加橄欖球比賽，沒有奪冠。但是在全世界打橄欖球，竟然能夠進入前四名，差點就得了冠軍，他覺得很為日本的橄欖球隊為榮，他從這橄欖球隊長身上，我們能學(xué)到什么呢？你發(fā)現(xiàn)日本橄欖球隊，包括其他的橄欖球隊也一樣，他說那個相互的信任關(guān)系，是非常重要的。就是前面那個跑位的那個人，他不管后邊的隊友有沒有搶到球，你想想看，如果他這樣想，他說我往前跑，萬一他沒搶到球怎么辦？所以我等你搶到球我再跑，那你肯定贏不了。
所以他對于自己的隊友，是無條件信任，當(dāng)隊友去搶球的那一刻，他就瘋狂地跑，用盡全力朝前跑，那經(jīng)常是做無用功。就是隊友沒搶到球，白跑了，又回來。但是下次還得這么猛跑。就是只有這樣對隊友充分地信任，我們才能夠傻傻地，一次一次地犯錯。但是一次一次地創(chuàng)造奇跡，否則你贏不了。
你的隊友可能會犯錯，你的隊友可能做不到位。但是你一定要傻傻地信任他們，他就算做錯了，我也要把我的工作做好，我該跑的我一定要跑到，這才是一個團結(jié)的公司，有活力的公司。這些東西是關(guān)于蔦屋的經(jīng)營哲學(xué)，很深刻，都是大白話，但是真的很有收獲。
接下來我們說關(guān)于工作方法，怎么培養(yǎng)員工的自覺性，他說寧愿犧牲效率，也要自下而上地推動。然后讓員工多多思考，多多嘗試，這里邊有一段話，在這兒。他說，隨著公司組織的規(guī)模壯大，團隊領(lǐng)導(dǎo)會因其頭銜，受到來自社會的喜愛。然后對內(nèi)他會擁有更多的部下，工作的成就感越來越大，加上加盟店支付的加盟費，以及穩(wěn)定的收入、利潤，越來越多，他們的工作成就感就更大了。還有，隨著既定業(yè)務(wù)的增加，完成各項業(yè)務(wù)的體制越發(fā)成熟，公司就容易成為一個靠命令運轉(zhuǎn)的組織，最后連員工的自覺性也被剝奪了。這樣一來公司，便不再站在顧客的角度思考問題，對競爭對手的一舉一動變得反應(yīng)遲鈍，直到被攻擊的時候才有所察覺，以致被顧客拋棄。所以打造員工的自覺性，是很重要的。
第二個方法叫用數(shù)字說話，他有時候問那個人，他說現(xiàn)在的空調(diào)幾度。然后旁邊人問他，說你是覺得熱嗎？他說你就告訴我?guī)锥炔痪秃昧嗣?，如果?6度，我就會覺得有點熱，15度就有點涼，你告訴我具體的數(shù)字，他說這個通道的寬度有多寬。然后旁邊那個人講說，比代官山的寬，他就很生氣，他說凡是問我是不是覺得熱，說這個地，比代官山的寬的這些人，唯一的原因，是他不知道具體的數(shù)字他只知道一個大概。
說當(dāng)你做商業(yè)策劃的時候，你根本沒法用一個只知道大概的態(tài)度去把它做好，你必須得能夠一口報出精確的數(shù)字，現(xiàn)在空調(diào)多少度，這個寬度到底是多少，這才行。所以含糊是不行的，這個策劃公司，整天拿PPT去掙錢了，PPT說話，他說PPT只是手段，而不是目的，大量的大公司做到最后，拼的是PPT技術(shù)。
他說要向戛納電影節(jié)學(xué)習(xí)企劃。戛納電影節(jié)你們知道是1946年起步的，你們知道戛納電影節(jié)是干嗎的？戛納電影節(jié)是賣電影的地，是好萊塢的人策劃的，好萊塢為了減少電影的風(fēng)險，他們希望在這個電影，還沒有開拍之前，就能夠交易版權(quán)，就能夠干什么。那你說，你怎么才能組織一個活動，把所有的這些片方和投資方，院線，都叫到一塊兒來，大家都愿意來，參加這個party（派對），來買東西，搞個拍賣會，沒人來。
所以好萊塢的人當(dāng)年選擇了，戛納這個地方，策劃了戛納電影節(jié)。然后用評獎的方法吸引誰來，吸引明星來，有明星來，這幫人才會來，來了以后全是party，全是大明星，這些人都在那兒，你說你去不去，有票你就去看一眼。
所以到那個地方以后，人們揮金如土，就開始花錢買東西，戛納的那個酒店你知道到什么程度，酒店里邊給你送一個戛納特刊。就是這個戛納電影節(jié)里面，所有的內(nèi)容的特刊。然后每天會有人在你的房間里邊通知，今晚都有哪些party，你可以參加哪些活動，哪些明星到店。然后每一個明星到戛納的時候，都會有全程的跟蹤報道，電視上都能夠拍到這個明星下飛機。然后怎么走紅毯怎么怎么，全都有。
所以他說這才叫作策劃，你策劃這么大一事，從1946年到今天越搞越火，養(yǎng)活了那么多人，讓影視業(yè)的人，到那個地方去交易、去賺錢，他說他體驗最好的就是，當(dāng)他走紅毯的時候，走到他前面的那個人，是妮可·基德曼。他說你在哪兒能夠，找到這種夢幻的感覺，一個普通人能夠跟明星一塊兒，走紅毯的感覺。所以他說工作方法當(dāng)中，你一定要有策劃的意識，你需要去跟戛納電影節(jié)，這樣的機構(gòu)去學(xué)習(xí)怎么樣做策劃。
OK，然后企劃的本質(zhì)是什么？因為咱們各行各業(yè)都需要策劃，企劃的本質(zhì)是綜合四個要素。第一個叫作顧客價值。就是你策劃這個東西，對顧客有沒有價值。第二個測算清楚收益率，就能不能賺到錢，別賠錢做。第三個，員工成長，就你所策劃的這個東西，對員工有沒有挑戰(zhàn)，讓員工能不能興奮，讓員工能不能帶來成長。或者說員工能不能負(fù)責(zé)。第四個，社會貢獻，就做完這個東西以后，社會會不會說好，你不要自私地說為了我們賺錢，我們坑害社會，我們讓社會覺得不好，你把這四個東西綜合在一起，你就能夠獲得顧客喜愛的事物。
什么是策劃，增田說一句話概括，策劃就是做出能夠獲得顧客喜愛的事物，能做到這一點就行了，就能賺錢。所以這是我們說，關(guān)于工作方法的部分，他打破了很多固有的觀念。
你比如說在80年代的時候，人們?nèi)?，你記不記得，咱們別說80年代了，2000年初你們?nèi)甑臅r候，你會覺得在書店里邊能夠隨便，把書拿到咖啡館去看嗎？我們到現(xiàn)在很多書店，都是立一個牌子，未結(jié)賬的書不要過這條線，你在這條線內(nèi)你必須得結(jié)賬，結(jié)賬你才能去那邊。
增田說為什么書要這樣，為什么不能夠讓顧客，把書拿到咖啡座上去，一邊喝咖啡一邊看。所以他從一開始，就打破了這個界限，把咖啡館跟書店開在一起。然后讓所有人，可以一邊喝咖啡一邊看書，為什么書店都要十點鐘開業(yè)，沒有人規(guī)定這樣的事。就是非得十點鐘開始，他就七點開業(yè)，他們的T-SITE都是七點鐘開業(yè)。
他有一次，跟日本的一個大企業(yè)家聊天，那個大企業(yè)家就講說，我們這一代人真是生不逢時，為什么？日本經(jīng)濟下滑，日本30年的經(jīng)濟下滑，一直都處在谷底，這句話給他引發(fā)了深深的思考，他說我們是不是真的生不逢時，于是他考慮到說，生不逢時這件事情是沒用的，你抱怨生不逢時，是完全沒用的一件事。他說在這個時候，我們要做的是創(chuàng)造需求。就是當(dāng)你感覺到，你生不逢時的時候，你要去想辦法創(chuàng)造需求，我能夠造出一個時勢來。就是他你要挖掘需求，你要創(chuàng)造出新的需求來。
還有一件事，他在2016年5月份的時候，和Airbnb(愛彼迎）簽約，做了Airbnb的日本區(qū)的合作方，這是一個非常大膽的事。因為Airbnb的模式，在日本根本還沒有合法化，現(xiàn)在是灰色地帶。
但是增田宗昭認(rèn)為說這很美好。因為Airbnb的那幾個人的故事，他也看，了解過，他說那幾個人，之前開過書店失敗了。然后我現(xiàn)在開書店成功，我要開旅館。所以我們兩個很合拍，他說你按照現(xiàn)在的旅店就是貴，現(xiàn)在東京多貴，對嗎？然后你又不夠，奧運會的時候肯定不夠住，巴西世界杯的時候，Airbnb解決了，差不多百分之十幾以上的住宿，這是非常重要的一個住宿的來源。我們?yōu)槭裁床荒茏?？只不過在日本是灰色地帶，我們就要探索，他把Airbnb引入到日本國內(nèi)。
還有一句話，叫作細(xì)節(jié)見魂，這話說得多帶勁，細(xì)節(jié)見魂。就是當(dāng)他聽他們的一組員工，給他匯報，一個商業(yè)綜合體的設(shè)計的時候，他只評價了一句話，他說，你們沒有精確到以厘米為單位。就是你沒有精確到以厘米為單位，我能夠感受到你的想象當(dāng)中，就沒有想象出每一個厘米的細(xì)節(jié)。
所以這個東西不成熟、做不好，你要真的能夠把一個東西做好，他是能夠拿眼睛看到的，還沒造出來之前你就看到了，到厘米單位都是能夠看到細(xì)節(jié)的，這個叫作細(xì)節(jié)見魂。
還有一個對日本市場的洞察。他說日本只有三種顧客，他說他分析了日本整個的市場，日本只有三種顧客，第一種是老年人，有錢人，又有閑有大把的時間，講究，喜歡花貴的錢。第二種是老年人的子女和孫女，這種人是禮品市場，老年人的子女和孫女，然后他們也會花錢。第三種人。就是沒錢的打工族。所以日本的市場就是這三個市場，你做任何產(chǎn)品就考慮，這三種人就好了。他說這是日本的三種顧客，這是我們說增田，是一個善于打破固有觀念的人。
從價值觀的角度講，我們總結(jié)了一下，他說信用很重要，這里邊有一句話我覺得很好，他說CCC做了這么多年，能夠做到上市，然后創(chuàng)造蔦屋書店這樣的一個商業(yè)奇跡，我們一定是積累了很多信用。這時候你要允許你的員工使用你的信用，你像員工說我是CCC的人，我出來跟你談判，那別人會重視，員工可以使用我們的信用。但是也請你為CCC，累積新的信用。
就是我們每一個人，在使用這個品牌的時候，你既在耗費這個信用，也在累積這個信用。所以這句話我以后也要學(xué)會，說你們現(xiàn)在開樊登書店，你在使用我們的信用，也拜托你為樊登多積攢一些信用，信用是不斷累積而得到的，他說希望大家不要認(rèn)為這些都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?br>
就是我們能夠獲得，別人的尊重，信任，要思考為什么我們能夠得到，這么多人的信任，我們該怎么樣做才能夠得到更多人的信任。我始終堅持站在對方的立場，不做令對方反感的事情，只做讓對方高興的事情，這就是獲得信用的方法。
然后比如，地產(chǎn)公司給我們介紹新項目時，我會盡可能地在最短的時間內(nèi)做出答復(fù)，決定不做時我會認(rèn)真地寫明原因。如果做了市場調(diào)查，我會主動提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，總而言之，我會想盡一切辦法，讓對方認(rèn)為能與CCC合作，真是太好了。
就是即便是不合作，你也要站在對方的立場考慮，你像他說他特別討厭，他們有一些策劃人員，約好了跟顧客兩周以后匯報，在兩周時間內(nèi)不給顧客任何信息，兩周時間內(nèi)全是自己在那兒摸索，搞搞搞，完了以后，到了提案會上才講出來，讓顧客知道。
他說你這個叫作獨占期限收益，這兩周是個期限，這個期限當(dāng)中是有收益的，你自己把這兩周的期限收益獨占了，你沒有讓顧客參與思考，你給顧客判斷的時間，只有開會那40分鐘，你讓顧客怎么判斷？你有沒有站在顧客的角度，思考過問題。
所以他說就算你作為企劃人員，你希望能夠有一些，提前跑的那個時間，你最起碼自己用一周，留給顧客一周，你做了一周以后，你要跟顧客同步，我做到什么程度了，讓顧客消化一周時間再開會。這時候顧客才能理解，這就是站在顧客的角度。
所以我們現(xiàn)在很多年輕人，做很多事不靠譜在哪兒呢？他覺得要合作我就跟你合作，不合作他不理了，不合作微信都不回了。然后就說反正也不合作了，但你沒想過過20年，說不定還合作呢？你就不能給自己留條后路嗎？這就是建立信用的關(guān)系，你哪怕不合作，你也要考慮我怎么幫對方，把這個損失降到最低，我怎么樣能夠更早地提示對方，更早地告訴對方，甚至我?guī)皖櫩拖氲浇鉀Q的方案，這就是積攢信用的過程。
所以他說你要使用我的信用，你也要為我累積信用，這個適合于任何一個公司。
然后關(guān)于負(fù)責(zé)的問題，有一次增田和日本很多企業(yè)家，到美國去考察，五個董事長都是大公司董事長，一塊兒上到電梯上邊，站了三分鐘電梯都不動。后來發(fā)現(xiàn)沒人摁電梯。就是當(dāng)五個人都是董事長的時候，沒有一個人認(rèn)為自己應(yīng)該摁電梯。因為日本的那個方式是董事長是不會動手干這事，日本的董事長連車門都不會開，就一定是有人過來給他開車門。
他說你發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們不負(fù)責(zé)任的時候，董事長連電梯都坐做不了。他說什么叫負(fù)責(zé)，有一次他去微軟，那時候微軟還沒有現(xiàn)在那么大，微軟有一個大概，上千平米的一個大的廠房，很大一個大廠房，進去以后他就發(fā)現(xiàn)這么干凈，他說廠房怎么這么干凈，就問那個微軟的人說，你們怎么做到把這個廠房，搞得這么干凈的，那個微軟的人說，請您往地上仔細(xì)看一看。他就趴下，就往地上看，仔細(xì)地看，發(fā)現(xiàn)地上的每一塊方磚，上邊都寫著一個名字，用很細(xì)小的字寫著一個名字。就是微軟把那么大的一塊場地，所有的位置包下來，這塊是誰誰誰的，這塊誰誰的。所以哪一塊磚臟了就找這個人。
這就是為什么他們要做阿米巴的一個很重要的原因，每個事都得有人負(fù)責(zé)很重要，這個蔦屋的基本的企業(yè)價值觀，叫作約定，感謝，自由。約定就你要守信用，你要對別人表示感謝，最后你才能夠達成自由，他說真正的自由和信任，是需要付出努力、認(rèn)真，才能夠?qū)崿F(xiàn)。而且你如果想要能夠獲得，更多的自由，你得能夠?qū)W會預(yù)見未知，你得能夠?qū)W會和，外在的世界打交道。
所以他經(jīng)常鼓勵他們的員工，叫作走出公司，走向社會，你老坐在公司里邊，策劃不出好東西來，你一定要走向社會，到處去看，看你的顧客。
你知道他那時候，為了策劃一個新店的開張，他喜歡跑步，他就繞著那個社區(qū)，一天到晚地跑步，他讓他的跑步教練也跑，也要在那兒跑，跑步還拍照，做街拍，大量的街拍，就看這街上都是什么人。他有時候他就想，如果我是這個20歲的女青年，我會想要什么？如果是那個推著嬰兒車的媽媽，我會想要什么？如果是那個上班族下班的路上，我想要什么？怎么能夠讓我想到說，我得去這個店里邊坐一坐，這就是商業(yè)的秘密。
我們講過一本書，叫作《商業(yè)直覺不是天生的》，那本書里邊就說什么是商業(yè)能力，商業(yè)能力就是共情的能力。就是你能不能夠感知到對方的感覺。所以這么一個老人家，60多歲的人要有少女心，走在大街上想我是個少女的話，我會想要什么？我怎么才能進去，就他整天做這樣的事。這時候他才能夠感知到，顧客到底需要什么東西。
這里邊還有一個話，我覺得說得是很有意思的，他說渴望被信任背后的自私。你要小心一個團隊里邊，出現(xiàn)這種渴望被信任背后的自私。這話是什么意思，有很多人做事，特別希望被別人信任，這個我想大家都有這種感覺。但是你要知道你渴望，被信任的出發(fā)點是什么？如果你渴望被信任的出發(fā)點，是為了自己，我希望別人都說我好，這叫自私，這個時候你會做很多錯誤的事，很多不對的事，不符合商業(yè)規(guī)則的事，你只是為了自己的面子。
大量的企業(yè)家不賺錢，最后都是在這個地方栽了跟頭。就是他太希望獲得別人的肯定了，他是為了面子在做事，為了獲得別人的信任而去做錯事，實際上就是我們說的發(fā)心，第一性原理。就是你做這個事到底是不是為顧客好，是不是為社會好，是不是能夠賺到錢，把這幾個因素考慮清楚，而不是說我做這個事，是不是能夠顯得我很棒，是不是顯得我很守信用，顯得我很怎么怎么樣，這就是我們說的，第一性原理的重要性。
這是增田宗昭所總結(jié)的價值觀，最后我們想回到他的家庭講一講，書中寫到了他的父親和母親，他的爸爸和日本其他的爸爸，不太一樣。就是日本的父親一般是，比較嚴(yán)厲的，不茍言笑的。
但是他說他的爸爸從小到大，他都沒有聽過，他爸爸說過一次no，他對他爸爸提任何要求，他爸爸只會說，好的，他爸爸會想盡一切辦法，幫他滿足這個愿望，還會經(jīng)常給他創(chuàng)造驚喜，給他買一些禮物，帶他去沖浪，帶他干嗎，讓他覺得沒有限制。
然后再說回他的媽媽，他媽媽的特點是，母親始終保持認(rèn)可和鼓勵，他說他媽媽永遠(yuǎn)對他們家，保持認(rèn)可，鼓勵和信任。所以增田宗昭才能夠變成一個跟大量日本人不一樣的人，他生活得極富熱情，他特別敢于探索未知的邊界。他具有極高的創(chuàng)意，有學(xué)習(xí)能力，喜歡打破邊界，跟父母的教育是有很大關(guān)系的。這個跟我們前面所講的那么多，養(yǎng)育的書是暗暗呼應(yīng)的。
當(dāng)然我們說這只是一個個案，它并不能夠作為證明，但它是一個證據(jù)，它能夠給我們帶來又一次發(fā)現(xiàn)，父母的愛給孩子所注入的這個能量，最后我選了他這里邊的一句話來做結(jié)束，他說你要能夠善待他人。因為你遇到的每個人，都在艱辛地拼搏著，你們看到我有沒有，在艱辛的拼搏著，小朋友在艱辛地拼搏著，要上學(xué)要考試，每個人其實都在艱辛的拼搏著。
他說什么叫作忙，我們經(jīng)常說一個人很忙，他們學(xué)中文嗎？忙就是亡心，你的心沒了，什么是你的心沒了，你對他人的感知沒有了。所以當(dāng)你對他人的感知，沒有的時候，你每天都在瞎忙，你沒有生活在一個有感知的世界，有感知的世界是正念的世界，是你的生活，但當(dāng)你的心跑掉了以后，你發(fā)現(xiàn)你只有軀殼，在那兒不斷地轉(zhuǎn)動。所以我們需要能夠善待我們身邊的每一個人，這就是商業(yè)的天分。
如果你真的能夠擁有，善待他人的能力，你是一塊經(jīng)商的材料，反過來你看有的人說，我對別人也很好，你是真的對別人好嗎？還是你是為了獲得那個肯定而采取的自私行為，你對別人的好，別人舒服嗎？你如果能夠真的做到，雙方都很舒服的對別人好，你肯定能夠經(jīng)商，這就是商業(yè)的這種共情能力。
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