突來的疫情擊垮了線下實體書店——
疫情籠罩下的實體書店危機重重，書店們被迫紛紛發(fā)起了“求救”行動，試圖借助外界力量來度過這個實體書店的至暗時刻：
2月21日，獨立書店言幾又在公眾號發(fā)布“一封家書”，疫情之下言幾又關(guān)閉近30家線下門店，極大的運營挑戰(zhàn)下，言幾又開啟了同城配送和門店儲值活動填補虧損；
2月24日，《走出孤島 保衛(wèi)書店丨堅持了 15 年的單向求眾籌續(xù)命》一文刷爆朋友圈，即將迎來15歲生日的單向空間書店2月份收入較往年下滑80%，只好“眾籌續(xù)命”；
2月25日，先鋒書店也發(fā)起了目標金額117470元的眾籌項目，邀請讀者以98元的價格購買兩本盲選書籍，為書店助力。
根據(jù)“書店行”微信公眾號對1000余家實體書店調(diào)查，近90%的書店在疫情期間被迫停業(yè)，91.97%的書店幾乎沒有任何收入來源，37.02%的書店的資金儲備只能維持不到一個月，42.02%的書店撐不到3個月，雪上加霜的是還要承擔房租、人工、庫存損失等支出。
疫情時期，閉店中的單向空間杭州店
但其實早在疫情爆發(fā)前，國內(nèi)的實體書店就已經(jīng)在夾縫中生存多年了。尤其是在2012年以前，中國實體書店經(jīng)歷了近十年的衰退期，諸如光合作用等多家知名連鎖書店的轟然倒下，讓整個行業(yè)陷入了低潮。
直到2013年，國家啟動專項資金扶持全國210家有文化影響力的實體書店，才打響了保衛(wèi)實體書店的第一槍。只是，原本在扶持與自救之下已經(jīng)走向了上升通道的實體書店，在突如其來的疫情面前再次暴露了整個行業(yè)的脆弱性。
實體書店究竟應(yīng)當如何反脆弱？今年年初的中國書店年度致敬盛典上提出了這么一個主題，叫做“書店重做與高質(zhì)量發(fā)展”，探討如何重新構(gòu)建書店，讓今天的實體書店可以在整體功能、經(jīng)營方式和業(yè)態(tài)整合上更加適應(yīng)當前新零售和新消費帶來的變化。
在這個方向上，有著“全球最美書店之一”及“日本最大連鎖書店之一”等美譽的蔦屋書店，就是一個值得參考的案例。
在日本每年都有374家書店面臨倒閉的情況下，過去的十年中，蔦屋書店以平均每年 1.6 倍開店數(shù)、1.7 倍營收增速的數(shù)據(jù)，成為了行業(yè)楷模和全球從業(yè)者的學習研究對象。今天，蔦屋書店在全球已經(jīng)有超過 1450 家分店，銷售額超過1300億日元（約合79億人民幣）。
蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭
為什么蔦屋書店能做到這樣的營收增長速度？其中又有哪些我們可以借鑒的地方？蔦屋書店創(chuàng)始人、Culture Convenience Club 株式會社（以下簡稱“CCC”）社長增田宗昭在《解謎蔦屋》和《蔦屋經(jīng)營哲學》兩本書中展示了蔦屋書店三十多年來構(gòu)建出來的商業(yè)版圖與總結(jié)出來的經(jīng)營哲學，也能為今天中國的從業(yè)者們帶來不少啟迪。
經(jīng)營的本質(zhì)在于對失敗的寬容
曾有從業(yè)者這么評價：“優(yōu)衣庫改變了日本人的生活習慣，蔦屋書店改變了日本人的生活方式?！?/span>
第一間蔦屋書店成立于1983年，當時32歲的增田宗昭跟親戚朋友借錢，在故鄉(xiāng)大阪府枚方市開設(shè)了一家集音像制品租賃和圖書銷售于一身的蔦屋書店。
由于房租昂貴，增田希望通過延長時間來減輕房租壓力，于是效仿7-11便利店，將營業(yè)時間定為了早7點至晚11點，一時間吸引了很多在附近上學的學生和下班的白領(lǐng)們，即使到了深夜，店內(nèi)也人頭攢動。
1983年時的第一家蔦屋書店
但蔦屋書店并沒有就此踏上一帆風順的發(fā)展歷程，很快蔦屋書店就迎來了第一次重大業(yè)務(wù)失?。涸诿斗降牡谝患沂\屋書店成功俘獲了大批顧客后，增田宗昭趁勢在隔了兩站路的市中心香里園開了第二家分店，但卻慘遭滑鐵盧，不得不匆忙結(jié)店清盤。
究其原因，增田宗昭意識到，自己陷入了第一家店成功的陷阱中。當時增田宗昭想把枚方店郊區(qū)的營業(yè)模式直接復(fù)制到市中心，但第二家香里園店所處的市中心相關(guān)配套遠比老店所在的區(qū)域完善，唱片店、書店更是不計其數(shù)——這就意味著即便延長了營業(yè)時間，對蔦屋書店來說，也到處都是競爭對手。
而且，在開第一家店的時候，因為謹慎，團隊往往會更認真地思考顧客地真實需求，設(shè)身處地為顧客著想。然而，當?shù)谝患业瓿晒χ螅?/span>團隊就很容易會不自覺地認為可以直接復(fù)制第一家店的成功經(jīng)驗，而忽視第二家店顧客在不同地環(huán)境中是否需求已經(jīng)產(chǎn)生了變化。
這次擴張失敗的慘痛經(jīng)歷馬上就讓增田宗昭立馬意識到，要抵御成功的誘惑，“像信仰宗教一樣，需要每天進行自我反省。” 想要在擴張中保持成功，需要時時謹記最基礎(chǔ)的待客之道，時刻從客群真正的需求出發(fā)。
此后，為了系統(tǒng)地管理蔦屋書店的各個分店，CCC于1985年正式成立了，并在次年開始擴展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。
CCC分別取自英語中“文化（Culture）”“便利（Convenience）”和“俱樂部（Club）”三個單詞的首字母，意為文化便利俱樂部。戰(zhàn)后的日本物資充足，人們?nèi)諠u不滿于當下的生活方式，于是增田宗昭把CCC定位成一個策劃公司，打造“生活方式的提案場所”，力求滿足當時人們的精神生活，這也說明了CCC治下的蔦屋書店從創(chuàng)立初期就跟傳統(tǒng)書店的路線是完全不同的。
譬如說，2003年互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)還沒有普及，CCC公司推出了以T-CARD為基礎(chǔ)的新服務(wù)，依托于蔦屋書店的圖書、唱片與DVD租借和零售業(yè)務(wù)，與全家（FamilyMart）、BOOK-OFF（日本最大的二手書連鎖店）等企業(yè)合作，可在TSUTAYA的各式商店通用的會員T-積分制度，形成了天然的社區(qū)和社群，無形中為CCC和蔦屋書店打了廣告。
日本線下門店可使用T-積分的標識
隨后又經(jīng)過8年的沉淀，2011 年，在東京代官山，一塊4000坪大的廣場上以代官山蔦屋書店為核心，融合購物商場、餐廳的生活風格提案型商業(yè)設(shè)施“代官山T-SITE”開幕了。
在這一次擴張中，增田宗昭敏銳地針對社會中客群的變化，進行了目標客戶的調(diào)整。當時的日本65歲以上老年人口已占到總?cè)丝诘乃姆种?，日本老齡化不斷加速發(fā)展，增田宗昭想到開一家對“熟年人階層”有吸引力的蔦屋書店，于是做了以下準備：
深挖健康主題，打造日本最全的醫(yī)食同源書籍賣場；
準備宗教、哲學、傳記、旅行、住宅、汽車等各個方面的書籍專區(qū)；
將書店與咖啡廳的開業(yè)時間定為早上7點，照顧喜歡早起的老年顧客；
為減少老年人的孤單感，引入帶寵物醫(yī)院的寵物店；
考慮到腿腳不便的老年人，開設(shè)售賣電動助力自行車的專賣店Motovelo；
為了讓老年女性活得更加美麗，店內(nèi)開設(shè)美容院；
方便有錢的老年顧客給兒孫買禮物，引入國外環(huán)保玩具專賣店；
針對喜歡攝影的老年人，設(shè)置了相機專賣店；
……
CCC針對老年顧客群體進行了詳細的市場調(diào)查，精心打造讓每一個顧客倍感舒服的空間，氛圍寧靜、高雅的代官山店也就此成為了蔦屋書店的上千家實體店中最經(jīng)典的代表作。
隨后CCC在“生活”領(lǐng)域的版圖不斷擴張：
2015 年，家電行蔦屋家電在東京世田谷的二子玉川誕生，史上第一次“家電”與“書店”跨界結(jié)合，如果說TSUTAYA是通過書籍、音樂這些“軟件”來進行生活提案，家電則是在作為“硬件”來進行新的生活提案。
2017年，CCC又收購了日本老牌書店連鎖德間書店，成為日本最大的連鎖書店運營商，在日本書店行業(yè)獨占鰲頭。
2018年，蔦屋公寓式酒店落戶日本東京新宿，真正實現(xiàn)了一些消費者想“住在書店”里的夢想。
從實體書店、圖書館，再到購物中心和家電領(lǐng)域，蔦屋不僅是在打造一個文化實體，更是在推行一種未來的生活方式，它的創(chuàng)新經(jīng)營已經(jīng)成為文化行業(yè)乃至新零售的標桿，成為眾多經(jīng)營者和企業(yè)的取經(jīng)之所。
蔦屋書店的成功點有哪些？
增田宗昭在書中提到：“企業(yè)活動的本質(zhì)是創(chuàng)造，而企劃的精髓在于制作出能夠獲得顧客喜愛的事物?！?/span>
增田宗昭要求CCC 的全體員工將事業(yè)版圖視為基礎(chǔ)，把“文化” （culture）通過“唾手可得”（convenience）的形式，打造成“文化基礎(chǔ)建設(shè)”，并永遠在為顧客思考。
因此，蔦屋書店的成功中最重要的就是先人一步的靈敏行業(yè)嗅覺。
譬如說，增田認為，店面是最大的廣告，因此蔦屋書店在門店設(shè)計上就下了不少功夫。代官山蔦屋書店就是由1991年成立的日本Klein & Dytham 建筑事務(wù)所（KDa）一手設(shè)計的。KDa摒棄了日本傳統(tǒng)的庭院、寺廟元素，為蔦屋書店的整體風格奠定了現(xiàn)代主義的基調(diào)。
“蔦”在日語中是爬山虎的意思，因此KDa就選擇以蔦屋書店的羅馬名（TSUTAYA）首字母“T”為基本元素，復(fù)制“編織”而成的白色外立面如爬山虎一般鋪在書店外墻，配合大片玻璃營造出通透的景觀，這也使得它成為代官山地區(qū)的地標性建筑。
另外，區(qū)別于其他「書籍＋咖啡店」的模式，蔦屋書店選擇的是「書籍+咖啡店+百貨店+餐廳+休閑娛樂場所」。蔦屋書店的配套服務(wù)設(shè)施也完美詮釋了“More than books”的含義：星巴克、文具玩具等周邊售賣區(qū)、餐廳、親子活動室、母嬰室、美容院、停車場……所有的配套設(shè)施增田宗昭都在消費者們提出需求前替他們想到了，書店的傳統(tǒng)功能由此得以豐富，成為一個介乎于家、辦公室和商業(yè)空間之間的建筑綜合體。
除了服務(wù)，蔦屋也相當重視真正意義上的文化輸出。蔦屋書店的廣告語為“歡迎回到書的世界”，代官山蔦屋書店合計藏書15萬本，其中只有12%的圖書與其它書店相同，一樓雜志街擁有1300多種日本雜志和1000多種海外雜志，包括很多收藏級舊書和外文原版書。這使蔦屋作為一個書店有了自己獨家的競爭優(yōu)勢。
這也是許多今天主打生活方式的實體書店所應(yīng)當注意的：用戶對書店的需求最終仍然要回到書，書籍的選品永遠都是書店所必須關(guān)注的，是真正決定了企業(yè)品牌定位的立身之本。
截圖自蔦屋書店官網(wǎng)
蔦屋書店最成功的一點，還在于線下+線上的打法，讓大數(shù)據(jù)替公司做決策。
CCC在2002年，就開始提供網(wǎng)絡(luò)宅配DVD、CD的租借服務(wù)“TSUTAYA DISCAS”。實體店鋪、互聯(lián)網(wǎng)平臺與TSUTAYA打起了配合，TSUTAYA的會員服務(wù)體系迅速擴大，并最終由3個部分組成：T-POINT、T-CARD、T-MONEY。
CCC利用了T-CARD為其提供用戶畫像方式、企劃體系“選擇”與“推薦”能力的依據(jù)，數(shù)據(jù)的反哺最終成為蔦屋書店乃至整個CCC的核心競爭力。如今，蔦屋書店的加盟企業(yè)數(shù)多達94萬多個，T-CARD會員數(shù)達7000萬人，持卡人數(shù)超過日本總?cè)丝诘?5%，構(gòu)成全日本最大的零售用戶群體。
此外，正如前面所提到的，CCC的野心不僅是在書店：蔦屋書店獲得成功后又擴張到了家電和酒店的領(lǐng)域；為了增加海外客戶，蔦屋還協(xié)助Airbnb開拓了日本市場，并與世界知名運動品牌亞瑟士合作。除了擴展海外市場以外，CCC甚至還計劃跨界進軍房地產(chǎn)行業(yè)，幫助房地產(chǎn)商設(shè)計住宅區(qū)的公共區(qū)域，把策劃公司的內(nèi)核發(fā)揮到極致。
蔦屋書店模式的中國落地
增田宗昭說：“如果你要買書，去亞馬遜買一本書就可以了；你要去找信息，可以去谷歌找信息；而如何在書中發(fā)現(xiàn)自己的生活方式才是消費者真正需要的?！?/span>
與之相仿，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的中國市場，電子閱讀平臺給實體書店帶來的沖擊從來沒有衰減過：微信讀書、蝸牛讀書等閱讀APP的使用人群越來越廣泛，版權(quán)數(shù)量也越來越多，服務(wù)方式也越來越豐富。微信讀書數(shù)據(jù)就顯示，2019年微信讀書人均閱讀時長比去年上漲14%，人均聽書時長等數(shù)據(jù)也有所上漲——除了電子書以外，各大APP推出的聽書、漫畫等功能，已經(jīng)讓線上閱讀平臺完全超出了書籍閱讀本身的需求邊界，而是拓展到了更為豐富的數(shù)字內(nèi)容消費領(lǐng)域。
同時，對鐘情于閱讀本身的消費者來說，實體書的質(zhì)感與實體書店的氛圍固然重要，電子書的價格優(yōu)勢卻無法被忽略。由于紙價、物流、書號費等費用的上漲，近幾年實體圖書的價格上漲幅度不小。有數(shù)據(jù)顯示，2016年新書平均定價是65.5元，但2018年新出版的圖書平均定價已經(jīng)漲到68.5元。相較之下，微信讀書等電子閱讀平臺推出的30元月卡、60元季卡、228元年卡的無限卡權(quán)益即可暢讀全場出版書，二者之間的客單價差異巨大。
微信讀書的無限卡會員權(quán)益
無論是服務(wù)邊界的局限性還是價格劣勢都充分說明了，僅靠賣書無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。實體書店的競爭優(yōu)勢只能依靠“生活方式”來體現(xiàn)，而也正是因為賦予了傳統(tǒng)書店新的生活方式，蔦屋書店才在全球走紅，成為了眾多中國網(wǎng)紅書店的模仿對象。
可以看到，在國內(nèi)市場上，采取這種方式的實體書店也在逐漸增多。近幾年注重打造環(huán)境氛圍的網(wǎng)紅書店，已經(jīng)繼電影院、超市之后，成為大型購物和文化中心的“標配”，實體書店經(jīng)濟也吸引了一眾資本的參與。
西西弗正是其中的佼佼者之一。誕生于1993年的西西弗，旗下有西西弗書店、矢量咖啡、不二生活文創(chuàng)、七十二閱聽課兒童閱讀體驗空間、推石文化等子品牌，目前在全國近60多個城市擁有200余家圖書零售店和超過350萬活躍會員。
與CCC的數(shù)字化管理思維類似，為了通過數(shù)據(jù)管控來提高實體店的效率，西西弗建立了屬于自己的數(shù)控模型，涵蓋產(chǎn)品部、商品運營部和渠道管理部等所有部門，同時通過數(shù)據(jù)來決定商品的采購和調(diào)配?；蛟S也正是因為數(shù)字化管理的行之有效，西西弗在營業(yè)額方面遠超行業(yè)，有媒體報道顯示，西西弗書店&矢量咖啡在2019年前十個月的營業(yè)額就達到了12億元。
另外一家值得關(guān)注的“網(wǎng)紅書店”言幾又成立于2013年。言幾又三個字合起來是設(shè)計的“設(shè)”字，主推店面和服務(wù)理念上的設(shè)計，在全國10余個城市有65家門店，其中20家為占地面積5000平米以上的大型門店，藏書達10萬冊以上。
言幾又可以算是實體書店中的“資本寵兒”：2014年，言幾又曾獲飛馬旅的數(shù)百萬元民幣天使輪融資，此后又獲得了星瀚資本、京東金融、英誼資本的2600萬元A輪融資。2017年3月，言幾又完成了1.2億元B輪融資；次年12月，言幾又宣布完成過億元B+輪融資，由洪泰大文娛產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投。
目前，根據(jù)公開報道，言幾又在2019年中國實體書店營業(yè)額排名第二，營業(yè)額為6億元。值得注意的是，言幾又正是借鑒了蔦屋書店的開店模式，采取“連鎖不復(fù)制”的方法，讓每一家門店都有自己的調(diào)性。
對比西西弗和言幾又，這次疫情中因為眾籌而備受關(guān)注的單向空間書店則在經(jīng)營方面稍顯遜色。
單向空間成立于2005年，此前曾獲摯信資本數(shù)百萬美元A輪融資。創(chuàng)辦至今，單向空間先后進行過兩次轉(zhuǎn)型，先后由單一的書店轉(zhuǎn)型成一家文化空間，再轉(zhuǎn)型成為一家線上線下內(nèi)容生產(chǎn)機構(gòu)。
目前單向空間的業(yè)務(wù)包括三條產(chǎn)品線新媒體平臺“微在”，“單系列”產(chǎn)品（由“單談”沙龍品牌、“單讀”出版物、“單廚”餐飲品牌、“單選”原創(chuàng)設(shè)計品牌四部分組成）以及視頻產(chǎn)品Youngthinkers。但就書店業(yè)務(wù)本身而言，單向空間的經(jīng)營并稱不上成功，北京愛琴海店已于去年年底停業(yè)，目前線下也僅有4家門店。
綜合下來，西西弗搶占了咖啡+書店的品牌定位，言幾又有更強的設(shè)計品牌感，單向空間則試圖通過自身的文化品牌調(diào)性來突圍……中國的“網(wǎng)紅書店”們學來了蔦屋的裝修，也在嘗試將“販賣生活提案”的內(nèi)涵也加入其中。
但蔦屋書店真正關(guān)鍵性的”從顧客角度出發(fā)“的企劃思維仍然很難在中國的實體書店中被看到。在《蔦屋經(jīng)營哲學》中，增田宗昭寫下了對CCC企劃的要求：
第一，具有“顧客價值”，也就是企劃方案能夠獲得顧客的支持；
第二，具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠暢銷的企劃”；
第三，該企劃的實施有助于員工及與企劃相關(guān)人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成為世界最好的企劃公司；
第四，該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠為社會做出貢獻。
CCC只能做同時滿足這四個條件的企劃。除了賺錢就是賺錢的買賣，能討顧客歡心卻要讓公司賠本的業(yè)務(wù)，店鋪賺得盆滿缽滿卻要讓員工精疲力盡的生意，這些都是我們不能做的。
如何像蔦屋書店一樣，在所處的環(huán)境中，在經(jīng)營與文化價值之間找到一個合理的平衡，并將這樣的經(jīng)營哲學一以貫之，或許也是未來中國的實體書店“書店重做“所必須思考的方向。
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