作者：羅超
單位：北京國楓律師事務(wù)所
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去年和今年的國慶期間，我分別參加了iCourt法學(xué)院組織的美國行、歐洲行，與中國各地的iCourt校友一起拜訪了歐美一些律所，見識了各類律所的經(jīng)營管理模式，也感受了歐美的法律文化。
在歐美強(qiáng)所中，幾乎清一色的強(qiáng)調(diào)合伙人的核心地位，合伙人以及合伙人制度決定了事務(wù)所的生命力。雖然中國律所也很重視，但發(fā)展過程中，以客戶為核心，仍然是重中之重。這也導(dǎo)致，客戶常常跟隨律師在不同的事務(wù)所之間流動。
企業(yè)的核心競爭力，包含技術(shù)、市場、管理等多方面，核心還是組織價(jià)值；律師事務(wù)所作為人合性組織，如何培養(yǎng)、聚集最優(yōu)秀的合伙人，決定了事務(wù)所的能力，事關(guān)品牌、客戶和服務(wù)等多方面。歐美強(qiáng)所，在這方面已經(jīng)做了很長時(shí)間的探索，其圍繞合伙人所形成的制度、方法，非常值得中國同行借鑒。
一、以培養(yǎng)未來合伙人為目標(biāo)建立人才體系
1. 在引入新員方面
今年拜訪的英國富爾德（Freshfield Bruckhaus Deringer）、史密夫（Herbert Smith Freehills）以及荷蘭最佳律所隆路（Loyens Loeff）等，都非常重視招聘助理和律師的嚴(yán)格流程，以確保招到超一流的人才。
對人才的判斷是一個(gè)綜合指標(biāo)，專業(yè)基礎(chǔ)僅僅是一個(gè)方面，溝通力、協(xié)作意識、分享、抗壓力等都會在招聘過程中被量化分析；美國硅谷泛偉（Fenwick West）律所招聘一個(gè)律師要經(jīng)歷6輪面試。如果僅僅是為招聘做業(yè)務(wù)的律師，也許不用這么繁瑣，在這些強(qiáng)所看來，引入新員，是在做未來合伙人的苗選。
2. 在律師培訓(xùn)方面
歐美強(qiáng)所會設(shè)定系統(tǒng)化的培訓(xùn)方式，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、項(xiàng)目管理、交易管理、客戶提升、事務(wù)所貢獻(xiàn)力等，都并非單一的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。這些素質(zhì)能力，往往是我們國內(nèi)律所培訓(xùn)缺失的，并且，對律師的個(gè)性化能力挖掘和培養(yǎng)，針對不同的人，進(jìn)行差異化的培訓(xùn)或引導(dǎo)，做到因材施教，讓每個(gè)人在律所平臺上找到自己最適合的專業(yè)領(lǐng)域和工作方式。
在英國史密夫、荷蘭隆路律所訪談時(shí)，他們都提到了對一年級新人的“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”，這點(diǎn)很讓我們詫異，新人就應(yīng)該先打好專業(yè)基礎(chǔ)，未來再考慮帶團(tuán)隊(duì)的事。但是，如果我們把合伙人的協(xié)同及領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)定為一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，則一定是在進(jìn)入律所時(shí)就開始布道的，而非放在五年之后。
3. 在律師晉升方面
國內(nèi)目前很多大所與歐美律所已非常近似，會根據(jù)律師工作年限，分階段、分層次的設(shè)定考核路徑，但很多更側(cè)重分級，是一個(gè)靜止的目標(biāo)。荷蘭隆路所，從一個(gè)律師進(jìn)入律所后，除了每周、每月定期的交流，專門的人力部門，負(fù)責(zé)與律師對接，每年會設(shè)定定期考核、談話。
事務(wù)所要保證晉升通道的透明，更會關(guān)注每個(gè)年輕律師距離這個(gè)目標(biāo)的距離和偏差，以及如何進(jìn)行有效的調(diào)整，保持最佳狀態(tài)，去接近目標(biāo)。進(jìn)階路徑的設(shè)定，除了淘汰差的，更重要的是為了激勵優(yōu)秀，幫助律師成長，與事務(wù)所共同發(fā)展。
iCourt歐洲行訪問荷蘭隆路律師事務(wù)所
二、建立以計(jì)點(diǎn)制為基礎(chǔ)的合伙人薪酬體系
如果說股權(quán)是落實(shí)公司產(chǎn)權(quán)的核心，計(jì)點(diǎn)制則是歐美律所管理和分配的基石。
計(jì)點(diǎn)制不只是確定合伙人之間的收入分配方法，更是以動態(tài)可預(yù)期的方式持續(xù)激勵和約束合伙人，讓合伙人為律所傾注足夠的精力，全身心地投入事業(yè)。國內(nèi)對計(jì)點(diǎn)制的探討也很多，在與歐美律所的接觸中，有幾點(diǎn)值得關(guān)注：
1. 以一切辦法來維護(hù)計(jì)點(diǎn)制的公信力
計(jì)點(diǎn)制的推行，國內(nèi)律所往往因?yàn)楹匣锶酥g分歧很大，推進(jìn)不下去。我個(gè)人覺得最主要原因是缺乏對設(shè)計(jì)制度者和制度本身的信任力。如果國民不信法，則無談法治。歐美律所發(fā)展幾百年歷史，在制度設(shè)計(jì)上，他們做了深入長期的研究和嘗試。在制度起點(diǎn)上，合伙人有共同的理念，打造一個(gè)強(qiáng)組織平臺，互相激勵和約束，與事務(wù)所榮辱與共，絕非個(gè)人利益至上。
在制度制定層面，既經(jīng)過民主程序討論，也會賦予事務(wù)所權(quán)威的合伙人或者顧問來組織草擬，并且，制度設(shè)計(jì)的過程，投入了大量的調(diào)研、商討、修正，綜合了各類律所和自身特點(diǎn)。這個(gè)過程，本身就是建立信賴力的必由之路。由幾個(gè)合伙人悶幾個(gè)晚上拍出的方案，必然無公信。
在計(jì)點(diǎn)制的執(zhí)行方面，目前國內(nèi)律所，管理者往往既是裁判員，也是運(yùn)動員，在制度改革層面，容易受到內(nèi)部其他合伙人的質(zhì)疑。歐美律所通常會設(shè)立薪酬管理委員會，并在中間引入外部薪酬顧問、退休合伙人等，讓中間方來裁判，可以有效維護(hù)評價(jià)體系的公信力。
例如美國世達(dá)所，賦予首席運(yùn)營官對薪酬?duì)幾h的裁判權(quán)，以確保制度執(zhí)行力，其裁判本身是以計(jì)點(diǎn)制為依據(jù)的，而非獨(dú)裁，這可能是世達(dá)所經(jīng)過長期發(fā)展總結(jié)的最合適方式，這位首席運(yùn)營官并非律師出生，曾在麥肯錫工作過15年。在管理和執(zhí)行之間，制定制衡機(jī)制，需要制度設(shè)計(jì)者的智慧；此外，一項(xiàng)制度是要讓全體合伙人都認(rèn)可，還是為了加強(qiáng)事務(wù)所核心競爭力，其實(shí)是個(gè)選擇題。
2. 計(jì)點(diǎn)制的評價(jià)體系，是一個(gè)綜合參數(shù)，不是單一的一兩項(xiàng)指標(biāo)，更不是一塵不變的
計(jì)點(diǎn)制的綜合評價(jià)體系中，始終是在追求最科學(xué)的反映合伙人對事務(wù)所的貢獻(xiàn)價(jià)值，在堅(jiān)持這個(gè)價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，保持制度的適度更新，才能適應(yīng)快速變化的職業(yè)環(huán)境。
國內(nèi)律所，大多還是以收入作為唯一的計(jì)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，相比美國律所，則很豐富多彩，諸如業(yè)績創(chuàng)收、工作時(shí)間、合伙人評價(jià)等基本要素，又會結(jié)合事務(wù)所特定階段的發(fā)展目標(biāo)，設(shè)定個(gè)性化的考量模式，比如規(guī)模擴(kuò)張階段，考核合伙人的培訓(xùn)貢獻(xiàn)；競爭激烈領(lǐng)域，考核客戶留存率；創(chuàng)新領(lǐng)域，考量業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶拓展數(shù)量。計(jì)點(diǎn)制還必須具有高度適應(yīng)性，通過定期討論的方式，類似于人大的定期會議，對制度進(jìn)行修正調(diào)整。
3. 計(jì)點(diǎn)制是一種讓人精進(jìn)的制度
在英美律所，我們都發(fā)現(xiàn)一些律所，例如美國達(dá)維所，合伙人終生享有點(diǎn)數(shù)；荷蘭隆路律所，退休了就不再享有點(diǎn)數(shù)。
點(diǎn)數(shù)具有金手銬的特點(diǎn)，讓心有余力的合伙人，必須全部投入；讓無心戀戰(zhàn)的合伙人，快點(diǎn)出局；讓超級合伙人，感受分享和引領(lǐng)的樂趣。
如果打造合伙人是事務(wù)所的核心產(chǎn)品線，計(jì)點(diǎn)制就是這條復(fù)雜生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)圖，為的是讓合伙人在這里做出最好的自己，為在這里工作而自豪。
三、合伙人的通道明亮且寬廣
1. 晉升標(biāo)準(zhǔn)的透明公開
如果合伙人是律所的產(chǎn)品，生產(chǎn)合伙人的產(chǎn)品線，就類似于一個(gè)有諸多標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線。對一個(gè)剛進(jìn)入事務(wù)所的年輕人，他知道從助理到律師再到合伙人的通道坐標(biāo)，生產(chǎn)線的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，透明、公開，并且充滿吸引力。那么，在通往合伙人的道路上，通過事務(wù)所賦予的培訓(xùn)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)鍛煉、以及制度引導(dǎo)等，就可以幫助年輕律師腳踏實(shí)地前行，又充滿激情的面對未來。
2. 吸引跨界合伙人
我們在很多歐美律所中，遇到了并非學(xué)習(xí)法律專業(yè)的合伙人，例如，美國互聯(lián)網(wǎng)律所Axiom，其市場部的合伙人是專門從事商務(wù)談判的；科技型律所Fenwick的專利部，有一半以上工程師的跨界背景。在律所組織體系內(nèi)，對事務(wù)所有不可替代貢獻(xiàn)的人，往往是具有跨界專業(yè)能力的人。
如果國內(nèi)律所，能夠通過設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)制，讓非法律專業(yè)人士取得分紅所得，不失為律所吸引跨界人才的關(guān)鍵。未來的律師事務(wù)所，比拼的是合伙人綜合化、復(fù)合化的能力，打破這種專業(yè)格局，需要以更加開放的心態(tài)，去吸引跨界人才的加入。
四、文化的決定力
在英國富爾德交流時(shí)，有一位年輕律師分享說：她的合伙人在保持高強(qiáng)度工作的同時(shí)，會合理安排時(shí)間陪伴家人，保持健康積極的生活方式，是她們的楷模和榜樣；在美國德匯（Dorsey & Whitney）所參觀時(shí)，看到80歲的老律師因?yàn)樯眢w不好，在跑步機(jī)上一邊漫步、一邊愜意的工作；在美國李維斯（Lewis Brisbois）律所見到了從好萊塢退休的明星，正專注于娛樂法領(lǐng)域的律師實(shí)務(wù)，他也已經(jīng)80歲了……
在這些交流中，我更堅(jiān)信，在律所這樣一個(gè)人合組織中，除了硬朗的專業(yè)文化，合伙人需要共同認(rèn)可的事業(yè)觀和價(jià)值觀，以及每個(gè)合伙人在每天日常工作、每件事情上以何種方式去實(shí)現(xiàn)和傳遞這種文化，這決定和影響著律所的發(fā)展。
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