最近，在與同行探討律所管理模式時，大多數(shù)人都提出了一個同樣的問題：公司制律所與傳統(tǒng)提成制律所到底有什么不同？曾經(jīng)以為兩者是截然不同的兩種機制。也曾經(jīng)覺得這是個不用探討的話題。但是，在細(xì)細(xì)思考之后突然發(fā)現(xiàn)，我們一開始就走入了一些誤區(qū)，這個問題的回答也沒有那么簡單。
一、公司化（制）律所與傳統(tǒng)提成制律所的本質(zhì)區(qū)別是什么？
探討這個問題之前，我們應(yīng)該澄清一個概念，即：公司制律所和提成制律所并非完全相對應(yīng)的概念。首先，公司制是從事務(wù)所整體機制而言的，提成制則主要是從事務(wù)所分配機制而言的，內(nèi)涵和外延均不一樣；其次，公司制強調(diào)的是一種方向和理念，稍微寬泛一些，提成制表示的是一種做法和制度，略顯狹義一些；最后，公司制包含的是一個系統(tǒng)，針對全所各種人群，提成制主要針對的是律師，特別是合伙人。
但是，大家都習(xí)慣了這么看待這兩種律所：公司制律所大多是計點制，沒有提成律師，律師都是工薪制，成本共擔(dān)，而且有公共團隊；傳統(tǒng)提成制律所實行的肯定是提成制，合伙人多為提成，律師多無底薪，成本多為均攤制，基本無公共團隊。慢慢地，大家就把公司制和計點制等同了起來，也把公司制和提成制對立了起來。我們姑且這么討論吧。
在這些表象背后，兩者的實質(zhì)性區(qū)別到底是什么呢？實際上，正如在此前文章中談到的，公司制律所實質(zhì)是律所一體化和企業(yè)化，相對的，也就是律所的非一體化非企業(yè)化。因此，如果把傳統(tǒng)提成制律所作為相反模式和特點的律所，不難看出，兩者的本質(zhì)區(qū)別就是律所是否一體化和企業(yè)化。這兩者是相輔相成的。一體化是基礎(chǔ)，企業(yè)化是實質(zhì)。沒有一體化，企業(yè)化不可能，沒有企業(yè)化，一體化會打折扣。
從一體化的角度看，我們主要應(yīng)該把握五個方面，即，資源是否一體化？市場是否一體化？管理是否一體化？團隊是否一體化？分配是否一體化？看起來分配一體化很重要，但實際更重要的是市場一體化和團隊一體化，保障這兩者的是資源一體化和管理一體化。很簡單的道理，強調(diào)“財”在一起固然重要，但注重“事”在一起，“人”在一起，特別是“心”在一起，更重要。我們一定要從“計點制就是真正的公司制“這樣的誤區(qū)中走出來。說到底，一體化的根本是真正的人合。合伙人如果理念不一致，哪怕是徹底的計點制，也是白搭！
從企業(yè)化的角度看，我們發(fā)現(xiàn)，很多事務(wù)所也實行了一體化，還是發(fā)展不起來，或者發(fā)展速度不快，甚至，一體化的所里面，有的規(guī)模在萎縮，變成了一人所，有的管理在異化，變成了家長制事務(wù)所，還有的質(zhì)量在下降，變成了雞肋型律所。究其原因，或多或少都是因為這些一體化的事務(wù)所沒有企業(yè)化。企業(yè)化強調(diào)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品研發(fā)、人力開發(fā)、品牌管理、市場營銷、成本控制等等。其中，最為關(guān)鍵的是產(chǎn)品研發(fā)、人力開發(fā)、品牌管理三個方面。實際上，判斷一個所是否是公司制，看這三方面是不是落到實處就夠了。
二、傳統(tǒng)提成制律所如何進(jìn)行公司化（制）改造？
有一些傳統(tǒng)的提成制律所，也逐步認(rèn)同了公司制律所的好處，想改造。但是，很多人總是擔(dān)心改不了，怕改不好，或望而卻步，或踟躕不前。這個題是否有解？我不敢妄下結(jié)論，但是還是想嘗試著面對一下這個問題，先拋點磚吧。
傳統(tǒng)提成制律所要想改造成公司制律所，最大的問題不是方法，而是決心。提成制改造成公司制，就是革自己的命，就是有風(fēng)險，就是不可能異口同聲，稍有動搖，稍有懷疑，稍有反復(fù)，就會徹底前功盡棄，甚至還不如不改。無論是一群合伙人想明白了要改，還是一個核心合伙人決定要改，都必須堅持，而且要耐得住寂寞，經(jīng)得住折磨，熬得住損失。在改造過程中，丟業(yè)務(wù)，走合伙人，散團隊，都是正常的。因為，很多人都不愿意為了遠(yuǎn)期可能的利益放棄眼前現(xiàn)實的利益，哪怕他看明白了。所以，在這場博弈中，主導(dǎo)者的決心顯得特別重要。
但是，傳統(tǒng)提成制律所要想成功改造成公司制律所，光有決心是不夠的。決定這種改造成敗的兩個因素，一是律所是否有一批理念完全趨同的核心合伙人。二是這些合伙人是否擁有一定質(zhì)量和數(shù)量的優(yōu)勢業(yè)務(wù)或品牌業(yè)務(wù)。兩者缺一不可。改造不同于新設(shè)，必須要有基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就是人和業(yè)務(wù)。人方面必須有核心圈，業(yè)務(wù)方面必須有生存保障。在決定啟動公司制改造之前，一定要先預(yù)判這兩個前提是否具備。
在解決了這些問題之后，就剩下方法了。雖然公司制的表現(xiàn)形式不一，但內(nèi)核和本質(zhì)都是一樣的，只要方向?qū)α?，方法可以多一點。細(xì)琢磨，不外乎三種手法。第一種是“一刀切”的做法，就是從提成制直接、全部、徹底過渡到公司制，沒有中間狀態(tài)；第二種是“漸變式”的做法，就是逐步調(diào)整一體化的程度和企業(yè)化的力度，設(shè)置一定的期限完成改造；第三種是“一所兩制”的做法，就是一部分改造為公司制，一部分還保留提成制，在可能的情況下再實行提成制部分向公司制的轉(zhuǎn)化。這三種方法里面，第三種最為危險，如果改革者沒有超強的駕馭能力，很快就會被因為兩種制度的并存讓事務(wù)所的一體化變得面目全非，企業(yè)化更是支離破碎，輕易不建議采取。第一種和第二種沒有絕對的優(yōu)劣，要根據(jù)事務(wù)所的人員特點、核心圈的統(tǒng)一程度、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的保障力度來定。
最后，還想重點說幾個提成制改造為公司制應(yīng)該堅持的原則，一是改思想比改機制重要，制度學(xué)會了，思想還是在提成王國里，才是最痛苦的；二是放棄人比改造人重要，千萬不要希望靠說服甚至自欺欺人去維持或擴大規(guī)模，“道不同不相為謀”，及早放棄一些不認(rèn)同不堅定的人比去改造他更理性；三是打造企業(yè)化比打造一體化更重要，如果還是那些人，還是那些事情，還是那些管理運營手法，即使完全一體化，也是沒有任何意義的。
三、公司化（制）和傳統(tǒng)提成制在律所中是否可以融合？
看起來，公司制律所和提成制律所大相徑庭，不可能存在調(diào)和甚至融合的可能性。從本質(zhì)上說，這也是對的。極端的公司制和極端的提成制就代表了一體化和市場化的兩個極端。調(diào)和就是中庸和打折，甚至就是破壞事物的本質(zhì)。因此，我認(rèn)為，這兩者之間，簡單的折中是沒有出路的，而且還會因此葬送了機制的紅利。
但是，我們在兩種情況下，可以適當(dāng)考慮公司制和提成制兩者的融合。第一種是在選擇“漸變式”的改造過程中，在制度設(shè)計上，可以考慮兩者的適當(dāng)融合，在前期適當(dāng)考慮保留某個階段或?qū)用娴奶岢芍品峙?，是可能的，但是一定要杜絕完全的提成制作為改革起點，更不要因為有提成分配方法就將其他一體化元素全部放棄；第二種是中小所在選擇公司制又希望規(guī)?；那樾蜗拢?/strong>可以適當(dāng)考慮兩者的融合，但是，一定要加強企業(yè)化的成分，來不斷促進(jìn)一體化的進(jìn)程，而且要設(shè)置制度的調(diào)整空間，做到透明和同步。
公司制和提成制度適當(dāng)融合是目前正在悄然流行的一種觀點，很多所也在嘗試著做，但我仍然認(rèn)為，選擇時一定要慎重，有條件不選就盡量不要選。
因為，兩者之間本來是有鴻溝的，而且還很大，如果我們非要靠“聰明才智”去改良，去捏合，去兼顧，遲早是要付出成本和代價的。
無論什么事情，還是純粹一點好。
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