我一直覺得管理者這是一個離我很遠(yuǎn)的職位。開始工作5年來，我一直就是一名基礎(chǔ)的員工，沒有擔(dān)任過管理者的角色。在我看來，有明確下屬的崗位才算管理崗，處在這些崗位上的人，才算是管理者。
在我看了《管理學(xué)》這本書后，書中對于管理者的定義是：“管理者是協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的工作，以使組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的人?！蔽覍芾碚叩母拍钣辛诵碌恼J(rèn)識。并不是只有有下屬的人才算是管理者，一個人的工作中有協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人工作的內(nèi)容，他就算是一個管理者了。例如：公司新開了一個項(xiàng)目，需要抽調(diào)一部分人來共同完成任務(wù)，這可能是一個臨時性的活動。如果你主動承擔(dān)起帶頭的作用，那么就算你的級別和其他同事是平級的，甚至他人的級別比你還要高，那你也暫時成為了一名管理者。不同的管理者需要負(fù)責(zé)不同的任務(wù)，但是有一些管理的方法確是可以通用的。
我最近在一個企業(yè)的讀書訓(xùn)練營里做教練，我一個人帶十個學(xué)生。原本，我給自己的定位是：我就是一名教練，他們只需要完成作業(yè)，我負(fù)責(zé)點(diǎn)評。至于交不交作業(yè)，我不會私下聯(lián)系他們?nèi)ピ儐杺€人的情況，為什么完不成。但同時開動的小組有十幾組呢，我們會根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來打分，最后選出優(yōu)勝小組。這就相當(dāng)于給組員和教練同時設(shè)定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，大家的利益被捆綁在了一起。那我作為一名教練，就不是只是給大家反饋?zhàn)鳂I(yè)質(zhì)量那么簡單了。
如果我把自己定位成管理者，那這就意味著我要監(jiān)管大家的作業(yè)完成情況和質(zhì)量，我要帶領(lǐng)小組完成共同的目標(biāo)——使我們小組的名次盡量靠前。很多組員參加學(xué)習(xí)和我最初的目的是一樣的，他們只想安靜的學(xué)習(xí)寫作業(yè)，小組的榮譽(yù)不在他們的考慮范圍內(nèi)。他們就想當(dāng)一名安靜的佛系組員。一如我只想當(dāng)一名佛系的教練。但小組的目標(biāo)成了我們對自己的要求，對小組成員學(xué)習(xí)結(jié)果的要求時，就不允許大家繼續(xù)佛下去了。除非大家放棄對小組目標(biāo)的要求。教練不對小組成員的作業(yè)提要求，他們只需要按照自己的節(jié)奏來安排，寫不寫隨意。等訓(xùn)練營結(jié)束后，小組總會有一個結(jié)果產(chǎn)出，這個結(jié)果是自然的結(jié)果，教練沒有對結(jié)果產(chǎn)生什么影響。
但如果我想讓小組的排名鎖定前三，那就要把我自己放到管理者的位置上，把大家完成作業(yè)的積極性和主動性給調(diào)動起來，同時實(shí)時監(jiān)管大家的任務(wù)完成情況，給予反饋，是小組的表現(xiàn)盡量朝小組目標(biāo)來靠近。
這次訓(xùn)練營，其實(shí)我暗暗給自己提了讓小組沖前三的目標(biāo)，卻沒把這個目標(biāo)告訴其他成員。和放羊的教練相比，我這名管理者唯一增加的動作就是，每天晚上十點(diǎn)鐘在群里發(fā)消息提醒大家來完成作業(yè)。訓(xùn)練營結(jié)束后，我們小組成員的成績出來了——倒數(shù)第三。
我開始對這個結(jié)果進(jìn)行反思，我管理小組的整個過程中，我的表現(xiàn)和一名有成效的管理者到底差了什么？
我最近在看《遠(yuǎn)見》這本書。書的作者是奧美互動全球首席執(zhí)行官布賴恩·費(fèi)瑟斯通豪。他結(jié)合自己多年的工作經(jīng)歷和調(diào)研采訪，結(jié)合多位成功人士的職業(yè)生涯，他把一個人的職業(yè)生涯劃分為3個截然不同但又相互關(guān)聯(lián)的三個階段，并教會我們?nèi)绾尾粩鄡湓诿總€階段所需的職場燃料，來幫自己應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。成功的職業(yè)生涯并不在于做自己喜歡的工作，而是建立起我們所熱愛的生活。
他在書中就給了非常詳細(xì)的給初任管理者的人的6條建議。
1、我們的儀容、態(tài)度和舉止是受到高度關(guān)注和效仿的。成為管理者之后，我們就成了一個團(tuán)隊的焦點(diǎn)。言談舉止都是別人理論的對象。如果我們本身又一些有魅力的特質(zhì)，還會引起別人的跟對和模仿。我們的言行舉止要和自己的身份、崗位和個人性格匹配，而不是說隨心所欲怎么舒服就怎么來了。
我在本次營內(nèi)的總結(jié)語音就非常平，語速有些快，沒有對重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和重述。這是我在下一次的活動中應(yīng)該調(diào)整的。重點(diǎn)內(nèi)容可以用文字的形式在群內(nèi)給大家以提醒。
2、一旦確定了某個愿景之后，我們就要簡潔的表達(dá)出來，并且不斷重復(fù)。這個愿景可以是團(tuán)隊要達(dá)成的績效目標(biāo)，也包括你期待員工作出的一些行為——例如：遇到問題自己思考后，要及時提出來，而不是一個人死扛拖著，拖到最后沒有時間來處理了。
我雖然給小組定了目標(biāo)，但這個目標(biāo)只有我自己知道，沒有傳達(dá)給學(xué)員們聽。我看其他教練提出對學(xué)員明確要求的小組，取得的成績都還可以。我們對團(tuán)隊成員的期待一定要講清楚。
3、早早決定讓誰成為自己的核心團(tuán)隊成員。核心團(tuán)隊的成員并不是那些和自己關(guān)系好的，更重要的是我們要能夠挑選出能力強(qiáng)，積極主動愿意主動承擔(dān)責(zé)任的。
在我這一次的訓(xùn)練營中，我提早確定的核心團(tuán)隊成員就是組長，但是和其他學(xué)員之間就沒有進(jìn)一步的鏈接了。都等到訓(xùn)練營結(jié)束了，有人在群內(nèi)居然一句話都沒說過，我也沒有去落實(shí)她的情況，這是需要改進(jìn)的。
4、有價值的問題是少數(shù)人解決的。很多關(guān)鍵決策的作出并不需要所有的人參與，只需要團(tuán)隊的核心人員以及執(zhí)行決策人員參與就可以了。執(zhí)行決策的人參與，有助于提高解決方案的可行性，和執(zhí)行時他們的積極性。
5、我們要像一個被人信任的解答者，而不是高高在上的管理者。由于個人的性格特質(zhì)不同，各自的管理風(fēng)格也不同。但很多人成為管理者之后，會濫用職位所賦予的權(quán)利，打從心底看不起自己的下屬。但是在當(dāng)下這個社會，大家的自我意識都在覺醒，壓力型的領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)可能會對員工起到一定的威懾作用。但員工也可能會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)非常無能，管不好員工只能靠威脅。我們的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。
在這個訓(xùn)練營里有些特殊，畢竟不是嚴(yán)格上下級的關(guān)系，所以我們不會用強(qiáng)壓式的方式來管理學(xué)習(xí)者。我的身份是指導(dǎo)者，解答者。
6、我們并不是無所不知的。
這一點(diǎn)是需要所有的管理者時刻警醒自己的。術(shù)業(yè)有專攻，我們是帶領(lǐng)團(tuán)隊成員共同達(dá)成目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者，資源的協(xié)調(diào)者，而非可以幫助團(tuán)隊成員解決所有問題的全能者。
我在當(dāng)教練期間，有時也會遇到一些學(xué)習(xí)者提出來的問題，這問題超出了我的能力范圍。我不會為了維護(hù)自己身為一個教練的“面子”而顯示出來無所不知的樣子。我會在群里面采用群力群策的方式，調(diào)動大家一起來思考。
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