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• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 本文來自作者投稿，文章僅代表作者本人觀點

在逆周期和不確定的時代背景下，站在今天看過去，一切都是清晰的。但站在今天看明天呢？一切卻都是模糊和不確定的。這正是當(dāng)前的企業(yè)家和高管們在面對未來的經(jīng)營時產(chǎn)生焦慮的深層次原因。

有沒有一種經(jīng)營工具能對抗外部的不確定性，能將外部的不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部經(jīng)營的確定性呢？有！這就是全面預(yù)算管理。

接下來，我們主要分享的是全面預(yù)算的五大價值、“三上兩下”八步法、五大挑戰(zhàn)、六大保障，以及財經(jīng)管理部的十大價值點等課題。

到底什么是全面預(yù)算？如何開展全面預(yù)算管理？全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與成功條件，以及財務(wù)在全面預(yù)算管理方面的價值定位又是什么呢？

什么是全面預(yù)算？

全面預(yù)算起源于1215年英國的“大憲法”，主要用于英國皇室的財務(wù)管理。二十世紀(jì)初，通用電氣公司正式創(chuàng)立了全面預(yù)算財務(wù)管理制度，后來陸續(xù)被杜邦、通用汽車等企業(yè)廣泛采用。美國著名管理學(xué)家戴維·奧利評價說：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！?/span>

從內(nèi)容來看，全面預(yù)算包括經(jīng)營計劃管理、專項預(yù)算管理、經(jīng)營預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理。其中，經(jīng)營計劃來源于對戰(zhàn)略管理（SP）的解碼，專項預(yù)算的重點是銷售預(yù)算，尤其是產(chǎn)銷大綱，是預(yù)算的起點。專項預(yù)算中還包括投資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、薪酬福利預(yù)算以及最近幾年興起的數(shù)字化專項預(yù)算等。

全面預(yù)算的內(nèi)容、原則、框架屬于“術(shù)”的層面，相對比較簡單，只要有專業(yè)的財務(wù)團隊牽頭，基本不成問題，這里不做深入探討。我們主要探討其專業(yè)背后的“道”，正所謂“明道之術(shù)易，馭術(shù)之道難”。

因此，全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)基于經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)能力、資源、費用、策略按時間、組織、責(zé)任主體進行深度預(yù)演預(yù)排，從而獲取機會更大、風(fēng)險更小、效率更高、管理更靈活的一套現(xiàn)代化的經(jīng)營工具。因此，全面預(yù)算擁有五大價值。

1、更精準(zhǔn)地抓取市場機會。全面預(yù)算會根據(jù)各預(yù)算的主體目標(biāo)，將資源、能力、費用、人才及相關(guān)權(quán)力深度配置給預(yù)算主體及各業(yè)務(wù)負責(zé)人，從而確保他們能夠根據(jù)市場節(jié)奏和競爭態(tài)勢，靈活精準(zhǔn)地投入資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

2、更及時地防范經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算確保嚴(yán)格按照預(yù)算體系進行資源、能力、權(quán)力的配置，并且能夠通過一系列的動態(tài)控制和糾偏機制，實現(xiàn)經(jīng)營的早發(fā)現(xiàn)、早防范、早糾偏。這也是美的二十五年來，其經(jīng)營系統(tǒng)鮮有重大經(jīng)營風(fēng)險的主要原因之一。

3、是企業(yè)從人治走向法制的重要標(biāo)志。全面預(yù)算是將企業(yè)家個人經(jīng)營管理導(dǎo)向組織經(jīng)營管理的重要工具。沒有經(jīng)營預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營有典型的個人意愿性、隨意性和一定的情緒性。實現(xiàn)全面預(yù)算之后，組織可以按照全面預(yù)算的計劃、節(jié)奏、流程推進經(jīng)營工具的使用。使原來由老板個人對柴米油鹽的精打細算變化為由組織當(dāng)中各經(jīng)營主體實現(xiàn)精打細算。要將經(jīng)營工作上升到組織行為，就必須根據(jù)科學(xué)規(guī)劃、組織計劃、分層實施、過程控制的方法推進，從而使經(jīng)營從人治走向組織治和法治。

4、實現(xiàn)降本增效、開源節(jié)流。實施全面預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營目標(biāo)具有計劃性，資源能夠按照目標(biāo)精準(zhǔn)匹配和投入，預(yù)算主體則會根據(jù)市場和競爭需要，靈活精準(zhǔn)地投放資源。同時，全面預(yù)算的經(jīng)營分析職能通過對即時動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行無死角地分析，可以更快地發(fā)現(xiàn)“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取糾偏措施。比如，美的財務(wù)的經(jīng)營分析職能配置于各級財務(wù)組織，并與業(yè)務(wù)深度融合后，能成為經(jīng)營管理者的有力助手、抓手，能及時從大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。尤其是美的實現(xiàn)了財經(jīng)數(shù)字化以后，為降本增效、開源節(jié)流的驅(qū)動價值插上了“翅膀”。

5、為績效管理提供依據(jù)。實施全面預(yù)算以后，預(yù)算中的各項數(shù)據(jù)是各級主體、組織考核目標(biāo)的依據(jù)，對考核的公平公正性及落地效率產(chǎn)生積極支撐。過去兩年，在我服務(wù)過的企業(yè)當(dāng)中，有兩家上市公司無法精準(zhǔn)地確定考核目標(biāo)，導(dǎo)致年度責(zé)任制難以有的放矢，遲遲不能簽訂，其原因恰恰在于全面預(yù)算的缺失或不精準(zhǔn)。

如何開展全面預(yù)算

我們把全面預(yù)算分為八個步驟，在這里簡稱為“三上兩下”八步法。

第一步，成立預(yù)算組織，召開預(yù)算啟動會（自上而下）

全面預(yù)算是全員、全年、全要素的經(jīng)營活動，因此，剛剛導(dǎo)入全面預(yù)算的公司，應(yīng)成立一個以“一號位”為首的領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般為董事長或總裁，他可以拉動整個組織和資源，推進全面預(yù)算工作。

執(zhí)行小組的組長一般由CFO或財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，各業(yè)務(wù)單位的一把手、財經(jīng)BP為小組成員。大家知道，全面預(yù)算本身只是一個財務(wù)工具，但其背后要有一個大“道”，即要建立在全面理解預(yù)算背后的目標(biāo)、實現(xiàn)路徑、關(guān)鍵策略、資源配置的基礎(chǔ)上，才能做好全面預(yù)算，而不是靠“表哥”“表姐”們做做報表就能夠?qū)崿F(xiàn)的。因此，業(yè)務(wù)單位的一把手一定要深度參與進來。

第二步，下發(fā)預(yù)算總指引（自上而下）

這一步的關(guān)鍵動作是，財務(wù)主導(dǎo)，戰(zhàn)略管理部協(xié)助，一號位審批，其中最難的難點在于對預(yù)算目標(biāo)的確定。目標(biāo)的牽引數(shù)據(jù)來源要科學(xué)合理，要禁得起推敲、禁得住質(zhì)疑，這是預(yù)算目標(biāo)達成上下共識的關(guān)鍵。因此，預(yù)算總指引的編寫必須由財務(wù)主導(dǎo)。從內(nèi)部視角看，要對上一年的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析；從外部視角看，要從行業(yè)增長、標(biāo)桿增長等角度進行對比分析。因此，預(yù)算的前一個工序即編寫經(jīng)營計劃書（也稱BP）。企業(yè)對BP要有系統(tǒng)規(guī)劃，這是一個大膽規(guī)劃、小心求證的過程。在系統(tǒng)論證之后，預(yù)算目標(biāo)就有了“底”，這也正是戰(zhàn)略營運要深度參與的根本原因。

即便如此，全面預(yù)算的目標(biāo)仍然難以下達，僅僅是一個區(qū)間值也很困難。如何應(yīng)對？有三套方法和原則：

第一套方法，標(biāo)桿法。以過去三年和未來三年的增長率為基數(shù)，作為企業(yè)下一年的基數(shù)，一般不低于標(biāo)桿企業(yè)增速。區(qū)別在于，如果處于同一個周期，可直接引用標(biāo)桿企業(yè)過去三年增速；如果處于周期的迭代期，則要引入未來三年行業(yè)的增減率。

第二套方法，內(nèi)驅(qū)法。按自身過去三年平均增速作為下一年度增速的基數(shù)，加上行業(yè)周期因素影響綜合確定。

第三套方法，聯(lián)合基數(shù)法。按上級領(lǐng)導(dǎo)的期待數(shù)+下級上報數(shù)，引入加權(quán)或平均法確定，根據(jù)以下模型進行核算目標(biāo)。

第三步，經(jīng)營單位編制并上報預(yù)算初稿（自下而上，上下交互）

經(jīng)營單位根據(jù)集團下達的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合本單位實際情況和經(jīng)營計劃書，對目標(biāo)、產(chǎn)銷計劃、研發(fā)投入、資源、能力、費用、人員進行全方位經(jīng)營模擬并植入全面預(yù)算系統(tǒng)。這個過程切忌：

1、讓文員或助理填預(yù)算表；

2、與團隊無溝通、無共識；

3、經(jīng)營計劃和策略未經(jīng)系統(tǒng)論證與規(guī)劃。

同時，該過程需經(jīng)營單位的一把手做好：

1、要組織主要負責(zé)人宣貫培訓(xùn)關(guān)鍵點；

2、要對新年度的目標(biāo)、策略、路徑、關(guān)鍵舉措、資源配置做解碼和分析，并動員各級負責(zé)人論證分析；

3、要與上級部門進行有效的互動與交流，確保過程有效。

第四步，經(jīng)營單位預(yù)算方案（目標(biāo)）確定（自上而下和上下交互）

這一環(huán)節(jié)的操作要點是：

1、共識共創(chuàng)。集團要下級多打“糧食”，要給出理由和邏輯。而下級能承擔(dān)多少，不能承擔(dān)多少，也要給出理由和邏輯。上下級之間經(jīng)反復(fù)溝通后，最終會趨向一個合理值，這就是共識。

2、管控分歧。各級組織對目標(biāo)、策略、舉措有不同意見時，要快速形成共識。最終不能形成共識的，要由上級做決定，但上級要對這個決定所帶來的結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。比如，完不成目標(biāo)會導(dǎo)致團隊喪失信心，目標(biāo)太低會導(dǎo)致團隊“躺贏”等等，上級要對此承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任并給出后續(xù)解決方案。

第五步，分解目標(biāo)（自下而上）

這一環(huán)節(jié)操作的關(guān)鍵點是科學(xué)的分解目標(biāo)和詳細的論證路徑，即由誰來負責(zé)目標(biāo)？用什么行動來負責(zé)？何時開始？何時會有階段性結(jié)果和最終結(jié)果？要做到這一點，就要做好人崗定位，要責(zé)權(quán)匹配、路徑清晰。

第六步，財務(wù)預(yù)算形成（確定）

這一環(huán)節(jié)的操作主體是財經(jīng)部門，其關(guān)鍵動作是將專項預(yù)算、業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)化成財務(wù)預(yù)算，并最終生成目標(biāo)、費用、資源、利潤、現(xiàn)金、庫存、應(yīng)收等全量化的過程數(shù)據(jù)和結(jié)果數(shù)據(jù)，從而有了預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

第七步，生成責(zé)任制與績效方案

這一步驟的操作由HR主導(dǎo)，財經(jīng)輔助。責(zé)任制與績效有了全面預(yù)算，就有了輸入源，不僅有數(shù)據(jù)支撐而且還有邏輯支持。在此基礎(chǔ)上，HR對指標(biāo)的分解，對KPI權(quán)重的確立都會變得簡單。而被考核主體因深度參與了全面預(yù)算，對考核責(zé)任制的數(shù)據(jù)、邏輯也能了如指掌，對實現(xiàn)的可能性至少也會有七八分把握，從而才能保證這一環(huán)節(jié)的工作順利展開。

第八步，全面預(yù)算執(zhí)行與控制

這是全面預(yù)算管理最為重要的環(huán)節(jié)。如果這一環(huán)節(jié)沒有做好，前面的工作再細致都是沒有意義的。因此，要確保如下操作要點：

1、公司要將經(jīng)營語言、習(xí)慣、決策模式轉(zhuǎn)向預(yù)算語言、預(yù)算文化。即經(jīng)營的計劃性、資源投放策略、經(jīng)營目標(biāo)等一切經(jīng)營決定必須擯棄以前隨機、個人決策、無計劃性的文化，要嚴(yán)格遵照全面預(yù)算的綱領(lǐng)性文件來執(zhí)行。

2、責(zé)權(quán)利匹配與全面預(yù)算統(tǒng)一。資源、費用的審批權(quán)、業(yè)務(wù)的決策權(quán)要根據(jù)預(yù)算確定的計劃和規(guī)則進行分層、分級管理。這時，企業(yè)不但不能一味強調(diào)總部和上級的意志，而且要強調(diào)預(yù)算責(zé)任主體的經(jīng)營主導(dǎo)地位和決策主導(dǎo)性。

3、強化糾偏機制。凡是與全面預(yù)算結(jié)果發(fā)生偏差的，無論是財務(wù)部門還是經(jīng)營單位，都必須找出原因，進行深度分析，并給出改善計劃和措施。這一環(huán)節(jié)要防止“目標(biāo)侵蝕效應(yīng)”發(fā)生，即，經(jīng)營單位在完不成任務(wù)時，通常會找出100個理由來證明，不是團隊自身的原因，而是外部的客觀原因所致。如果上級領(lǐng)導(dǎo)同意了這一說辭，就會導(dǎo)致未來每一個階段的計劃（任務(wù)）都無法完成，從而形成了目標(biāo)的默認（自動）下調(diào)，這就是著名的“目標(biāo)侵蝕效應(yīng)”。前文提到，全面預(yù)算本來就是將外部不確定性（即風(fēng)險性）轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的確定性的過程，它需要的恰恰是團隊攻堅克難的能力和意志。

4、優(yōu)勝劣汰管理。對于多個周期實現(xiàn)不了計劃目標(biāo)的，上級組織要給予約談、交流。仍然達不到效果的，要給予淘汰。對于多個周期業(yè)績優(yōu)秀的團隊，要通過加薪、晉升等機制給予獎勵。只有將機制與全面預(yù)算進行強關(guān)聯(lián)、深拉通，全面預(yù)算以及經(jīng)營目標(biāo)才會有剛性。管理如果始終“隨行就市”，一定會出現(xiàn)熵增和機制退化。

因此，經(jīng)營分析會就是全面預(yù)算控制與執(zhí)行的又一個非常重要的場景和方法。由于篇幅所限，這里不做深入交流?？傊?，全面預(yù)算遵循的是三分編制、七分控制和執(zhí)行。

全面預(yù)算實施的挑戰(zhàn)與成功條件

全面預(yù)算管理創(chuàng)立至今，已有100多年的歷史，是全球“500強企業(yè)”100%都在使用的經(jīng)營工具，但是在很多企業(yè)卻無法落地和執(zhí)行。結(jié)合成功實施和不成功實施的經(jīng)驗與教訓(xùn)，我們對其挑戰(zhàn)與成功條件進行了解剖，并試圖找到解決方案。

首先是它所面臨的五大挑戰(zhàn)。

1、責(zé)任主體認知偏差。責(zé)任主體認為，預(yù)算主要應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)，這就導(dǎo)致了“皇帝不急太監(jiān)急”的現(xiàn)象出現(xiàn)——當(dāng)財務(wù)催得厲害時，勉強派出“表哥”“表姐”出來應(yīng)付一下。

2、經(jīng)營不確定性偏差。在企業(yè)當(dāng)中，人們普遍認為經(jīng)營具有不確定性，在VUKA（即volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性、ambiguity模糊性的縮寫）時代，預(yù)算是沒有意義的。這種認知是對全面預(yù)算的誤讀。

3、預(yù)算執(zhí)行偏差。認為預(yù)算只是形式，意義不大，甚至認為預(yù)算執(zhí)行是對業(yè)務(wù)的阻礙。這種認知是個人決策、經(jīng)營隨意性的產(chǎn)物。

4、預(yù)算與責(zé)權(quán)利關(guān)聯(lián)性弱。其結(jié)果是“兩張皮”，為預(yù)算而預(yù)算。在沒有預(yù)算經(jīng)營思維和管理思維的情況下，預(yù)算不但不會起到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)牽引作用，反而會阻礙決策，這也是很多經(jīng)營者反對財務(wù)全面預(yù)算的根本原因之一。習(xí)慣了自由與隨意，如何能接受有一個預(yù)算的“緊箍咒”呢？

5、無戰(zhàn)略與計劃輸入。這會導(dǎo)致博弈的產(chǎn)生。長期博弈的后果是，經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)任制、績效目標(biāo)無法簽訂，進而導(dǎo)致績效與激勵失效、管理失控，企業(yè)風(fēng)險增大。同時也會導(dǎo)致員工無斗志、無激情，部分人“躺平”，部分人“躺贏”。

如何化解這五大挑戰(zhàn)？我們有“六大保障”。

1、“一號位”的重視與執(zhí)行。一號位的思維方式、經(jīng)營習(xí)慣、管理文化從個人主義轉(zhuǎn)向團隊主義和組織主義，并且要以預(yù)算為綱。這一過程看似簡單，實則是預(yù)算成功實施的關(guān)鍵保障。

2、各級組織“一號位”帶頭全員參與。高管的頭腦中有了“數(shù)”，中基層腦中有了表，預(yù)算就有了執(zhí)行的主體。

3、責(zé)權(quán)利匹配。在全面預(yù)算經(jīng)營系統(tǒng)中，責(zé)任、權(quán)力、利益分享要做到機制配套。缺失責(zé)權(quán)利的匹配機制，預(yù)算就會“形影相吊”“孤苦伶仃”。責(zé)權(quán)利如何匹配呢？要與分權(quán)手冊、責(zé)任制、績效協(xié)議進行邏輯關(guān)聯(lián)。

4、財務(wù)組織力和員工專業(yè)能力提升。財務(wù)系統(tǒng)要強化三大能力：專業(yè)能力、財經(jīng)BP能力和經(jīng)營分析能力缺一不可。

5、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是很多公司全面預(yù)算不成功的硬傷。全面預(yù)算是以數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、客觀、全面、及時、動態(tài)為基礎(chǔ)的。沒有數(shù)據(jù)的支持，全面預(yù)算的強大功能無異于“虎落平陽”。同樣，沒有強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，做事業(yè)部、阿米巴、鐵三角、項目制都沒有意義，甚至就是亂折騰。如何做好數(shù)據(jù)管理呢？財經(jīng)數(shù)字化，這個領(lǐng)域已相當(dāng)成熟，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較容易成功的項目。

6、過程糾偏。這是全面預(yù)算實施效果優(yōu)劣的關(guān)鍵。做全面預(yù)算的公司要通過財經(jīng)分析、月度經(jīng)營分析會、專項會議、流程機制、獎懲機制等形成強大的糾偏機制，動態(tài)對全面預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果進行干預(yù)與疏導(dǎo)，確保預(yù)算的剛性、指導(dǎo)性及計劃性。

財務(wù)在全面預(yù)算中的價值定位

財務(wù)（財經(jīng)）在全面預(yù)算中發(fā)揮著統(tǒng)攬全局的作用，在預(yù)算編制期內(nèi)起著牽頭作用，在執(zhí)行和控制階段起著牽引作用?？梢哉f，全面預(yù)算成也財務(wù)、敗也財務(wù)，財務(wù)部門一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營力、專業(yè)力和財務(wù)系統(tǒng)的團隊業(yè)財融合力（懂業(yè)務(wù)）和執(zhí)行力都成為關(guān)鍵能力。

美的財經(jīng)在業(yè)界有口皆碑。結(jié)合其財經(jīng)部門的成功做法，基于全面預(yù)算在美的成功實踐，我們總結(jié)出了財務(wù)的十大價值定位：有地位、懂戰(zhàn)略、會預(yù)算、保目標(biāo)、知業(yè)務(wù)、能貫通、重落地、控風(fēng)險、提效率、降成本。正是這十大價值定位，使財務(wù)管理對經(jīng)營的支持，對市場機會的抓取，對風(fēng)險的管控發(fā)揮到了極致。

價值點一：有地位

財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位，在相當(dāng)程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)管理的認知和重視程度。從實際情況看，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)或其他經(jīng)濟類型的組織，凡是財務(wù)管理發(fā)揮了重要作用的，都有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)管理工作高度重視和精準(zhǔn)定位的重要特征。與此同時，該企業(yè)在整體管理水平、經(jīng)營水平、經(jīng)營質(zhì)量上也會有更好的表現(xiàn)。美的也不例外，財務(wù)管理是美的經(jīng)營管理的三大抓手（財務(wù)管理、HR管理和營運管理）之一，足以見證財務(wù)管理在組織中的重要程度。

在美的，董事長和各級經(jīng)營單位的一把手都習(xí)慣于通過財務(wù)數(shù)據(jù)倒推經(jīng)營過程，通過財務(wù)數(shù)據(jù)判斷業(yè)務(wù)過程的有效性、合理性。所以，美的在財經(jīng)管理方面的基礎(chǔ)設(shè)施投入、專業(yè)能力建設(shè)、人才發(fā)展、分權(quán)管理等方面，都體現(xiàn)出了一種優(yōu)先原則。

在數(shù)字化管理能力沒有實現(xiàn)之前，美的很早就開始注重財務(wù)的信息化和IT化。美的是最早引入甲骨文ORACLE軟件系統(tǒng)的中國企業(yè)之一。有了IT系統(tǒng)，進一步支撐了以結(jié)果為導(dǎo)向、以數(shù)字為核心的經(jīng)營預(yù)算、核算、考核、績效評價體系，進一步強化了財務(wù)管理在公司經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。

價值點二：懂戰(zhàn)略

財務(wù)是戰(zhàn)略解碼后生成經(jīng)營計劃的第一個承接部門，所以財務(wù)必須同時穿透戰(zhàn)略管理的所有細節(jié)以及公司營銷、制造、研發(fā)、投資等各個環(huán)節(jié)，以確保通過經(jīng)營計劃進一步生成全面預(yù)算。以一個公司的運營系統(tǒng)來看，從三年滾動發(fā)展戰(zhàn)略到年度經(jīng)營目標(biāo)落地，需有能力的匹配和資源的保障。同樣，從戰(zhàn)略制定到營運落地，以三到五年發(fā)展戰(zhàn)略為起點，以年度BP為解碼，以全面預(yù)算為牽引，以KPI責(zé)任制為驅(qū)動，以財務(wù)為統(tǒng)籌，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃的最終實現(xiàn)。

在這一過程中，財務(wù)要充分熟悉戰(zhàn)略管理，深度解析戰(zhàn)略管理的全過程及細節(jié)，并形成最終的年度全面經(jīng)營預(yù)算?；诖?，美的的全面預(yù)算極其精準(zhǔn)，既能深度承接戰(zhàn)略落地，又能有效指導(dǎo)全年經(jīng)營過程。也就是說，由此做出的年度預(yù)算，對全年經(jīng)營過程有著非常強的牽引和指導(dǎo)意義，是年度經(jīng)營過程的準(zhǔn)繩和靈魂。假如財務(wù)不懂戰(zhàn)略，不介入BP，做預(yù)算時就像無源之水、無本之木，做出來的預(yù)算飽受詬病，對資源配置、目標(biāo)分解、投資規(guī)劃等不僅不具有指導(dǎo)能力，甚至?xí)璧K業(yè)務(wù)的發(fā)展。

比如，美的戰(zhàn)略營運部在制定三年戰(zhàn)略發(fā)展計劃時，財務(wù)須深度參與，并對市場洞察、SWOT、PEST、五力分析、五看三定、波士頓矩陣等戰(zhàn)略工具的使用耳熟能詳。這樣的財務(wù)具有跨界思維和貫通管理能力，一定能夠得到各業(yè)務(wù)部門的尊重和支持。

價值點三：會預(yù)算

從方法論的角度，全面預(yù)算無非遵循了以下關(guān)鍵問題：

1、厘清公司今年想要做的事，即公司的戰(zhàn)略計劃，這是一個起點；

2、厘清今年計劃的事，即編制年度經(jīng)營計劃；

3、厘清計劃發(fā)生事項的費用開支與收入現(xiàn)金流，根據(jù)時間流，梳理清楚經(jīng)營目標(biāo)、資源投放計劃以及資金流支持，形成財務(wù)預(yù)算表。 

我們還要厘清公司預(yù)算與計劃的關(guān)系，這里存在兩個關(guān)鍵點：

1、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃是投資預(yù)算和年度預(yù)算的基點和前提；

2、預(yù)算是公司戰(zhàn)略計劃的解碼，是年度經(jīng)營計劃的落實，是以貨幣和數(shù)據(jù)形式反映的年度經(jīng)營計劃的一攬子方案。

以上是方法論，大部分公司都能遵循，但很容易做虛，為做預(yù)算而做預(yù)算。如果預(yù)算做虛了，就成了形式主義，不但沒有價值，而且有害。美的財務(wù)做預(yù)算既講方法論，又注重預(yù)算配套機制的建設(shè)，所以其預(yù)算可以做得非常扎實。所以我們說，三分預(yù)算編制，七分預(yù)算執(zhí)行。

其中，全面預(yù)算，一般遵循以下組織步驟與工作節(jié)奏：

對財務(wù)管理部門來說，預(yù)算是“一年之季在于春”的工作。而對于公司來說，預(yù)算又是從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的重要解碼，其重要性體現(xiàn)在以下四點：

首先，全面預(yù)算是對未來經(jīng)營的一次模擬推演。模擬得越接近未來的實際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性，正如投資大師所言，追求模糊的正確。

其次，預(yù)算是一個戰(zhàn)略分解的過程，對上承接戰(zhàn)略，對下確定目標(biāo)及資源計劃，所以是一個承上啟下、融合貫通的工具。

再次，預(yù)算又是一個左右拉通、上下打通的過程，只有充分達成共識，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性和可操作性，整個組織才會有一個共同的經(jīng)營準(zhǔn)繩。

最后，全面預(yù)算還是年度責(zé)任制及績效管理的輸入源，與年度責(zé)任制、績效考核、經(jīng)營評價一脈相承，是一個整體系統(tǒng)。

價值點四：保目標(biāo)

財務(wù)管理還能保目標(biāo)？在多數(shù)人看來，似乎無法理解。但是，這正是財務(wù)管理的功能定位之一。首先，財務(wù)管理真正實現(xiàn)了業(yè)財融合、業(yè)財一體。僅從預(yù)算的角度看，財務(wù)必須深入戰(zhàn)略，要了解市場，要模擬下一年度的經(jīng)營場景，要對業(yè)務(wù)資源、人力配置、資源供給、供應(yīng)鏈資源、制造資源、研發(fā)資源等進行深度研究分析，并進行物理組合、協(xié)同，生成“化學(xué)合成”的經(jīng)營預(yù)算。這樣的預(yù)算，才具有高度的指導(dǎo)意義。

由于預(yù)算具有彈性，加上財務(wù)本身熟悉業(yè)務(wù)，在年度經(jīng)營過程中，一旦經(jīng)營環(huán)境發(fā)展巨變，財務(wù)管理將根據(jù)預(yù)算及大數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務(wù)團隊發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的問題，并提供改善方向，以確保目標(biāo)始終得到剛性執(zhí)行。在這個過程中，財務(wù)管理部充當(dāng)了“首席資源預(yù)算官”的角色，他們根據(jù)實際經(jīng)營情況，對資源進行再匹配，精準(zhǔn)施政，將資源配置到業(yè)務(wù)最需要地方，確保目標(biāo)達成，并真正與業(yè)務(wù)融為一體，賦能業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)，確保目標(biāo)達成。

這里要特別強調(diào)一點，預(yù)算執(zhí)行的一個非常重要的原則是，年度剛性、過程柔性。如果放棄這一原則，預(yù)算將面臨虛化的危險。

價值點五：懂業(yè)務(wù)

懂業(yè)務(wù)是財務(wù)管理的基礎(chǔ)性要求。美的內(nèi)部的用人政策是，不重用不懂業(yè)務(wù)的人才，因此，財經(jīng)高管一般都需要在制造、營銷等業(yè)務(wù)部門做過財務(wù)的一把手。懂業(yè)務(wù)是每一個財務(wù)從業(yè)人員的基本素養(yǎng)。和大多數(shù)企業(yè)一樣，美的的業(yè)務(wù)通常也很強勢。這一點不足為奇，因為要以市場為主，以業(yè)務(wù)為大。但與眾不同的是，美的的財務(wù)也非常強勢，尤其是在遵循規(guī)則、堅守底線、風(fēng)險防控等方面的表現(xiàn)。其背后的根本原因是，財務(wù)充分了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，善于在業(yè)務(wù)和管理之間、經(jīng)營與風(fēng)險之間、靈活與剛性之間找平衡點、融合點。

一個公司的經(jīng)營管理，最怕的是一邊倒：要么業(yè)務(wù)強大到可以逼迫管理邊緣化，要么管理強大得足夠使業(yè)務(wù)難以開展，這都是不可取的，甚至是致命的。優(yōu)秀的管理者都是平衡高手，可以促進管理與業(yè)務(wù)相得益彰、相互平衡。在企業(yè)運營的全流程中，美的財務(wù)均能深入業(yè)務(wù)，掌握動態(tài)平衡，扮演重要角色。

價值點六：能融合貫通

上下打通，左右拉通，這是財務(wù)管理的又一個價值點。上下打通是由財務(wù)的組織架構(gòu)與職權(quán)決定的。財務(wù)組織采取矩陣式管理，實現(xiàn)了管理權(quán)和指揮權(quán)的分離，這一點與華為的“雙向指揮系統(tǒng)”有異曲同工之妙。

前文提到，美的管理的三個抓手分別是財務(wù)、HR和戰(zhàn)略營運，這三個功能和角色都采取了管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式，行政管理權(quán)歸矩陣上級，業(yè)務(wù)指揮權(quán)歸本組織的一把手。這樣做有利于角色分離，相互平衡，非常符合組織設(shè)計的原理以及事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營的管理哲學(xué)。要知道，組織管理學(xué)當(dāng)中有一個非常重要的“不相容崗位（職能）相分離原則”。美的實施事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營后，財權(quán)下放力度非常大。這時，財權(quán)的過程監(jiān)督系統(tǒng)如果不能有效發(fā)揮其價值和功能，后果將是災(zāi)難性的。這就是美的為什么要把財務(wù)職能一貫到底、上下打通的原因，因為它既能發(fā)揮事業(yè)部的經(jīng)營優(yōu)勢，又能實現(xiàn)風(fēng)險的可控。

價值點七：重落地

落地用專業(yè)管理術(shù)語來說就是閉環(huán)，美的叫搞定，華為叫攻山頭。財務(wù)是經(jīng)營落地、目標(biāo)落地、數(shù)據(jù)閉環(huán)的重要抓手。眾所周知，不論是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，還是階段性經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，都取決于組織能力、資源與目標(biāo)的匹配程度。匹配得越精準(zhǔn)，目標(biāo)實現(xiàn)得越好，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的矛盾越少。反之，離目標(biāo)越遠，財務(wù)與業(yè)務(wù)的矛盾就會越發(fā)凸顯。美的財務(wù)抓住了這一管理精髓，與戰(zhàn)略營運部、人力資源部相互協(xié)同，共同發(fā)力，將經(jīng)營需要的資源、能力與目標(biāo)進行精準(zhǔn)、動態(tài)匹配，為業(yè)務(wù)賦能，為前端攻城略地提供了及時、動態(tài)、精準(zhǔn)的“武器”和“兵力”。通過這樣的工作方法，目標(biāo)落地、結(jié)果實現(xiàn)必然會水到渠成。

價值點八：控風(fēng)險

控制風(fēng)險是財務(wù)的核心職責(zé)之一。如何控風(fēng)險？美的財務(wù)管理一般從以下幾個維度來構(gòu)建“護城河”：

1、定機制、立規(guī)矩。無規(guī)矩不成方圓，敬畏規(guī)則的文化深入人心。美的有很多財務(wù)管理規(guī)則，這些規(guī)則對全體員工都具有約束力。比如：“合法經(jīng)營”“先審批再執(zhí)行，嚴(yán)禁先執(zhí)行后審批”“誰審批、誰負責(zé)”；比如，數(shù)據(jù)做假或做假帳是“觸犯天條”，要立即“卷被子回家”；再比如，“拒絕或阻礙上級單位或部門對其所進行正常的監(jiān)督和檢查”會被直接貶職等等。

2、編制度、定流程。只要是花錢的流程，財務(wù)管理部門一定會進行前置審核，決不會在事后監(jiān)管。也就是說，所有花錢的流程，無論是預(yù)算內(nèi)還是預(yù)算外，無論金額大小，財務(wù)都要出現(xiàn)在審核或?qū)徟倪^程中。需要特別提示的是，不是所有要花錢的事項都需要集團財務(wù)前置，而是財務(wù)系統(tǒng)的前置。這樣做的目的是確保預(yù)算可控，即審批有預(yù)算，花錢受控制。有些公司的機制正好相反，花錢時，財務(wù)無法監(jiān)督，報銷時，老板也不審批，財務(wù)自然也不肯付款。結(jié)果是，客戶急了，員工傻了，財務(wù)躺平了。

3、保安全、促經(jīng)營。財務(wù)對資金安全、存貨安全、費用使用進度、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或收益率、稅務(wù)管理等風(fēng)險都采取從嚴(yán)控制的原則。比如，美的有一條關(guān)于存貨貶值的規(guī)定， “存貨超過3個月開始打折，超過6個月庫存貶值率100%”，這明顯要高于同行業(yè)通用做法。盡管這些家電耐消品庫存超過6個月的市場貶值不至于等于0，但是這樣做目的就是為了強化風(fēng)險管理。

4、護規(guī)矩、守底線。財務(wù)代表的是公司，守住公司管理制度的底線、國家法律的底線、經(jīng)營風(fēng)險的底線，合規(guī)合法經(jīng)營，是一切經(jīng)營行為的前提，在此不做深度贅述。

值得一提的是，為了控制風(fēng)險，財務(wù)通常應(yīng)采取比預(yù)算更為嚴(yán)苛的管理標(biāo)準(zhǔn)。比如，費用進度和資源進度一定要低于銷售進度和時間進度。再比如，除了戰(zhàn)略性放開的項目外，所有的費用率、資源回報率、人工成本率在預(yù)算及執(zhí)行時，都要優(yōu)于上一個考核周期。

價值點九：提效率

資產(chǎn)效率的KPI指標(biāo)主要應(yīng)由財務(wù)管理部門來承擔(dān)。其核心指標(biāo)包括產(chǎn)能利用率、制造費率、管理費率、庫存周轉(zhuǎn)率等。這些指標(biāo)財務(wù)管理部門均會建立全流程、全過程、全域的管理體系，并通過KPI、過程持續(xù)通報、預(yù)警，甚至嚴(yán)格的考核和處罰，確保以上公司資產(chǎn)的高效運行。

價值點十：降成本

降本增效是制造企業(yè)的基本功，同時也必然是財務(wù)管理的基本功。比如，美的降本增效的經(jīng)營理念全面融入了所有業(yè)務(wù)部門和管理部門，而財務(wù)是降本增效的驅(qū)動引擎，這正是美的財務(wù)管理對制造業(yè)的魅力所在。財務(wù)不僅僅提供基本的SSC職能，更重要的是，他們擁有經(jīng)營屬性和業(yè)務(wù)屬性。

在降本增效方面，財務(wù)通過數(shù)據(jù)分析，為各部門提供最佳實踐方案，以及成功效率改善點，牽引各部門做出改善計劃。比如美的對成本的數(shù)據(jù)分析可以精確到“分”，如，某塑料件的成本是11.25元，精確到了小數(shù)點后兩位。這種深度分析，非常有利于為業(yè)務(wù)單位輸入精益制造思維和管理方法，它本身就是一種賦能。如果一個業(yè)務(wù)單位對這種塑料件的使用量可以達到1000萬件每年，一分錢就等于10萬元?？梢哉f，制造企業(yè)的成本控制就是聚沙成塔、集腋成裘的過程。而制造業(yè)想要經(jīng)營得好，一定是過程艱苦，結(jié)果美麗的。

綜上所述，美的的財務(wù)管理可謂真正實現(xiàn)了業(yè)財一體和業(yè)財?shù)纳疃热诤希鎸嵆闪速x能型組織、經(jīng)營性組織。作為一個管“財”的部門，能實現(xiàn)精準(zhǔn)定位、管理賦能、能力前端，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，上級的“晴雨表”，成為最高決策者的“智庫”，這些角色，缺一不可。

要想財務(wù)的價值得到充分發(fā)揮，就必須重視財務(wù)的組織能力和組織機制建設(shè)。結(jié)合美的成功實踐，就財經(jīng)組織和人才建設(shè)而言，我還有如下觀點：

1、業(yè)務(wù)指揮權(quán)和專業(yè)管理權(quán)分離原則。財務(wù)BP有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)方面接受經(jīng)營單位一把手指揮，專業(yè)管理方面聽從上級組織指揮，這樣能夠確保財務(wù)同時具有業(yè)務(wù)賦能性和風(fēng)險管控屬性。

2、上下打通一體化管理。財務(wù)屬于一竿子到底的職能，上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)負責(zé)人具有人事任免、晉升、薪酬績效的最終決定權(quán)，能夠確保下級財務(wù)負責(zé)人聽從上級指令，不失“黨”性和政治覺悟。同時，為了支持事業(yè)部完整的經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營單位財務(wù)部負責(zé)人必須“屁股坐在上一級組織，大腦用在下一級經(jīng)營單位”，全面支持事業(yè)部的經(jīng)營工作。同時，事業(yè)部負責(zé)人對財務(wù)負責(zé)人的績效、任職資格均具有重要的影響權(quán)。

對財務(wù)這種雙重身份的要求，使得財務(wù)負責(zé)人需要在上級組織和所在組織之間進行平衡和角色轉(zhuǎn)換，確保“以正確的角色做正確的事”，這一點對財務(wù)負責(zé)人的職業(yè)情商具有更高的要求和期待。

3、分層分級管理。分層分級管理是一門藝術(shù)，其背后需要有清晰的組織定位和分權(quán)機制做支撐。通常來說，集團財務(wù)主要負責(zé)建章立制，即定規(guī)則、建標(biāo)準(zhǔn)、做支撐、強賦能。真正經(jīng)營和業(yè)務(wù)層的工作，通常交由各事業(yè)部和各經(jīng)營單位、分公司。各經(jīng)營單位在集團的指導(dǎo)下，做業(yè)財一體，做預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營支撐，和業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值交付。

在職責(zé)管理方面，堅持責(zé)權(quán)匹配管理，對財務(wù)系統(tǒng)的職責(zé)邊界和權(quán)力邊界做出非常嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的規(guī)定。這樣，一方面可確保財務(wù)系統(tǒng)能夠完整精準(zhǔn)地履行職能，減少與業(yè)務(wù)單位的矛盾，實現(xiàn)各負其責(zé)、各施其職的管理。另一方面，確保財務(wù)過程管理、監(jiān)督管理、風(fēng)險管理不失職、不出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。

最后，我們簡要探討一下美的在財務(wù)人才培養(yǎng)方面的獨到之處：

1、堅持從畢業(yè)生中選拔人才。畢業(yè)生引入時，要求從雙一流學(xué)校中引入以碩士研究生為主的畢業(yè)生隊伍，數(shù)量為現(xiàn)有財務(wù)人員的10%左右。美的目前活躍在財務(wù)負責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)中層以上的干部，有90%來自于畢業(yè)生。

2、堅持“五高”策略。即：高學(xué)歷、高素質(zhì)、高目標(biāo)、高責(zé)任、高收入。正是這樣的五高策略，讓財務(wù)系統(tǒng)人才“倍”出。

3、從下級業(yè)務(wù)一線選出上級的財務(wù)干部。因為要求財務(wù)干部必須熟悉業(yè)務(wù)，所以在選擇關(guān)鍵干部時，一定要由具有業(yè)務(wù)思維并且熟悉業(yè)務(wù)的人進入上層管理。比如，事業(yè)部的財務(wù)總監(jiān)通常都是從制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)的財務(wù)部長中擇優(yōu)選拔的。他們深度了解業(yè)務(wù)，常年和業(yè)務(wù)打交道，溝通能力、業(yè)務(wù)能力、協(xié)同能力以及獨擋一面的能力都非常出色，適合獨立主管一個部門或者一個模塊的業(yè)務(wù)。

美的財務(wù)管理在經(jīng)營管理中發(fā)揮著如此重要的價值，是美的一直以來重視經(jīng)營機制建設(shè)，重視人才發(fā)展，重視制度、流程、工具建設(shè)的必然結(jié)果。因此，美的財務(wù)管理上的成功，是人才的成功，是機制的成功，更是系統(tǒng)管理的成功。

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是一項基本的經(jīng)營管理工具。但是，要想成功實施，還須做好長期打算。實現(xiàn)全面預(yù)算的導(dǎo)入，像華為、美的這樣優(yōu)秀的公司也要花費近三年的時間。對于我們成長中的企業(yè)，更不可能一蹴而就。

因此要對標(biāo)學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)他們的底層邏輯和成長路徑。要從心智改變開始，再到行動改變，最后養(yǎng)成習(xí)慣和經(jīng)營價值觀。