中華財會網(wǎng)(www.e521.com) 2005-08-09 在管理理論界,企業(yè)集團(tuán)管理主要關(guān)注于戰(zhàn)略(如多元化或單一化)、組織模式及權(quán)力配置等;而在財務(wù)理論界,人們則將目標(biāo)轉(zhuǎn)向預(yù)算管理體系對企業(yè)管理的整合作用。然而,到目前為止,對如何體現(xiàn)預(yù)算體系在集團(tuán)中整合管理作用,人們并沒有定論。本文將以企業(yè)集團(tuán)管理控制分類為特征,來構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理體系,以期對預(yù)算管理的整合作用有所幫助。
一、企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理控制體系
對于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言,其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題:(1)公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃;(2)集團(tuán)管理控制模式,它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系,以保持集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,并保證其整體收益最大化。
從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上,我們可以將企業(yè)集團(tuán)分為兩大類型,即資本型(控股型)企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型(混合型)企業(yè)集團(tuán)(王斌、張延波,2000)。對于資本型企業(yè)集團(tuán),其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理,它類似于Port(1987)所提出的組合管理模式(portfolio management);對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán),則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán),母子之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度,管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置,因此它同時要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理。
針對這兩種不同的集團(tuán)類型,人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系,及其這些內(nèi)部管理機(jī)制對其整體業(yè)績的影響。Goold和Campbell等人的研究表明,集團(tuán)母公司管理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團(tuán),如果母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制,也可能無法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來,因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益;反之,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團(tuán),如果母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制職能,其集團(tuán)整體效益也可能完全會得到充分體現(xiàn)。
為此,Goold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn),將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式,即戰(zhàn)略規(guī)劃型(集權(quán)型)、財務(wù)控制型(分權(quán)型)和戰(zhàn)略控制型(折中型)。Goold和Campbell關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制分類方法,對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制意味著:(1)不論何種管理類型的企業(yè)集團(tuán),母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分;(2)不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán),其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路,來重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式。
二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及總部管理重點(diǎn)
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)——集權(quán)預(yù)算模式
戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)(如橫向一體或縱向一體化)。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性,使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本,如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務(wù)戰(zhàn)略,會提高公司整體效益?；诖?母公司總部在進(jìn)行集團(tuán)控制時,一般均將預(yù)算管理定位于:第一,集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng);第二,集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng);第三,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式,來強(qiáng)化總部財務(wù)規(guī)劃功能,理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來,戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是第一位的,集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看,這類集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征:(1)預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確,且市場導(dǎo)向(如占有率)及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù);(2)強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能,在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上,將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預(yù)算體系;(3)總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán),下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體;(3)資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn),而不以財務(wù)可行性為主導(dǎo),子公司沒有投資決策權(quán),各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心;(4)詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財務(wù)運(yùn)作規(guī)則(財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合),在考核預(yù)算時主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行;(5)強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)集中服務(wù)(如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理)。因此,不難看出,這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的,它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,同時又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財務(wù)(預(yù)算)與非財務(wù)(作業(yè))統(tǒng)一性等特點(diǎn)。
(二)財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)——分權(quán)預(yù)算模式
這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差,母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實體,以股東的權(quán)利來行使其買入——持有——賣出決策。在這一定位下,母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績是否達(dá)到母公司期望,因此,母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績上的財務(wù)控制而做出的。
其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為:(1)母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的,即目標(biāo)或期望資本報酬率(ROE)會成為子公司業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn),目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征;(2)子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算,這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,母公司對預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見;(3)利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn),但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財務(wù)運(yùn)作為前提;(4)預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系,過程指標(biāo)相對較粗,但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán),預(yù)算考核成為評價母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù);(5)母公司對子公司是否追加投資,主要從財務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時所能接受的最低收益率,總部負(fù)責(zé)資本競價管理,審定資本預(yù)算,并分配資本。
經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財務(wù)控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來,結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征,預(yù)算控制是實施財務(wù)控制的主要手段,“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過程,因此,短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要,母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展;同時,由于信息不對稱,子公司是否實現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤操縱等等,都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)。
(三)戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)——折中預(yù)算模式
戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起,即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下,母公司作為戰(zhàn)略籌劃者,主要從事以下工作:(1)制定集團(tuán)主要政策;(2)在各子公司業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上,按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源;(3)母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想,具體預(yù)算由子公司編制,但需經(jīng)過上級主管(包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理部門等)認(rèn)定與初審,由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá);(4)母公司嚴(yán)格評估各子公司的業(yè)績。在這種管理控制模式下,預(yù)算管理采用折中型的做法,其管理要點(diǎn)主要有:(1)母公司作為戰(zhàn)略籌劃者,根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略,提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo),如明確進(jìn)入(或鞏固)哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等;(2)根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序,由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算,以確定對各子公司的資本分配政策(如哪個子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加,追加多少等);(3)采用自下而上式預(yù)算編制模式,強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán);(4)重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算,對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控;(5)加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應(yīng)該說,戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式,預(yù)算模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足,同時也避免了“粗放管理的財務(wù)控制型”的諸多缺陷,具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。
三、我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向:折中預(yù)算模式
預(yù)算管理已成為我國企業(yè)管理的一種機(jī)制,為此國家有關(guān)部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對于企業(yè)集團(tuán)而言,我們認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財務(wù)管理的重要機(jī)制,但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能,還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中,最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向,即對上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍。
(1)從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初,在1991年至1997年間,國家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán),這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán),而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,其組建的基本動機(jī)也是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此,采用分權(quán)式的財務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上,戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體,這一特征就決定了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型,或是戰(zhàn)略控制型。
(2)從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi),企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次的話,則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個形式。我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間,相對集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著,戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的,與之相對應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式,或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。
(3)從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述,戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的,而這一點(diǎn)在我國是做不到的,更何況它還會帶來很多負(fù)面影響(如子公司積極性不易調(diào)動、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等)。相反,戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對母公司提出的要求會更高,但所要做的工作量并未加大,它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核,母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理,而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此,這一模式同樣適合我國當(dāng)前現(xiàn)實。
四、國企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個重要問題
(一)關(guān)于預(yù)算權(quán)
從公司治理角度,預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營者行為的一種機(jī)制,其預(yù)算權(quán)(包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限)均由公司董事會行使,經(jīng)營者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規(guī)定。在這一前提下,問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達(dá)經(jīng)營預(yù)算?如果有的話,子公司董事會的地位如何考慮?如果沒有的話,如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實現(xiàn),即如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理?通常,母公司對子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn):(1)通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向,如,母公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧,這種導(dǎo)向會通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達(dá)給子公司,子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向,從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖;(2)通過在子公司中所占有股權(quán)的份額,以及由此而形成的在子公司董事會中的席位,來間接控制子公司預(yù)算形成,這一形式并沒有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的法律地位;(3)母公司預(yù)算管理部門具有對子公司經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力,從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)。
(二)關(guān)于短期經(jīng)營戰(zhàn)略與年度經(jīng)營預(yù)算的整合:預(yù)算大綱
集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃有長有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃,它以集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn),對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中,主要考慮以下兩大因素:(1)市場導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向。市場導(dǎo)向以市場占有率或增長率來體現(xiàn),在預(yù)算管理思想中,它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo),圍繞市場預(yù)測來編制預(yù)算。利潤導(dǎo)向則以利潤額(率)為目標(biāo),要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤(EBIT)、息稅前利潤加折舊(EBITDA)、利潤總額或稅后凈利潤等來編制,體現(xiàn)目標(biāo)利潤實現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想,從而形成不同的預(yù)算編制體系。(2)財務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營導(dǎo)向。財務(wù)導(dǎo)向要求一切為財務(wù)目標(biāo)而服務(wù),預(yù)算目標(biāo)即為短期財務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn),財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)以預(yù)算實現(xiàn)為保障,財務(wù)業(yè)績及財務(wù)數(shù)據(jù)成為評價子公司經(jīng)營好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn);財務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健,經(jīng)營活動的發(fā)展速度以不超過財務(wù)資源所能提供的支持為限(即不高于財務(wù)上的可持續(xù)增長率),同時負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi);利潤的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評價標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標(biāo)會成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營活動為重,一切圍繞經(jīng)營活動的開展而配置資源,財務(wù)資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng),預(yù)算管理的核心是經(jīng)營規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃,財務(wù)規(guī)劃是次要的。
五、本文小結(jié)
企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效方式。通過對集團(tuán)控制類型的區(qū)分,以及預(yù)算模式的選擇,為我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中,可能還會出現(xiàn)很多更為具體的問題,如預(yù)算與計劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會的定位與權(quán)責(zé)等,都因不同的集團(tuán)類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。
來源：會計研究
