平衡計(jì)分卡實(shí)踐中,戰(zhàn)略回顧會議是非常重要的監(jiān)督、回顧公司戰(zhàn)略執(zhí)行的手段,它一 般以季度或者月度為頻度召開,對平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、指標(biāo)與行動計(jì)劃進(jìn)行適 時(shí)地追蹤與調(diào)整。
然而佐佳咨詢公司(www.zuojiaco.com)調(diào)查發(fā)現(xiàn),由于中國有著十分復(fù)雜的國家文化與企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)管理環(huán)境挑戰(zhàn),平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會議在很多中國企業(yè)實(shí)踐時(shí)卻遭遇諸多尷 尬:當(dāng)戰(zhàn)略管理部門組織季/月度全公司、跨部門的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會議時(shí),經(jīng)營管理部門也在組織季/月度全公司、跨部門的經(jīng)營回顧會議,同時(shí)這兩個(gè)部門似乎在回顧的內(nèi)容與形式上出現(xiàn)高度驚人的一致性:都對公司的財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)供銷運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長類的目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行回顧、分析,并探討下一步的改進(jìn)措施與行動方案;更為糟糕的是財(cái)務(wù)預(yù)算部門也來湊熱鬧,他們秉承著“大預(yù)算”的管理理念,將財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析擴(kuò)展到非財(cái)務(wù)領(lǐng)域, 以季/月為頻度組織由公司高層主持的、全公司、跨部門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會......這樣做的后果是什么呢?公司的業(yè)務(wù)部門與分子公司經(jīng)理們開始抱怨:戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、財(cái)務(wù) 管理三個(gè)部門在定期組織著一些內(nèi)容與形式都是重復(fù)的會議。由于缺乏事先的互動,這些會議針對同一議題的決策結(jié)果甚至是相互矛盾的。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)也很快對沒完沒了的、重復(fù)的會議感到厭煩,過不了多久,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會議被最高領(lǐng)導(dǎo)叫停......
當(dāng)然這些問題的存在并不能阻擋平衡計(jì)分卡在中國傳播與實(shí)踐的步伐。一些中國企業(yè)開始尋求戰(zhàn)略、運(yùn)營、甚至是預(yù)算執(zhí)行回顧會議的整合突破。例如中材科技股份有限公 司 (SINOMA)將全公司、跨部門參加的季度經(jīng)營分析與預(yù)算執(zhí)行分析會議整合在一起,他們整合的理由是年度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算本身就是無法分割與孤立的整體。
而這些中國企業(yè)的做法卻遭到了部分平衡計(jì)分卡咨詢顧問的強(qiáng)烈反對,他們堅(jiān)持認(rèn)為: 戰(zhàn)略回顧會議一定要和運(yùn)營回顧會議分開。為了驗(yàn)證他們觀點(diǎn)的正確性,他們甚至指出：“平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人(羅伯特〃卡普蘭與戴維〃諾頓)一直在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略回顧與運(yùn)營回顧分開”。佐佳咨詢在平衡計(jì)分卡國際社區(qū)交流時(shí)也發(fā)現(xiàn),來自美國、歐洲、韓國的一些企業(yè),都沒有提及戰(zhàn)略回顧與運(yùn)營回顧會議同時(shí)存在的矛盾。
戰(zhàn)略回顧與運(yùn)營回顧會議真的一定要分開嗎?但是在中國企業(yè)的實(shí)踐中為什么又會遭遇那么多的尷尬與矛盾?“全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”與“中國國情”之間到底該如何平衡?
首先讓我們來看看平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特〃卡普蘭與戴維〃諾頓在其專著《The Execution Premium》是如何定義運(yùn)營回顧會議的：“運(yùn)營回顧會議通常是職能的、部門的、或某個(gè)流程,參會的人員通常是某個(gè)領(lǐng)域的專家,......參加運(yùn)營回顧會議的人一般都來自同 一部門、職能、或流程小組......那些跨部門或部門之間的協(xié)同問題,一般都在頻度更低的戰(zhàn) 略回顧會議上討論......運(yùn)營回顧會議的重點(diǎn)主要評估部門、職能等短期績效,并提出討論馬 上需要解決的緊急事件;例如銷售人員開會解決進(jìn)行中的銷售、近年來完成銷售、客戶抱怨等問題;市場人員討論近期廣告和促銷活動的計(jì)劃與成果;生產(chǎn)運(yùn)營人員討論的是產(chǎn)品問題、 維護(hù)與修理計(jì)劃、設(shè)備故障和停工時(shí)間、近期生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)商關(guān)系改善、快速配貨等;采 購人員討論的是交貨時(shí)間、質(zhì)量、供應(yīng)商表現(xiàn)與關(guān)鍵零售商的合同進(jìn)展情況......”
卡普蘭與諾頓還進(jìn)一步指出運(yùn)營會議的頻度:“......有些公司認(rèn)為對于運(yùn)營會議來說每月開一次太少了。這些公司計(jì)劃每兩周、每周、甚至每天都要回顧運(yùn)營數(shù)據(jù),并解決近期發(fā)生的問題:重要客戶投訴、逾期交付、產(chǎn)品缺陷、機(jī)器故障、關(guān)鍵員工的長期匱乏或新的銷售機(jī)會......會議頻度也受到運(yùn)營儀表盤上的數(shù)據(jù)更新速度的影響,如果運(yùn)營周期很短并每小時(shí)和每天都有新數(shù)據(jù)更新，那么每天的回顧會可以促進(jìn)學(xué)習(xí)可快速解決問題......”
為了將戰(zhàn)略回顧會議與運(yùn)營回顧會議嚴(yán)格區(qū)分開來,卡普蘭與諾頓繼續(xù)指出：”戰(zhàn)略回顧會議則是跨職能的,參會人員包括高管團(tuán)隊(duì)人員、戰(zhàn)略主題責(zé)任人、具有某一職能或業(yè)務(wù)專長經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。會議上對戰(zhàn)略實(shí)施情況(計(jì)劃實(shí)施)及潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估,對 1-2 個(gè)戰(zhàn)略 主題或戰(zhàn)略地圖中的某一角度目標(biāo)進(jìn)行深入探討......”
由此可見,卡普蘭與諾頓所定義的運(yùn)營回顧會議和我們今天所討論的運(yùn)營回顧會議有著本質(zhì)的區(qū)別。前者指的是以部門或?qū)I(yè)職能為主要單元的以部門內(nèi)部為主的運(yùn)營會議,如質(zhì)量管理部門組織的質(zhì)量分析會、生產(chǎn)管理部門組織的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會、財(cái)務(wù)管理部門組織財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)分析會、設(shè)備管理部門組織的設(shè)備故障分析會等會議,這些會議根據(jù)需要可能以月、周甚至日為頻度隨時(shí)召開;而我們所說的運(yùn)營回顧會議(或稱為經(jīng)營分析會、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行 分析會等等)會議則是由公司高層及跨部門經(jīng)理參加的,針對公司整體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行回顧、追蹤的分析會議。這種會議召開的目的與內(nèi)容不是為了解決某些單個(gè)部門存在短期問題,而 是為了追蹤公司整體的、跨部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
一些平衡計(jì)分卡咨詢顧問簡單地引用原著的觀點(diǎn)來反對“體系整合”顯然缺乏專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn) 性并脫離中國企業(yè)的實(shí)際管理現(xiàn)狀,在實(shí)踐中必然會嚴(yán)重誤導(dǎo)中國企業(yè)。更令人感到驚奇的是,他們的平衡計(jì)分卡方法論居然一直沒有創(chuàng)新,五年前在宣揚(yáng)的所謂“全球最佳實(shí)踐”, 在五年后竟然亦沒有任何變化。雖然他們也聲稱將平衡計(jì)分卡與“中國國情”相結(jié)合,但在 實(shí)際操作方案中看不到任何體現(xiàn)“中國國情”的創(chuàng)新亮點(diǎn)......
還是回到我們要分析的議題,中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡為什么會在戰(zhàn)略、運(yùn)營與財(cái)務(wù)預(yù)算分析等會議的內(nèi)容與形式上出現(xiàn)交叉、重疊?
佐佳咨詢研究發(fā)現(xiàn),這是中國企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營計(jì)劃管理發(fā)展歷程所造成的。
眾所周知,中國企業(yè)是由原社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一路向市場經(jīng)濟(jì)走來的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)初期中國人向蘇聯(lián)老大哥認(rèn)真學(xué)習(xí)了“蘇式計(jì)劃管理模式”,這種“蘇式計(jì)劃管理模式”在國家中長期規(guī)劃上強(qiáng)調(diào)以五年為一循環(huán)期編制發(fā)展規(guī)劃,行業(yè)主管部門乃至企業(yè)也以五年為一循環(huán)編制行業(yè)、企業(yè)的五年發(fā)展規(guī)劃?！疤K式計(jì)劃管理模式”也特別強(qiáng)調(diào)中長期規(guī)劃與短期計(jì)劃的結(jié)合,因此在短期計(jì)劃管理方面特別強(qiáng)調(diào)五年規(guī)劃分解,形成年度、季度、月度的滾動循環(huán)運(yùn)作模式。這種計(jì)劃管理職能早期由一些企業(yè)的廠辦、財(cái)務(wù)部門來承擔(dān),這也是為什么在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)早期很多中國企業(yè)的“計(jì)劃財(cái)務(wù)部”的由來。到了上個(gè)世紀(jì)末期,很多中國企業(yè)又開始將經(jīng)營計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)管理的職能分開,成立了專門的經(jīng)營計(jì)劃管理部門,例如企業(yè)管理部、經(jīng)營管理部、運(yùn)營部、企劃部等部門,單獨(dú)承擔(dān)公司整體經(jīng)營計(jì)劃管理的職責(zé)。
與經(jīng)營計(jì)劃管理職能同時(shí)興起的還有來自歐美管理學(xué)派的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,由于年度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算在編制、管理過程上具有高度的協(xié)同性,再加之受到“大預(yù)算”本位主義的觀念影響,很多比較強(qiáng)勢的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人又開始以強(qiáng)調(diào)預(yù)算追蹤為由,將預(yù)算監(jiān)督、追蹤分析的職能擴(kuò)展到公司整體的經(jīng)營目標(biāo);每季或月度由財(cái)務(wù)部門組織,公司高層主持,各個(gè)部門負(fù)責(zé)人參加的經(jīng)營指標(biāo)(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù))、計(jì)劃的追蹤回顧會議,這時(shí)就又出現(xiàn)了經(jīng)營管 理部與財(cái)務(wù)管理部門在會議內(nèi)容與形式上的交叉、重疊。
上個(gè)世紀(jì)末期尤其是二 000 年以后,源自于歐美(以美國為主)的戰(zhàn)略管理模式被眾多中國企業(yè)所推崇,“夫運(yùn)籌帷幄,決勝于千里之外”一時(shí)也成為眾多中國企業(yè)的時(shí)髦熱門的管理話題,很多中國企業(yè)開始紛紛成立戰(zhàn)略管理部門。但是早期的時(shí)候,戰(zhàn)略管理部門的職能發(fā)揮卻讓人感到十分尷尬:除了以五年一個(gè)循環(huán)周期編寫畢業(yè)論文似的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告以外, 其職能發(fā)揮則淪落為單一的投資項(xiàng)目管理。因此提升戰(zhàn)略管理部門應(yīng)有的管理價(jià)值顯得迫在眉睫。于是一些企業(yè)戰(zhàn)略管理部開始強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督、回顧,尤其是平衡計(jì)分卡被大量運(yùn)用于戰(zhàn)略管理之后,戰(zhàn)略回顧會更是成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的手段之一,平衡計(jì)分卡上的戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、指標(biāo)、計(jì)劃執(zhí)行偏差與未來展望更是戰(zhàn)略回顧的重點(diǎn)。
于是眾多中國企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略回顧、經(jīng)營回顧、乃至預(yù)算回顧在內(nèi)容與形式上存在 較大的交叉、重疊,甚至是同一指標(biāo)目標(biāo)的分析結(jié)果存在著較大的矛盾與沖突。
我們來看看下面這些中國企業(yè)是如何成功地解決會議整合這個(gè)問題的。
山西潞安集團(tuán)是一個(gè)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到近 2000 億規(guī)模的、實(shí)施非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的國有企業(yè)集團(tuán),經(jīng)營范圍主要涉足煤、電、油、化、焦、煤層氣、建筑建材、地產(chǎn)、物流、 金融等十大產(chǎn)業(yè);2012 年實(shí)施平衡計(jì)分卡體系導(dǎo)入后,為確保平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧與原經(jīng)營計(jì)劃回顧的有效鏈接,他們在董事會下成立的戰(zhàn)略管理辦公室,推動戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃 回顧的有效整合。
瀘天化股份是化肥生產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,他們自 2009 年導(dǎo)入平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了一個(gè)“比 較痛苦的體系整合”過程。在第一季度召開平衡計(jì)分卡回顧會議時(shí),公司最高領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)現(xiàn) BSC 戰(zhàn)略回顧、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算回顧內(nèi)容的具有高度重疊性(存在這種重復(fù)、交叉是不同歷史時(shí)期管理體系建設(shè)所造成的)。在后面回顧會議中,他們將三者整合在一起,在每次會議上財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人總是圍繞戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)目標(biāo)第一個(gè)發(fā)言,講解戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)背后數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系及對未來財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響;隨后是分管不同戰(zhàn)略目標(biāo)與主題的其它部門負(fù)責(zé)人 發(fā)言;在每個(gè)不同的季度會議上,最高領(lǐng)導(dǎo)推動的戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、指標(biāo)與戰(zhàn)略行動計(jì)劃回顧的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。瀘天化股份很快在體系整合中找到了感覺,將原來的季度回顧會議 改為月度。到了 2011 年初企業(yè)管理部負(fù)責(zé)人(原)陳偉說:我們終于可以很自豪地宣稱, 我們已經(jīng)將平衡計(jì)分卡鑲嵌在戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理之中了。
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