01
經(jīng)營分析VS開車導(dǎo)航
每個人開車，都習(xí)慣看導(dǎo)航，聽導(dǎo)航發(fā)出的提示音來調(diào)整自己的開車路徑與速度，
這是每個人的固定習(xí)慣和常態(tài)，
出發(fā)前，設(shè)定好起點和終點，選擇合適的路徑，出發(fā)！
一路上，儀表盤會實時顯示當(dāng)前的駕駛速度數(shù)據(jù)，
導(dǎo)航軟件會提示道路當(dāng)前的擁堵狀況，紅燈，攝像頭，轉(zhuǎn)彎燈，限速等路況信息，
一旦路徑出現(xiàn)偏差、速度超速，路況異常，導(dǎo)航軟件就會及時進(jìn)行提醒。
基于這些提醒，駕駛?cè)藙?wù)必及時進(jìn)行調(diào)整，確保車輛始終處于正確的道路上，始終朝著目的地在開進(jìn)。
企業(yè)經(jīng)營也是如此。
戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們設(shè)置的目的地。
戰(zhàn)略路徑，是我們選擇的行駛路線。
經(jīng)營分析，就是我們行駛過程中，經(jīng)常看導(dǎo)航的那一眼，或者類似導(dǎo)航一樣，一旦經(jīng)營偏離正確的目標(biāo)和路徑，就發(fā)出的提示預(yù)警音。提示我們回到的正確的軌跡上，始終朝著正確目標(biāo)在前進(jìn)。
我們還處在正確戰(zhàn)略路徑上嗎？
企業(yè)有什么潛在風(fēng)險?組織，人才，產(chǎn)品，市場，客群，我們發(fā)現(xiàn)了嗎？
營收、利潤出現(xiàn)問題，及時檢討了嗎？原因找到了嗎？
我們的對策，是明年規(guī)劃？還是下月動作？
不做經(jīng)營分析的企業(yè)，就相當(dāng)于只憑經(jīng)驗和感覺開車的司機(jī)。
通往戰(zhàn)略目標(biāo)的路，必定不是一帆風(fēng)順，我們沒有理由，在通往戰(zhàn)略目標(biāo)的路上，放棄或者不重視經(jīng)營分析這個有效的導(dǎo)航工具。
02
經(jīng)營分析的鐵三角與3個導(dǎo)向
要想做好經(jīng)營分析，離不開三個部門：財務(wù)、經(jīng)管、業(yè)務(wù)。
財務(wù)：負(fù)責(zé)年度預(yù)算制定，財務(wù)預(yù)算和實際對比，異常提醒，
經(jīng)管：負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)指標(biāo)與分析體系搭建，指標(biāo)監(jiān)控和過程管控，異常提醒（備注，有的也叫運(yùn)營管理），
業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)原因分析和改善對策，落地執(zhí)行，
在這個鐵三角中，最容易被忽略的角色是“經(jīng)管”。
因為，財務(wù)和業(yè)務(wù)的角色很容易分辨，財務(wù)專注于財務(wù)數(shù)據(jù)的整理分析，業(yè)務(wù)專注于問題的分析改善。
經(jīng)營管理專注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深挖分析，經(jīng)營結(jié)論的提煉，在數(shù)據(jù)和改善、財務(wù)和業(yè)務(wù)之間，起到了很重要的組織與橋梁的作用，承擔(dān)著連接、推動的管理職能。是幕后的組織方，現(xiàn)場的控場人，改善的跟進(jìn)者，往大了說就是全面操盤手。
為提高分析質(zhì)量，需要把握3個導(dǎo)向：
● 數(shù)據(jù)導(dǎo)向：定量分析為主，定性分析為輔。
● 問題導(dǎo)向：問題分析為主，工作匯報為輔。
● 結(jié)果導(dǎo)向：結(jié)果分析為主，過程描述為輔。
數(shù)據(jù)導(dǎo)向：用數(shù)據(jù)說話，通過實際數(shù)據(jù)和預(yù)算，KPI數(shù)據(jù)的對比，是好是壞，是快了還是慢了，要得出明確結(jié)論，
問題導(dǎo)向：基于數(shù)據(jù)導(dǎo)向，定位問題，分析并鎖定問題原因，
結(jié)果導(dǎo)向：緊扣目標(biāo)，思考如何調(diào)整才能達(dá)成目標(biāo)，
這三個導(dǎo)向，說起來很容易理解，但在實際中，大多數(shù)情況下的經(jīng)營分析會，開成匯報會、研討會、工作總結(jié)會，述職會，只講成績不講問題，刷存在感，每次會議的資料都一樣，就更新了一下數(shù)據(jù)，最后會議開下來什么問題也沒解決。
結(jié)合3個導(dǎo)向和鐵三角，經(jīng)營分析邏輯框架就出來了。
財務(wù)：從財務(wù)經(jīng)營結(jié)果出發(fā)，通過數(shù)據(jù)分析，揭示經(jīng)營問題所在，
運(yùn)營：從運(yùn)營指標(biāo)（即過程類、效率類、質(zhì)量類等）結(jié)果出發(fā)，通過指標(biāo)分析，揭示運(yùn)營問題所在，
業(yè)務(wù)：根據(jù)財務(wù)和運(yùn)營揭示的問題，進(jìn)行原因分析和尋找對策。
經(jīng)營分析會議時間比較短，為確保會議產(chǎn)出，提前要做好三個工作。
1、財務(wù)月結(jié)時間提前，確保上月一結(jié)束，財務(wù)數(shù)據(jù)就出來，確保時效性
2、經(jīng)營管理提前收集好相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合財務(wù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，明確問題點，輸出初步結(jié)論
3、業(yè)務(wù)針對問題，分析原因，形成解決方案，會議上溝通和達(dá)成共識
當(dāng)然也有財務(wù)和經(jīng)管直接融合，經(jīng)管作為企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)+業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，統(tǒng)一輸出數(shù)據(jù)，定位問題，效率會更高，但對經(jīng)管要求相對就高很多，既要懂財務(wù)，也要懂業(yè)務(wù)，但這一定是未來企業(yè)方向。
03
經(jīng)營分析的10大路徑
雖然經(jīng)營分析可以比作成看導(dǎo)航的那一眼，或者導(dǎo)航發(fā)出的提示音，但要想讓“那一眼”發(fā)揮作用，僅僅盯著導(dǎo)航是不夠的，還需要把包括經(jīng)營分析在內(nèi)，前前后后的幾項工作，都做到位才可以。
經(jīng)營分析的閉環(huán)管理，要形成如圖中顯示的“年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)”，才能推動企業(yè)螺旋上升，而不是原地打轉(zhuǎn)。
年度大循環(huán)，包括1-10最為完整的10個路徑。
月度小閉環(huán)，是其中6-10相對完整的5個路徑。
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是基于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，找到最適合企業(yè)自身發(fā)展的未來方向和生存之道，然后通過對資源和能力進(jìn)行有效配置和組合，來實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。
簡言之，戰(zhàn)略就是企業(yè)的未來方向和生存之道。
戰(zhàn)略規(guī)劃一般在每年3季度展開，以3年為一個周期制定并每年復(fù)盤做動態(tài)優(yōu)化，并以此為依據(jù)制定下年的經(jīng)營計劃，主要包括戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)兩個點。
---戰(zhàn)略方向：賽道和路徑選擇，品牌/客群/產(chǎn)品定位，商業(yè)模式設(shè)計,資源配置等
---經(jīng)營目標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)，市場目標(biāo)，客群目標(biāo)，社會責(zé)任目標(biāo)，綠色目標(biāo)，員工共同富裕目標(biāo)等
2、年度經(jīng)營管理重點與計劃
基于中長期發(fā)展略，拆解生成年度經(jīng)營管理計劃
經(jīng)營方面。是沖規(guī)模，還是要利潤；是強(qiáng)化老業(yè)務(wù)，還是發(fā)展新業(yè)務(wù)；是搶市場，還是練內(nèi)功；
管理方面。是做組織建設(shè)與優(yōu)化，還是數(shù)字化建設(shè)，還是人才梯隊建設(shè)。
有人說，我都想要?？梢?，但也要有側(cè)重。
市場，不會保持勻速，企業(yè)的資源，也不應(yīng)平均用力。
不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“魚”，要有戰(zhàn)略聚焦。
基于經(jīng)營管理重點，列出重點工作清單，形成工作計劃持續(xù)跟進(jìn)
戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的區(qū)別主要如下
3、編制預(yù)算與KPI指標(biāo)
預(yù)算是將戰(zhàn)略，經(jīng)營用財務(wù)語言進(jìn)行解碼的過程，預(yù)算數(shù)據(jù)要和戰(zhàn)略方向關(guān)聯(lián)，相互邏輯自洽，比如下一年度大的方向是拓展市場與研發(fā)投入，那么與之相關(guān)的預(yù)算就要提高，
編制預(yù)算一般是在戰(zhàn)略與經(jīng)營方向大致清晰，目標(biāo)明確后進(jìn)行的動作，
各模塊在參考近3年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，結(jié)合下年度的經(jīng)營重點形成初稿，最后和公司財務(wù)，高層溝通后形成終稿，以此作為全年預(yù)算對比分析的基礎(chǔ)。
預(yù)算編制一般在每年3季度9月底前啟動完畢，預(yù)算是對下年度經(jīng)營情況的數(shù)據(jù)模擬，由財務(wù)主導(dǎo)，全公司都參與，重點關(guān)注3個點。
---預(yù)算變化點：在營收、毛利、成本、銷售結(jié)構(gòu)、費(fèi)用、利潤等，財務(wù)指標(biāo)上有什么變化，哪些提高了，哪些下降了，那些保持不變，背后的原因是；
---目標(biāo)的分解：公司大的銷售目標(biāo)？，按渠道，按品牌，按產(chǎn)品，按客戶，按店鋪；
---資源的投入：在市場在拓展、研發(fā)，產(chǎn)品投入，人員、數(shù)字化系統(tǒng)等的投入變化情況；
---金流的變化?；乜钅繕?biāo)，現(xiàn)金采購支出，人工支出，店鋪租金支出的每月變化，每月金流變化趨勢，是否穩(wěn)定；
---戰(zhàn)略投資項目預(yù)算。為支持未來長遠(yuǎn)發(fā)展，有哪些新的投資預(yù)算規(guī)劃。
同時要明確指標(biāo)體系，根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方向，年度經(jīng)營管理工作重點，明確衡量具體業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的指標(biāo)
經(jīng)營性指標(biāo)，是根據(jù)財務(wù)預(yù)算，選取的各項財務(wù)指標(biāo)，
運(yùn)營性指標(biāo)，是根據(jù)戰(zhàn)略方向，重點工作項目規(guī)劃，分解出來的各項業(yè)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)，
管理類指標(biāo)，結(jié)合第1，第2點，在組織，人才等方面選取出來的指標(biāo)。
明確指標(biāo)體系后，結(jié)合近3年數(shù)據(jù)，并考慮下年度的戰(zhàn)略方向，預(yù)算，確定每個指標(biāo)的目標(biāo)值，并同公司簽署KPI指標(biāo)及責(zé)任狀。
4、制定激勵考核政策
要確保經(jīng)營目標(biāo)，業(yè)務(wù)運(yùn)營KPI指標(biāo)的達(dá)成，制定適合企業(yè)的激勵考核政策非常關(guān)鍵，激勵大家積極去完成指標(biāo)，同時設(shè)定考核約束紅線，蘿卜與大棒并行（具體這里不再細(xì)說，后面單獨展開）
5、組織架構(gòu)優(yōu)化
阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，戰(zhàn)略一調(diào)整，同步就會調(diào)整組織架構(gòu)，以確保戰(zhàn)略和目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)在每年年底，無論戰(zhàn)略是否調(diào)整都要去做組織架構(gòu)復(fù)盤，優(yōu)化或者調(diào)整，以確保組織的活力和對市場的適應(yīng)度。
未來組織形態(tài)演變趨勢
前臺逐步精干化，特種部隊化，協(xié)同作戰(zhàn)化；
中臺逐步標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)化，模塊化；
后臺及總部專業(yè)化，精簡化，市場化。
6、 搭建BI數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析體系
借助BI數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)進(jìn)行自動化數(shù)據(jù)輸出，持續(xù)監(jiān)測指標(biāo)的達(dá)成與健康度，并做預(yù)警，也可以下鉆進(jìn)行深入專項分析，為問題定位和原因剖析提供支撐，而不需要人花大量時間去搜集整理數(shù)據(jù)，做表哥表姐。
7、分析數(shù)據(jù)問題
孤立的數(shù)據(jù)本身，是沒有意義的。
正所謂，沒有對比就沒有傷害，而做數(shù)據(jù)分析，就是要不斷的通過對比，找到問題。
數(shù)據(jù)是動態(tài)的，除了對比，還可以去看每個數(shù)據(jù)的趨勢，持續(xù)向好，持續(xù)下降，穩(wěn)步上升，上下波動，
數(shù)據(jù)是可拆解，可以從不同維度進(jìn)行拆解，直到定位到真正的問題，
簡而言之，就是做對比，看趨勢，拆結(jié)構(gòu)。
8、剖析問題原因
根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)所揭示的問題，由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，進(jìn)行原因剖析。
原因剖析除了可根據(jù)個人經(jīng)驗判斷，現(xiàn)場還原，頭腦風(fēng)暴外，還可以用魚骨圖、5W2H等方法，或者兩者的結(jié)合，關(guān)鍵是要由表入里，逐步深入找到根本原因
9、 制定解決對策
這一步，主要由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，只要上面幾步做好了，到這個層面相對簡單，重點是執(zhí)行與落實，根據(jù)實際反饋不斷調(diào)整。值得注意的是，對于復(fù)雜的問題，有時不能一步到位要由點到面，逐步推進(jìn)解決，
10、評估整改結(jié)果
通過數(shù)據(jù)檢查結(jié)果，通過跟進(jìn)檢查行動。
所有的改善，最后要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)結(jié)果上。
這樣在月度閉環(huán)管理時，才能評估是否改善有效。
如果確實不能在短期數(shù)據(jù)上發(fā)生變化，但只要改善方向和措施，是堅定明確的，也要跟進(jìn)檢查，以保證改善行動的持續(xù)性。
經(jīng)營分析的10大路徑，關(guān)鍵還是在于年復(fù)一年、月復(fù)一月的循環(huán)與閉環(huán)，那種看上去明白、用了兩次發(fā)現(xiàn)“不過如此”的做法，根本不可能發(fā)揮出，經(jīng)營分析的真正作用。
04
經(jīng)營分析的5個常見問題
1、經(jīng)營分析會定位
經(jīng)營分析會不是述職會，不是邀功會，不是研討會，每個每個人都要上臺去講話。是基于年度規(guī)劃和預(yù)算,KPI，針對問題來展開。是每個月企業(yè)所有會議里最重要的會議，不能因為業(yè)務(wù)忙就隨意取消
2、 經(jīng)營分析會，應(yīng)該在每個月幾號開？
只要財務(wù)月結(jié)時間能配合的話，原則上，越早越好，一般每月5-10日召開比較好，及時根據(jù)上個月數(shù)據(jù)調(diào)整下月的策略。有些公司拖到每月下旬舉行，則失去了相應(yīng)的意義了。
3、 經(jīng)營分析會誰來主導(dǎo)?
一般由經(jīng)營管理部門來組織和主導(dǎo)，財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從BI導(dǎo)出來，形成固定模版，針對專題做深入分析，會議聚焦事先鎖定的議題來展開。
4. 財務(wù)和經(jīng)營管理揭示的問題夠全面，夠準(zhǔn)確嗎？
這主要和經(jīng)營分析10大路徑中的第1-3步有關(guān)。
戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確性，財務(wù)全面預(yù)算的水平，經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)理解度，也是常年積累形成的能力。
不能奢望，初學(xué)就百步穿楊，但要方法得當(dāng)、勤修苦練。
另外，需要財務(wù)和經(jīng)營管理人員，更加深入的了解業(yè)務(wù)，甚至從業(yè)務(wù)輪崗過來。
5. 問題提出來了，但整改總是沒效果，怎么辦？
這是一個常見問題，但卻不是經(jīng)營分析本身能解決的問題，因為這是一個執(zhí)行力的問題，直接說是績效管理問題，往深了說是企業(yè)文化問題。
我們可以對比一下，為什么同樣面對疫情，中國整改能到位，外國卻沒效果，想通這一點，應(yīng)該會對我們提高執(zhí)行力有幫助。
最后的話。
經(jīng)營分析，是企業(yè)前進(jìn)道路上，自我預(yù)警、自我改善的重要方法。
建好經(jīng)營分析的鐵三角：財務(wù)、經(jīng)管、業(yè)務(wù)。
把握住三個導(dǎo)向：數(shù)據(jù)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。
經(jīng)營分析的十大路徑，要做到年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)。
想開好經(jīng)營分析會，做好3個點非常關(guān)鍵
---會前，基于數(shù)據(jù)鎖定問題，提前分析問題，拿出解決方案
---會中，圍繞問題與初步解決方案，與會人員溝通達(dá)共識
---會后，解決方案落地執(zhí)行。執(zhí)行效果反饋
END
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