預(yù)算季！看看美的財(cái)務(wù)管理之強(qiáng)（強(qiáng)烈推薦）
制造企業(yè)圈內(nèi)流行這樣一句話：美的財(cái)務(wù)管理水平，在中國企業(yè)界首屈一指。由此可見美的財(cái)務(wù)管理在企業(yè)界的“江湖地位”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2001年以來，美的為中國和全球企業(yè)輸出了超過80位以上的財(cái)務(wù)總監(jiān)。這一數(shù)據(jù)足以佐證美的財(cái)務(wù)管理水平。美的財(cái)務(wù)管理為什么那么強(qiáng)？我們總結(jié)為十大因素：有地位、懂戰(zhàn)略、會(huì)預(yù)算、保目標(biāo)、知業(yè)務(wù)、能貫通、重落地、控風(fēng)險(xiǎn)、提效率、降成本。正是這十大關(guān)鍵因素，持續(xù)增強(qiáng)美的財(cái)務(wù)管理能力，形成馬太效應(yīng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位，相當(dāng)程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知和重視程度。從實(shí)際情況看，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是其他經(jīng)濟(jì)類型組織，凡是財(cái)務(wù)管理作用發(fā)揮得好的，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財(cái)務(wù)管理工作高度重視和精準(zhǔn)定位。只有對財(cái)務(wù)管理高度重視和進(jìn)行精準(zhǔn)定位的企業(yè)，才會(huì)在整體管理水平、經(jīng)營水平、經(jīng)營質(zhì)量上有更好的表現(xiàn)。美的也不例外，財(cái)務(wù)管理是美的經(jīng)營管理三大抓手之一（筆者注：另外兩個(gè)抓手是HR和營運(yùn)管理），足以見證財(cái)務(wù)管理在美的這個(gè)組織中的重要程度。美的采取高度分權(quán)模式經(jīng)營。分權(quán)經(jīng)營的一個(gè)典型特征就是要做數(shù)字化管理和結(jié)果導(dǎo)向，而經(jīng)營結(jié)果和數(shù)字往往就體現(xiàn)在財(cái)務(wù)端口，比如營收、利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)效率等。因此，無論是公司一把手何享健還是其他高管，看財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營數(shù)據(jù)都是每天的必修課：通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反推過程管理，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來判斷業(yè)務(wù)過程的有效性、合理性。所以，無論是創(chuàng)始人，還是經(jīng)營一把手，在財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)設(shè)施投入、專業(yè)能力建設(shè)、人才發(fā)展、分權(quán)管理上，都體現(xiàn)出了優(yōu)先原則。美的是最早引入甲骨文ORACLE軟件系統(tǒng)的中國企業(yè)之一。在數(shù)字化管理能力沒有實(shí)現(xiàn)之前，美的就非常注重財(cái)務(wù)信息化、IT化。有了IT系統(tǒng)，進(jìn)一步支撐了以結(jié)果為導(dǎo)向、以數(shù)字為核心的經(jīng)營預(yù)算、核算、考核、績效評價(jià)體系，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理在公司經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。懂戰(zhàn)略：深度參與公司戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)是戰(zhàn)略解碼后生成經(jīng)營計(jì)劃的第一個(gè)承接部門，所以，財(cái)務(wù)必須穿透戰(zhàn)略管理的所有細(xì)節(jié)以及公司營銷、制造、研發(fā)、投資等各個(gè)環(huán)節(jié)，以確保從經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)一步生成全面預(yù)算。以一個(gè)公司的運(yùn)營系統(tǒng)來看，從三年滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略到年度經(jīng)營目標(biāo)落地，需要的是能力匹配和資源保障。美的從戰(zhàn)略制定到營運(yùn)落地，也是如此。美的以年度為周期，以全面預(yù)算為牽引，以KPI責(zé)任制為驅(qū)動(dòng)，也需要財(cái)務(wù)管理作為鏈接主體，才能保障戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。在這過程中，美的財(cái)務(wù)要充分熟悉戰(zhàn)略管理，深度解析戰(zhàn)略管理的全過程及細(xì)節(jié)，并形成最終年度全面經(jīng)營預(yù)算。正是這樣，美的全面預(yù)算是非常精準(zhǔn)的，既能深度承接戰(zhàn)略落地，又能有效指導(dǎo)全年經(jīng)營過程，也就是說，由此做出來的年度預(yù)算，對全年經(jīng)營過程有非常強(qiáng)的牽引和指導(dǎo)意義，是年度經(jīng)營過程的準(zhǔn)繩和靈魂。倘若財(cái)務(wù)不懂戰(zhàn)略，不介入戰(zhàn)略管理，預(yù)算就像無源之水、無本之木，對資源配置、目標(biāo)分解、投資規(guī)劃等不僅不具備指導(dǎo)能力，甚至?xí)璧K業(yè)務(wù)的發(fā)展。美的財(cái)務(wù)懂戰(zhàn)略，既有客戶要求，也有機(jī)制保障。每年八月底，戰(zhàn)略營運(yùn)部做三年戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃時(shí)，財(cái)務(wù)必須深度參與這一過程，并能熟練使用市場洞察、SWOT、PEST、五力分析、波士頓矩陣等戰(zhàn)略工具。這樣的財(cái)務(wù)不僅具有跨界思維，也一定能得到各業(yè)務(wù)部門的尊重和支持。會(huì)預(yù)算：方法論與實(shí)效的結(jié)合
從方法論上講，全面預(yù)算無非是遵循以下步驟：第一步，理清楚公司今年想要做什么事？也就是公司戰(zhàn)略計(jì)劃，這是起點(diǎn)。第二步，理清楚今年計(jì)劃做什么事，也就是編制年度經(jīng)營計(jì)劃。第三步，理清楚計(jì)劃發(fā)生事項(xiàng)的費(fèi)用開支與收入現(xiàn)金流。根據(jù)時(shí)間流，梳理清楚費(fèi)用與資金流，形成財(cái)務(wù)預(yù)算表。這個(gè)環(huán)節(jié)是預(yù)算的關(guān)鍵，一般首先編制業(yè)務(wù)預(yù)算，再編制財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算（投資預(yù)算）、現(xiàn)金流預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括：預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表。除此之外，我們還要理清楚公司預(yù)算與計(jì)劃的關(guān)系，要掌握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃是投資預(yù)算和年度預(yù)算的基點(diǎn)和前提；二是預(yù)算是公司戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，是年度經(jīng)營計(jì)劃的落實(shí)，是以貨幣形式反映的計(jì)劃一攬子方案。第四步，編制成預(yù)算計(jì)劃書，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，完成預(yù)算編制的確認(rèn)工作。以上是方法論，大部分公司都能遵循這一方法論，但很容易做虛，為做預(yù)算而做預(yù)算，成了形式主義，不僅是沒有價(jià)值的，還會(huì)害人。美的財(cái)務(wù)做預(yù)算既講方法論，又注重業(yè)財(cái)融合，還重視實(shí)效。因此，美的財(cái)務(wù)的全面預(yù)算，一般遵循以下組織步驟與工作節(jié)奏：第一步，每年八月，財(cái)務(wù)深度參與三年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對下一年的經(jīng)營計(jì)劃做出規(guī)劃。第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。第三步，十月中旬之前，下級(jí)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個(gè)過程會(huì)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動(dòng)，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識(shí)。第四步，十一月底之前，上級(jí)單位根據(jù)下級(jí)單位的預(yù)算初稿，出具書面審核意見，并指導(dǎo)下級(jí)單位進(jìn)行必要的修正。如果下級(jí)單位不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開專題研討會(huì)，進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)。如果仍然達(dá)不成共識(shí)，則由上級(jí)主管裁決。一般在裁決前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)和下級(jí)單位一把手進(jìn)行一對一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識(shí)。第五步，經(jīng)過上級(jí)決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書面文件，下達(dá)各業(yè)務(wù)單位。第六步，下級(jí)組織根據(jù)上級(jí)單位的批示意見，將預(yù)算往下級(jí)單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責(zé)任制。對財(cái)務(wù)管理部來說，預(yù)算是“一年之季在于春”的工作；于公司來說，又是戰(zhàn)略到執(zhí)行落地之重要“解碼”，其重要性體現(xiàn)在以下四點(diǎn)：首先，全面預(yù)算是對未來經(jīng)營的一次模擬推演，模擬得越接近未來的實(shí)際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。其次，預(yù)算是一個(gè)戰(zhàn)略分解的過程，對上承接戰(zhàn)略，對下確定目標(biāo)及資源計(jì)劃，所以，預(yù)算是一個(gè)承上啟下、融合貫通的工具。再次，預(yù)算又是一個(gè)左右拉通、上下打通的過程，只有充分達(dá)成共識(shí)，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個(gè)組織才會(huì)有一個(gè)共同的經(jīng)營準(zhǔn)繩。最后，全面預(yù)算還是年度責(zé)任制及績效管理的輸入源，與年度責(zé)任制、績效考核、經(jīng)營評價(jià)一脈相承，形成一個(gè)整體系統(tǒng)。財(cái)務(wù)管理還能保目標(biāo)？這在多數(shù)人看來，似乎無法理解！是的，美的財(cái)務(wù)管理是有保目標(biāo)的功能定位。美的財(cái)務(wù)管理能真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、業(yè)財(cái)一體。僅從預(yù)算的角度上看，財(cái)務(wù)必須深入戰(zhàn)略，要了解市場，要模擬下一年經(jīng)營場景，要對業(yè)務(wù)資源、人力配置、資源供給、供應(yīng)鏈資源、制造資源、研發(fā)資源等等深度研究分析，并進(jìn)行物理組合協(xié)同，生成“化學(xué)合成”的經(jīng)營預(yù)算，那預(yù)算就非常有指導(dǎo)意義。由于預(yù)算具有彈性，加上財(cái)務(wù)本身熟悉業(yè)務(wù)，年度經(jīng)營過程中經(jīng)營環(huán)境一旦發(fā)生巨變時(shí)，財(cái)務(wù)管理就會(huì)根據(jù)預(yù)算及大數(shù)據(jù)，向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供數(shù)據(jù)背后的問題及改善方向，以確保目標(biāo)的剛性執(zhí)行。這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)管理部充當(dāng)“首席資源預(yù)算官”的角色，他們根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，對資源進(jìn)行再匹配，做“精準(zhǔn)施政”，將資源配置到業(yè)務(wù)最需要的地方，確保目標(biāo)的達(dá)成，真正和業(yè)務(wù)融為一體，賦能業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)，確保目標(biāo)的達(dá)成。懂業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)與管理的平衡懂業(yè)務(wù)是美的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)性要求。在美的內(nèi)部用人規(guī)定中，美的不重用不懂業(yè)務(wù)的人才，懂業(yè)務(wù)是每一個(gè)財(cái)務(wù)從業(yè)人員的基本素養(yǎng)。在美的，財(cái)務(wù)在遵循規(guī)則、堅(jiān)守底線、風(fēng)險(xiǎn)防控時(shí)非常強(qiáng)勢。這背后的原因是因?yàn)樨?cái)務(wù)充分了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，善于在業(yè)務(wù)和管理之間、經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)之間、靈活與剛性之間找到平衡點(diǎn)。一個(gè)公司的經(jīng)營管理，最怕的是一邊倒：要么業(yè)務(wù)強(qiáng)大的逼迫管理邊緣化；要么管理強(qiáng)大的讓業(yè)務(wù)無法開展工作，這都是不可取的，甚至是致命的。優(yōu)秀的公司都平衡的高手，使的管理與業(yè)務(wù)相得益彰。在企業(yè)運(yùn)營的全流程中，美的財(cái)務(wù)均能深入業(yè)務(wù)，掌握動(dòng)態(tài)平衡，扮演重要的角色。能貫通：管理權(quán)與指揮權(quán)相分離上下打通、左右拉通，這是財(cái)務(wù)管理一個(gè)重要價(jià)值點(diǎn)。上下打通是由財(cái)務(wù)的組織架構(gòu)與職權(quán)決定的。財(cái)務(wù)組織采取矩陣管理，并實(shí)施管理權(quán)和指揮權(quán)分離，這一點(diǎn)和華為的“雙向指揮系統(tǒng)”有異曲同工之妙。上文提到，美的管理的三個(gè)抓手：財(cái)務(wù)、HR、戰(zhàn)略營運(yùn)，這三個(gè)功能和角色都采取的是管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式：行政管理權(quán)歸矩陣上級(jí)，業(yè)務(wù)指揮權(quán)歸本組織一把手。這樣做有利于角色分離，相互平衡，是非常復(fù)合組織設(shè)計(jì)的原理以及事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營的管理哲學(xué)。美的實(shí)施事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營后，財(cái)權(quán)下放力度非常大，財(cái)權(quán)的過程監(jiān)督系統(tǒng)如果不能有效發(fā)揮價(jià)值和功能，將是災(zāi)難性的，這就是美的為什么要把財(cái)務(wù)職能一貫到底、上下打通的原因。這樣做，既能發(fā)揮事業(yè)部經(jīng)營的優(yōu)勢，又能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控。美的財(cái)務(wù)管理是經(jīng)營落地、目標(biāo)落地、數(shù)據(jù)閉環(huán)的重要抓手。眾所周知，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也好，階段性經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也好，與組織能力、資源跟目標(biāo)的匹配程度緊密相關(guān)。匹配的越精準(zhǔn)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的越好，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間矛盾越少；反之，離目標(biāo)越遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的矛盾就會(huì)凸現(xiàn)得越明顯。美的財(cái)務(wù)抓住了這一管理精髓，與戰(zhàn)略營運(yùn)部、人力資源部相互協(xié)同，一起發(fā)力，將經(jīng)營需要的資源、能力與目標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)匹配，為業(yè)務(wù)賦能，為前端打仗提供了及時(shí)、動(dòng)態(tài)、精準(zhǔn)的“武器、兵力”，在這種工作方法下，目標(biāo)落地才能水到渠成。
控風(fēng)險(xiǎn)：建制立規(guī)
控制風(fēng)險(xiǎn)是美的財(cái)務(wù)核心職責(zé)之一。如何控風(fēng)險(xiǎn)呢，美的財(cái)務(wù)管理一般從以下幾個(gè)維度來構(gòu)建“護(hù)城河”：一是定機(jī)制、立規(guī)矩。無規(guī)矩不成方圓，美的敬畏規(guī)則的文化深入人心。美的有很多財(cái)務(wù)管理規(guī)則，這些規(guī)則是對全體員工都有約束力的，比如“合法經(jīng)營”、“先審批再執(zhí)行，嚴(yán)禁先執(zhí)行后審批”、“誰審批、誰負(fù)責(zé)”；比如數(shù)據(jù)做假或做假帳是觸犯天條的，是要立即“卷被子回家的”；再比如“拒絕或阻礙上級(jí)單位或部門對其所進(jìn)行正常的監(jiān)督和檢查的”是要被直接貶職的。二是編制度、定流程。只要是花錢的流程，財(cái)務(wù)管理部門是要前置審核的，而不是事后監(jiān)管。也就是說，所有花錢的流程，無論是預(yù)算內(nèi)的還是預(yù)算外的，也無論金額大小，財(cái)務(wù)都要出現(xiàn)在審核或?qū)徟?。這樣做的目的是確保預(yù)算是可控的、審批是有預(yù)算的、花錢是受控的。三是保安全、促經(jīng)營。美的財(cái)務(wù)對資金安全、存貨安全、費(fèi)用使用進(jìn)度、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或收益率、稅務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)都采取從嚴(yán)控制。比如，美的有一條關(guān)于存貨貶值規(guī)定是高于同行業(yè)通用作法，“存貨超過6個(gè)月開始打折，超過12個(gè)月庫存貶值率100%”。盡管這些耐性家電消費(fèi)品庫存超過12個(gè)月的市場貶值不致于0，但這樣做的目的是為了強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。四是護(hù)規(guī)矩、守底線。美的財(cái)務(wù)代表公司守住公司管理制度的底線、國家法律的底線、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)底線。合規(guī)合法經(jīng)營，是一切經(jīng)營行為的前提。值得一提的是，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，美的通常采取比預(yù)算更嚴(yán)苛的管理標(biāo)準(zhǔn)。比如，費(fèi)用進(jìn)度和資源進(jìn)度一定要低于銷售進(jìn)度和時(shí)間進(jìn)度；除了戰(zhàn)略性放開的項(xiàng)目外，所有的費(fèi)用率、資源回報(bào)率、人工成本率在預(yù)算及執(zhí)行時(shí)，都是要優(yōu)于上一個(gè)考核周期。
資產(chǎn)效率指標(biāo)主要由財(cái)務(wù)管理部來承擔(dān)KPI考核。核心的指標(biāo)包括產(chǎn)能利用率、制造費(fèi)率、管理費(fèi)率、庫存周轉(zhuǎn)率等等。這些指標(biāo)財(cái)務(wù)管理部門均會(huì)建立全流程、全過程、全域的管理體系，并通過KPI、過程持續(xù)通報(bào)、預(yù)警，甚至嚴(yán)格的考核和處罰，來確保公司資產(chǎn)的高效運(yùn)行。美的降本增效的經(jīng)營理念，全面融入了所有的業(yè)務(wù)部門和管理部門，而財(cái)務(wù)是降本增效的驅(qū)動(dòng)引擎，這正是美的財(cái)務(wù)管理魅力所在。美的財(cái)務(wù)不僅僅是提供基本SSC的職能，更重要的是他們擁有經(jīng)營屬性和業(yè)務(wù)屬性。在降本增效上，財(cái)務(wù)通過大數(shù)據(jù)分析，提供最佳實(shí)踐方案給各部門，牽引各部門做出改善計(jì)劃。比如美的對供應(yīng)鏈成本的數(shù)據(jù)分析，可以精確到“分”——一個(gè)塑料件的成本11.25元。這種深度分析，有利于為業(yè)務(wù)單位輸入精益制造的思維和管理方法，這本來就是一種賦能。因?yàn)槊赖囊粋€(gè)事業(yè)部用這種塑料件一年可能會(huì)用到1000萬件，一分錢就是10萬元，制造企業(yè)的成本控制，就是積小成多、集腋成裘的過程，過程艱苦，但結(jié)果美麗。綜上所述，美的財(cái)務(wù)管理不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體、業(yè)財(cái)深度融合，也使美的真正成為賦能型、經(jīng)營性的組織。作為一個(gè)管“財(cái)”的部門，能夠精準(zhǔn)定位、管理賦能、能力前置，不僅成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，也能成為上級(jí)的“晴雨表”，最高決策者的“智庫”。美的財(cái)務(wù)之所以能夠發(fā)揮如此大的價(jià)值，是因?yàn)槊赖囊恢焙苤匾暯M織能力和組織機(jī)制建設(shè)，具體包括以下四個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)指揮權(quán)和專業(yè)管理權(quán)分離原則。一個(gè)事業(yè)部或者一個(gè)分公司的財(cái)務(wù)有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上聽經(jīng)營單位一把手指揮；專業(yè)管理上聽上級(jí)組織指揮，這樣就確保了財(cái)務(wù)具有業(yè)務(wù)賦能性，又有風(fēng)險(xiǎn)管控屬性。二是上下打通一體化管理。財(cái)務(wù)屬于一竿子到底職能，上級(jí)財(cái)務(wù)管理部對下級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有人事任免、晉升、薪酬績效最終決定權(quán)，這樣就確保下級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能聽“上級(jí)”指揮，不失“黨”性和政治覺悟。同時(shí)，為了支持事業(yè)部完整的經(jīng)營權(quán)，事業(yè)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人必須“屁股坐在上一級(jí)組織，大腦用在下一級(jí)經(jīng)營單位”，全面支持事業(yè)部的經(jīng)營工作，且事業(yè)部負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績效、任職資格均具有重要影響權(quán)。美的對財(cái)務(wù)這種雙重身份要求，使得財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要在上級(jí)組織和所在組織之間進(jìn)行平衡和角色轉(zhuǎn)換，以確?！耙哉_的角色做正確的事”，這一點(diǎn)對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的“職業(yè)情商”有更高的要求和期待。三是分層分級(jí)管理。關(guān)于分層分級(jí)管理是一門藝術(shù)，其背后需要清晰的組織定位和分權(quán)機(jī)制做支撐。通常來說，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)建章立制，即定規(guī)則，建標(biāo)準(zhǔn)，做支撐，強(qiáng)賦能。真正經(jīng)營和業(yè)務(wù)層的工作，通常交由各事業(yè)部和各經(jīng)營單位、分公司，各經(jīng)營單位在集團(tuán)的指導(dǎo)下，做業(yè)財(cái)一體，做預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營支撐，和業(yè)務(wù)單位進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值交付工作。在職責(zé)管理上，美的堅(jiān)持“責(zé)權(quán)匹配”管理，對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的職責(zé)邊界和權(quán)力邊界做了非常嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的規(guī)定。一方面是為了確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠完整精準(zhǔn)履行其職能，減少與業(yè)務(wù)單位的矛盾，實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)、各施其職管理；另一方面，確保財(cái)務(wù)過程管理、監(jiān)督管理、風(fēng)險(xiǎn)管理不失職、不出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。最后，我們來簡要探討一下美的在財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)上的獨(dú)到之處。第一，堅(jiān)持從畢業(yè)生中選拔人才。畢業(yè)生引入時(shí)，要求從雙一流學(xué)校中引入以碩士研究生為主的畢業(yè)生隊(duì)伍，數(shù)量為現(xiàn)有財(cái)務(wù)的10%左右。美的目前活躍在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)中層干部上的干部，90%來自于畢業(yè)生。第二，堅(jiān)持“五高”策略。即：高學(xué)歷，高素質(zhì)，高目標(biāo)，高責(zé)任，高收入。正是五高策略，讓美的財(cái)務(wù)系統(tǒng)人才“倍”出。第三，從下級(jí)業(yè)務(wù)一線選上級(jí)財(cái)務(wù)干部。正因?yàn)槊赖囊筘?cái)務(wù)干部必須熟悉業(yè)務(wù)，所以在選擇關(guān)鍵干部時(shí)，一定要有業(yè)務(wù)思維并熟悉業(yè)務(wù)者進(jìn)入上層管理。比如事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)通常都是制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)做財(cái)務(wù)部長者中擇優(yōu)選撥。他們深度了解業(yè)務(wù)，常年和業(yè)務(wù)打交道，溝通能力、業(yè)務(wù)能力、協(xié)同能力以及獨(dú)擋一面能力都非常強(qiáng)，適合于獨(dú)立主管一部門或一個(gè)模塊的業(yè)務(wù)。美的財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營管理中發(fā)揮價(jià)值之大，是美的最高層一直以來重視經(jīng)營機(jī)制建設(shè)，重視人才發(fā)展，重視制度、流程、工具建設(shè)的必然結(jié)果。美的財(cái)務(wù)管理上的成功，是人的成功，是機(jī)制的成功，更是系統(tǒng)的成功。對標(biāo)學(xué)習(xí)，一定要學(xué)底層邏輯和成長路徑，從心智改變開始，再到行動(dòng)，最后形成習(xí)慣和經(jīng)營價(jià)值觀。
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