本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：翁卓谞，首席組織官合伙人。

高管團隊是一家公司的第一團隊，高管團隊的競爭力在很大程度上決定了一個公司的競爭力。小到初創(chuàng)公司，大到行業(yè)巨頭，高管團隊的構(gòu)建、進化和迭代更新是一個公司面臨的長期挑戰(zhàn)。

我們理想中的真高管就像好萊塢電影中領(lǐng)袖人物一樣強悍能干又充滿人格魅力。但在現(xiàn)實中，很多高管團隊成員并沒有那么完美的人設(shè)，總有這樣那樣的問題，甚至是“亦正亦邪”、“功過參半”的狀態(tài)。

那么問題來了，要想打造一支“真高管團隊”，需要先把每個高管先改造成“真高管”嗎？

其實，高管團隊不是簡單的一群人，而是一個濃縮版的動態(tài)復(fù)雜社會系統(tǒng)。要打造真高管團隊，不應(yīng)只著眼于改造個體（即要素/部件），而是需要以系統(tǒng)的視角，從不同維度以相互代償?shù)姆绞?，夯實高管之間的“連接和關(guān)系”，最終實現(xiàn)高管團隊的“功能及目標(biāo)”。在這個過程中，一部分高管就會逐漸成為真高管。

換句話說，就是“先有真高管團隊，再有真高管”。

高管能有多么風(fēng)格迥異、亦正亦邪？我來給大家描述三種。

無所不知的霸道總裁

無所不知的霸道總裁（指的是有霸道總裁范的CXO）往往有以下這些特點：

無所不知、博學(xué)且好為人師，對各種專業(yè)詞匯和案例都能信手拈來。他們非常享受在觀點上技壓群芳，勝人一籌。在日常的溝通討論中，幾乎在每一個討論節(jié)點上都喜歡一爭高下。他們享受自己觀點被他人認同和追捧的感覺，遠遠大于享受帶領(lǐng)大家一起共創(chuàng)出更好想法的感覺。

他們很少說“這事我不太了解，我要和你請教一下”?？陬^禪往往是“讓我來告訴你”、“這件事你應(yīng)該這么看...” 、“其實這件事很簡單，你只要...就可以了”。

對觀點勝負的癡迷，實質(zhì)是對權(quán)力欲望的渴望。因為權(quán)力的本質(zhì)，是讓大家都聽你的。

另外，他們很容易脫離組織的優(yōu)劣勢和基因，談很多“本質(zhì)認知”、“應(yīng)做”，很少談“能做”。

比如：要想做好這盤生意，最本質(zhì)的是要提升流量入口、提升轉(zhuǎn)化率和續(xù)費率、指數(shù)級的提升技術(shù)效率和門檻、極致的產(chǎn)品和服務(wù)體驗等。思考似乎很本質(zhì)很深刻，但既要也要還要，組織能做到嗎？

基于組織的基因和優(yōu)劣勢，哪一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織能力應(yīng)該是引領(lǐng)性的呢？有哪些組織的優(yōu)勢雖然看上去不夠性感但發(fā)揮到極致也是可以成為差異化競爭優(yōu)勢的呢？霸道總裁們對這些問題思考得相對少一點，因為這些問題的答案往往缺少一招定乾坤的快感，要靠拙勁和堅持。

無所不知的霸道總裁們給組織帶來的好處是可以短時間內(nèi)極大地拓展團隊的認知邊界（至少是信息邊界）、讓團隊重新審視自身原先的認知和理念、以更高的目標(biāo)倒逼團隊突破舒適邊界，可以加速團隊在某些方面的創(chuàng)新突破。

但他們?nèi)绻L期霸道地存在，也會帶來一定的風(fēng)險。組織習(xí)慣了服從他的想法，其自身的認知局限，就會成為整個組織的認知邊界，在戰(zhàn)略上容易好大喜功或求多求全，高管團隊集體學(xué)習(xí)和進化的意志被壓抑，真正有思想的優(yōu)秀人才得不到發(fā)展。

甘當(dāng)綠葉的老黃牛

甘當(dāng)綠葉的老黃牛有可能是當(dāng)年和創(chuàng)始人一起打江山的老臣，或者是跟隨創(chuàng)始人多年的親信。他們可能干活努力，但思維相對不夠系統(tǒng)和深入。如果不僅思維不夠系統(tǒng)和深入，干活的積極性也不高的話，老黃牛就有可能淪為老白兔。

他們的生存法則往往是對創(chuàng)始人絕對忠誠，沒有太大的事業(yè)企圖心或攻擊性，習(xí)慣了跟隨，缺乏學(xué)習(xí)和進化的驅(qū)動力，雖然能力不出眾，但甘當(dāng)一塊磚，哪里需要往哪里搬。在高管團隊進行復(fù)雜問題討論時，和“無所不知的霸道總裁”形成鮮明對比的是，他們甘愿當(dāng)一個透明人，能少說就少說。他們往往不會第一個發(fā)言表態(tài)，不會提出和眾人特別不一樣的觀點，如果可能，他們會刻意回避發(fā)表自己的觀點。

在創(chuàng)始人心目中，他們就像家里人一樣是可以絕對信任的，有時甚至是可以隨意發(fā)泄情緒的。如果某些崗位暫時找不到更合適的人選，他們是隨時可以暫時補位的備選。

很多時候，老黃牛自己也認識到自己的能力需要更新，但因為很早就在高管位置上，一直以來能力輸出大于輸入，缺少系統(tǒng)性的方法論，隨著業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜度越來越高，底下比自己有能力的人越來越多，有時候自己也覺得很無力和尷尬。

甘當(dāng)綠葉的老黃牛，在組織中有獨特的價值。他們是創(chuàng)始人的心靈安慰劑和調(diào)節(jié)劑，老黃牛溫和的個性可以幫助新高管的融入，一定程度上可以維護團隊的穩(wěn)定性和和諧。對于相逢于微時曾經(jīng)一起艱苦創(chuàng)業(yè)的老臣的照顧，會讓組織中的一部分人認為創(chuàng)始人重情重義。

但如果長期讓老黃?；蛘呃习淄脫?dān)當(dāng)重要的高管職位，自身沒有突破成長，會讓高管團隊慢慢滋生出養(yǎng)老院氣質(zhì)，競爭力和生成性逐漸消弭。

獨斷專行的野狼

獨斷專行的野狼，有可能是企業(yè)發(fā)展到一定階段或業(yè)務(wù)遇到瓶頸時從外部引進的高人大咖，或是內(nèi)部破格提拔上來的猛將。他們往往有比較光鮮的履歷或者過往戰(zhàn)績，背負著扭轉(zhuǎn)乾坤或是開辟新戰(zhàn)場的期望。

他們有從外部習(xí)得或者從過往經(jīng)驗中總結(jié)出來的戰(zhàn)術(shù)體系和打法，有狼性，對成功有強烈的欲望和追求。他們往往工作非常投入，和下屬奮戰(zhàn)在一起，目標(biāo)明確。

但對于其他高管和合作方而言，他們更像是獨斷專行的狼，有時候過于急功近利，對內(nèi)爭奪資源比對外贏得競爭更有狼性。讓人感覺以自身業(yè)務(wù)單元或者部門的眼前利益至上，而忽略公司整體和長遠的利益。

他們可能會在某一方面以非常凌厲的手段，單點突破取得階段性破局性的結(jié)果，從而贏得團隊的認可和老板的重用。但這些凌厲的手法，比如找準一個快速上升的渠道投放營銷廣告，如果不能迭代為更可持續(xù)的組合策略，很可能會過度消耗公司整體的資源，從而將公司推向一個危險的境遇。

以上就簡單素描了三類風(fēng)格迥異、“亦正亦邪”的典型高管畫像。當(dāng)然高管的類型有很多，絕對不止這幾類。

人無完人，如果單看每一個人，都能挑出一堆毛病。

很多一號位一說到要提升高管團隊能力，首先想到的是要換人，找?guī)讉€高人。然而，換人不是唯一的也不是最有效的方式，辛辛苦苦找來的新高管，可能過往的經(jīng)驗在六個月后就不夠用了。

如何塑造一個持續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的真高管團隊呢？以下是首席組織官原創(chuàng)的打造真高管團隊模型，從七大維度來破解打造真高管團隊之道。

首先，一號位不必苛求每位高管都是天選之才。在10-100的發(fā)展階段，如果有2個配合默契的“大才”，其他的高管能成為獨當(dāng)一面的“將才”就已經(jīng)很不錯了（延伸閱讀：《你的公司有沒有2.5個“大才”？》）。

真高管團隊模型中有七個要素：一號位、外部適應(yīng)性、真高管、使命愿景價值觀、共同語言、場域和復(fù)雜關(guān)系。如果“真高管”這個要素并不出眾（也就是高管個體在短期內(nèi)不是那么出眾），其它要素可以代償和補位嗎？

答案是可以的，下面，我就來列舉三個可能的代償方案：

1、 在高管團隊中塑造以“外部適應(yīng)性”為中心的文化，而不是以“一號位為中心”的文化。

一致對外的高管團隊，內(nèi)耗就會大大減少。以上列舉的幾種典型高管畫像，很多行為根源是高管們圍繞一號位的風(fēng)格和喜好來尋找自己的生存空間，而不是以外部適應(yīng)性為中心來發(fā)揮自身所長。如果一號位能時不時審視一下自己的風(fēng)格對高管團隊的影響，有意識地引導(dǎo)大家以公司生存發(fā)展的壓力替代內(nèi)部“爭寵”或資源爭奪的欲望，就是很有價值的第一步。

以團體性關(guān)鍵行為引導(dǎo)個體的關(guān)鍵行為。例如：設(shè)置高管團隊市場洞察年度日程安排，其中包括月度客戶走訪、季度下一線參與實戰(zhàn)、季度行業(yè)參訪等。更直接的做法是引進戰(zhàn)略績效作為高管團隊的績效評估，在內(nèi)部考核指標(biāo)中設(shè)置市場份額排名、ROE排名，EPS增長等外部市場指標(biāo)，高管團隊中的所有人都需要共同面對外部市場競爭壓力，其績效和職業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略績效結(jié)果相掛鉤。（延伸閱讀：《對高層的績效管理與對中基層的績效管理有何不同》）

2、 在高管團隊需要解決的核心問題上（例如：戰(zhàn)略生成方面、組織策略方面），引入共同語言。

在一個相對成熟的思維框架下（例如V模型、BLM、三板斧等），發(fā)揮“無所不知的霸道總裁”的市場認知和洞察力，同時幫助他做好“想做、應(yīng)做、能做”之間的平衡；幫助“甘當(dāng)綠葉的老黃牛”構(gòu)建針對復(fù)雜問題的系統(tǒng)方法論能力；發(fā)揮“獨斷專行的野狼”的戰(zhàn)略分解落地特長，同時幫助他提升全局視角。

同時，可在外部專業(yè)人士的引導(dǎo)下，提升團隊針對復(fù)雜問題的深度匯談能力，用更多的自信探尋和高效討論，替代無謂的觀點辯論。

3、 通過建立合理的流程機制系統(tǒng)，構(gòu)建生成性場域，修煉真高管能力。

例如讓“獨斷專行的獨狼”除了負責(zé)本BU業(yè)務(wù)，可以試著在專業(yè)人員的配合下，擔(dān)任一個公司級的組織系統(tǒng)的負責(zé)人，比如戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)，或文化管理系統(tǒng)的一部分內(nèi)容，訓(xùn)練其全局視角和長期主義精神。通過優(yōu)化人才選育用留系統(tǒng)，加速人才的成長，讓優(yōu)秀的中層人員可以逐步成長為高層人選，再也不用將老黃牛搬來搬去應(yīng)急。以更為公開透明的流程機制，替代人情世故，盡量讓組織減少不可辭退之人，和不可談?wù)撝隆?/span>

以上就簡單建議了幾個代償“高管不行”的動作。實際上，還有很多可以代償?shù)臋C會。

真高管團隊模型的七個要素（一號位、外部適應(yīng)性、真高管、使命愿景價值觀、共同語言、場域和復(fù)雜關(guān)系）中，一號位、真高管就是大家可以看到的要素和部件，外部適應(yīng)性就是高管團隊的功能和目標(biāo)，而其它四個要素（使命愿景價值觀、共同語言、場域和復(fù)雜關(guān)系）就是連接和關(guān)系。

七個要素中的每個要素中都有很多子要素。當(dāng)一個人可以用這樣的視角去看待高管團隊的問題的時候，就會發(fā)現(xiàn)無數(shù)的“代償機會”。如果看不到這樣的代償機會，無論是一號位還是高管，都很容易做出簡單的結(jié)論：換人——一號位換高管，高管換一號位（走人了）。

小結(jié)

有一句俗語說得好，“問題出在前三排，根子還在主席臺”。如果某個高管真的有很大問題，及時的人員更迭是非常必要的。但我們不能只著眼于個體的變化。優(yōu)秀的高管團隊一定要超越這個認知水平。否則，如果不能短時間內(nèi)找到更好的人選，就很容易陷入絕望。

如果我們以真高管團隊模型的系統(tǒng)視角看待高管團隊的問題，這個問題就有更多的結(jié)構(gòu)性著力點，以要素之間代償?shù)姆绞浇鉀Q短期內(nèi)難以解決的問題，比競爭對手更好、更快地進化，逐漸打造真高管團隊。

同時，在這個過程中，很多風(fēng)格迥異、亦正亦邪的高管也會逐漸進化為“真高管”。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。先有真高管團隊，再有真高管。

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