至公元2011年6月，IBM公司成立整整一百年。
這個藍(lán)色巨人并非僅僅是一個百年字號，它代表一個企業(yè)歷經(jīng)一個世紀(jì)卻仍然生機勃勃，在大象舞步中不斷騰挪成長。
是什么讓一個企業(yè)持續(xù)活躍一百年，并持續(xù)引領(lǐng)時代？
是什么讓一個百年老店在絆倒無數(shù)后生的難題上揮灑自如？
又是什么，將支撐IBM公司充滿活力地昂首走進(jìn)下一個一百年？
IBM給出的答案是：在領(lǐng)導(dǎo)力的不斷轉(zhuǎn)型中，帶動整個公司的不斷轉(zhuǎn)型。
如果不去深入解讀IBM的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，
你無法理解：為什么“領(lǐng)導(dǎo)力”這個看似日漸泛濫的管理詞匯，被IBM始終奉為成長圭臬；
你無法理解，為什么這個看不見摸不著的東西，能靠自身的不斷嬗變，來推動和保證IBM不斷轉(zhuǎn)型成功；
你更無法理解，為什么越來越多的客戶相信，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方法論，能幫助他們解決戰(zhàn)略發(fā)展中的轉(zhuǎn)型難題。
由此，你甚至?xí)匦抡J(rèn)識“領(lǐng)導(dǎo)力”這個詞。
更奇妙之處在于，如此至關(guān)重要的管理要素，居然是員工自己的事情——IBM只提供方向和資源，不強制也不考核，但為什么每個員工卻打心眼兒里愿意投身其中？同時，當(dāng)很多企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)定義為打造領(lǐng)袖魅力時，為什么IBM卻在努力褪去那些核心價值觀之外的領(lǐng)袖光芒？IBM精心鍛造的領(lǐng)導(dǎo)力模型，為什么最終選擇走下神壇，并正在走進(jìn)蕓蕓眾生？
請帶著你的困惑，跟隨我們，走進(jìn)這家公司波瀾壯闊的百年領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)殿堂，破解這家公司的百年長青之謎。管理
（李?源）
百年領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的
一百年前，還有多少影響未來一個世紀(jì)的大事發(fā)生呢？
1911年1月，癌細(xì)胞被首次發(fā)現(xiàn)；3月，世界上第一次慶祝婦女節(jié)；7月，中國未來的國學(xué)大師季羨林誕生；10月，中國成立了亞洲第一個共和國；12月，
在這一系列偉大歷史事件之間，一個小小的商業(yè)種子也剛剛萌芽。
時任總經(jīng)理的托馬斯·沃森當(dāng)時恐怕也沒想到，這三個藍(lán)色的字母將歷經(jīng)一個企業(yè)可以經(jīng)歷的所有興衰榮辱，經(jīng)過漫長的一個世紀(jì)后，帶著商業(yè)史上最廣為流傳的故事，走進(jìn)一百年后的2011年。
“IBM的發(fā)展史到底給了我們一些什么樣的經(jīng)驗?zāi)?？?/span>
對此，IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁錢大群的解讀為：“是因為IBM從自己一百年來的經(jīng)歷，特別是最近20年來成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗中認(rèn)識到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)最核心的能力之一，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本保證?！?/span>
領(lǐng)導(dǎo)力藥方
1993年，無論對于IBM公司還是錢大群個人來講，都是至關(guān)重要的一年。這一年，IBM這頭笨重的大象迎來了讓它輕盈舞蹈的郭士納，而錢大群則在這一年走上了他職業(yè)生涯的第一個重要的管理崗位——IBM臺灣區(qū)總經(jīng)理。
時間點的巧合讓這位臺灣人以高級經(jīng)理人的身份親歷了這家大公司命運的波折。另一個巧合是，3年后錢大群被評為“IBM年度最佳經(jīng)理人”并成為郭士納的行政助理。彼時，郭士納在力挽狂瀾之后正開始思考要把IBM帶向何方，錢大群因此見證了第一個領(lǐng)導(dǎo)力框架的出臺和執(zhí)行。
“那個時候，郭士納在想：這里有著世界上最出色的人才，保險柜里鎖著大大領(lǐng)先于時代的科技，可是為什么公司看上去暮氣沉沉呢？”錢大群對《中外管理》說，“后來他發(fā)現(xiàn)，是因為那時候的IBM人已經(jīng)在成功中浸得太久，在一個巨大的體系和文化當(dāng)中迷失了，喪失了對外界的興趣，也就喪失了進(jìn)取心和對成功的渴望。”
事實上，令郭士納擔(dān)心的還有當(dāng)時IBM的官僚作風(fēng)——一個運行了80年的龐然大物難以避免的文化氛圍。
對IBM當(dāng)時的病況而言，這兩個診斷可謂一針見血。1996年，時任大中華區(qū)人力資源經(jīng)理的郭希文對此也記憶深刻。“當(dāng)郭士納進(jìn)入IBM的時候，他感覺IBM缺乏活力?！惫Ｎ膶Α吨型夤芾怼氛f，“于是郭士納就改革了IBM的績效管理，想把我們的績效考核導(dǎo)向快速反應(yīng)市場、快速執(zhí)行、團隊合作?！?/span>
解析問題，指出改革方向，如果只做到這里郭士納一定不能成為商業(yè)史上最好的CEO之一，也無法成就他在IBM的偉績。他要讓所有的員工真正沿著改革的方向前進(jìn)，讓他們知道怎樣做才算做到了“快速反應(yīng)市場、快速執(zhí)行、團隊合作”?！肮考{認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)該對整體運行做表率，所以他決定建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，列出具體的領(lǐng)導(dǎo)人能力要求。”郭希文回憶道。
顯然這個領(lǐng)導(dǎo)力模型的確定是有的放矢的。在1996年IBM第一個領(lǐng)導(dǎo)力框架里，我們看到了針對“沒有進(jìn)取心”而提出的“渴望成功的動力”；有針對“官僚主義”提出的“直言不諱”……“這些條款的確都是針對IBM公司當(dāng)時的問題，以公司轉(zhuǎn)型為目標(biāo)提出來的。得到施行之后，確實很快地改變了公司上下的工作氛圍，使公司轉(zhuǎn)型得以順利進(jìn)行?！卞X大群肯定道。
不過，領(lǐng)導(dǎo)力框架制定僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的開始，把這個框架中的內(nèi)容落實和執(zhí)行才是真正的考驗。
擁抱領(lǐng)導(dǎo)力
“當(dāng)時的感覺是：如獲至寶?！惫Ｎ娜绱诵稳菟谝淮谓佑|到領(lǐng)導(dǎo)力模型時的感受?！爸埃覀兙拖裉牭娜」谲?，練得不錯但更進(jìn)一步覺得很難。這個領(lǐng)導(dǎo)力模型就像一部全國金牌跳水選手的標(biāo)準(zhǔn)動作圖譜，讓我們一下就知道如果我們要發(fā)展個人的領(lǐng)導(dǎo)能力該怎么做?！甭犐先ミ@就像一部武功秘籍，練成了便可打遍天下無敵手，“沒錯，它就是告訴你一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人，該有的行為規(guī)范?！?/span>
而在另一個層面上，領(lǐng)導(dǎo)力模型也為人力資源選拔和培養(yǎng)人才提供了重要的依據(jù)?！爸拔覀兛赡苓@樣形容一個好的領(lǐng)導(dǎo)：眼睛又亮、手腳又快、嘴巴又甜?！惫Ｎ恼f，“可到底什么是眼睛亮手腳快、嘴巴甜呢？這個領(lǐng)導(dǎo)力模型給出了標(biāo)準(zhǔn)。”
事實上，如果說IBM的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有一個具體執(zhí)行部門的話，那就是人力資源部。而這種“建設(shè)”，是由一整套流程來保證實施的。
最初，IBM聘請了Hey Group（合宜咨詢），根據(jù)IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型，設(shè)計出了包含上百道題目的組織行為學(xué)的測評工具，對每一個員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力評測。
被評測者可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)，邀請?zhí)囟ㄈ藛T（經(jīng)理、同事、下屬）參加測評，數(shù)周后測評人就能拿到測評報告。根據(jù)這個360度的勝任力測評報告，每個員工都能很清楚地看到自身的優(yōu)勢和弱點，了解自己需要哪些領(lǐng)導(dǎo)能力，從而制定出個人發(fā)展計劃。
計劃有了，用什么方法提升呢？“對于IBM的高階主管，我們主要通過三個途徑進(jìn)行個性化培養(yǎng)。第一，課堂學(xué)習(xí)，比重一般為10%。第二，向他人學(xué)習(xí)，大約占20%，比如：導(dǎo)師制、見習(xí)制、為高級管理人員擔(dān)任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學(xué)習(xí)?！卞X大群說。顯然，他本人先擔(dān)任郭士納行政助理的職位，最后成為大中華區(qū)董事長的經(jīng)歷，就是這個領(lǐng)導(dǎo)力提升途徑的最好證明。
而郭希文至今還記得一次測評結(jié)果：“得出的結(jié)果有反差，我發(fā)現(xiàn)我的老板給我的分?jǐn)?shù)可能高一點，而同事之間給我的分?jǐn)?shù)比較低。這個反差給我的感覺是，我以前可能都聚焦在做好老板交代的事情了，努力耕田，而忽略了周邊的同事。這之后，我就針對這一點進(jìn)行了改進(jìn)。”
郭希文的描述聽起來還挺輕松，可這不免讓人生疑：看起來這不是個簡單的事情，總有人不配合吧？“當(dāng)然會有！所以HR要做的另一件事，就是讓那些真正進(jìn)步的員工得到更多展示的機會。人在一個團隊里，逆水行舟，不進(jìn)則退?！?/span>
對于這一點，現(xiàn)任IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)林茵的解釋更為直白：“其實在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個人的事情，不是公司的事情。而如果你自己沒有一個長期的目標(biāo)，只看短期的東西，那你就很難在IBM成功?！?/span>
之所以林茵將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)形容為個人的事情，是因為從測評到學(xué)習(xí)到成長，在IBM是沒有任何考核的。除了當(dāng)事人自己，沒有人能看到這個測評結(jié)果。HR提供學(xué)習(xí)的資源，一切都靠自己的努力。
“但其實你會發(fā)現(xiàn)，最終這一切都會在你的業(yè)績中體現(xiàn)出來?！绷忠饘Α吨型夤芾怼氛f，“因為把領(lǐng)導(dǎo)力變成行動是從心而發(fā)的，你不接受、不改變，就不會真正變成行為?！倍运?/span>25年服務(wù)IBM的經(jīng)驗來看，員工發(fā)展個人領(lǐng)導(dǎo)力，是她惟一與IBM共同成長、在IBM獲得成功的途徑。
領(lǐng)導(dǎo)力模型，員工行為指南
2002年IBM又迎來了一個重要的轉(zhuǎn)折點。彭明盛接替光榮退休的郭士納成為IBM的第八任CEO，同年IBM收購普華永道，表明它向服務(wù)轉(zhuǎn)型的決心。馮國華，原普華永道的咨詢服務(wù)總監(jiān)，在那次并購中成為了IBM的一員。
采訪馮國華時，他已是金蝶國際軟件集團的新任集團總裁。但談起IBM的成就，他的滔滔不絕甚至眉飛色舞，都讓人不禁恍惚，他是否真的離開了IBM。而談及IBM的經(jīng)歷，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的親身體會，馮國華更是感觸良多。
2002年10月，初進(jìn)IBM的馮國華就接觸到了領(lǐng)導(dǎo)力模型。雖然之前在以往的職業(yè)生涯中也歷經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力的磨練，但這還是他第一次，見到如此細(xì)致的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)框架。
“第一次做360度測評，結(jié)果是我的個人業(yè)務(wù)能力很強，但對周邊資源的調(diào)配要差一些?！瘪T國華回憶道。事實上這跟之前他帶團隊的方式不無關(guān)系?！捌杖A永道是一個合伙人公司，團隊相對獨立，領(lǐng)導(dǎo)人的決策也比較自由。”馮國華對《中外管理》這樣描述，“但IBM就不太一樣，它的組織結(jié)構(gòu)要復(fù)雜得多。在復(fù)雜的交互當(dāng)中，怎樣去組織合適的資源，對領(lǐng)導(dǎo)人就是一個比較大的挑戰(zhàn)。”
于雪莉，IBM大中華區(qū)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展部副總裁，曾參與對普華永道的收購。兩家公司在文化上的差異，也曾給她留下深刻印象：“兩家企業(yè)的融合中，文化是最難最難的部分。IBM因為大而講究流程，一個決策不能說定就定，而普華永道在這一點上恰恰相反，團隊老板就有決策權(quán)。”
轉(zhuǎn)變不是一個容易的過程。馮國華坦言：最初對某些細(xì)節(jié)，他并不那么理解。
2003年，馮國華入選G 100——IBM為未來發(fā)展培養(yǎng)后備干部的計劃?！澳菚r候進(jìn)入IBM大半年了，還有點糊里糊涂的。從一個較小的公司來到一個更大的公司，我覺得環(huán)境蠻復(fù)雜的。比如：總是開會，有時候就會覺得：這個會跟我的業(yè)務(wù)關(guān)系不大，不用參加了吧？”
于雪莉還記得那個時候HR對領(lǐng)導(dǎo)力模型不遺余力地宣講，而首先他們要保證的，是兩家公司的合并不會影響到對客戶的服務(wù)?！拔覀儚娬{(diào)的是強強合作，不管是在業(yè)務(wù)上，還是在HR管理上，我們都是把各自強項融合在一起。”于雪莉說。而融合的重要手段，就是多開會、多溝通。
隨著業(yè)務(wù)的開展，馮國華漸漸意識到：那些看似可開可不開的會，其實非常必要?！熬褪且驗楣敬?，復(fù)雜，才需要這種不斷的溝通，否則公司的信息就割裂了?！瘪T國華說。有趣的是，當(dāng)時IBM給馮國華安排了一個“導(dǎo)師”，這位身在臺灣的退休高級經(jīng)理多次主動給馮國華打電話，都被他以各種理由推脫?！昂髞砦蚁牒么鯌?yīng)付一下吧，結(jié)果一聊就是3個小時！”馮國華笑言。
同樣在2002年做第三次領(lǐng)導(dǎo)力測評，于雪莉的印象也非常深刻?！暗谌巫隽?，怎樣都應(yīng)該有進(jìn)步了吧？結(jié)果，跟我預(yù)想的反差非常大?！狈治鲈蚝笥谘├虬l(fā)現(xiàn)，評分較低的部分來自同事間的溝通?！斑@時就明白了，之前跟團隊在一起十幾年了，太默契了，自己還沒說，大家都知道我要做什么。這樣就讓我養(yǎng)成了動作非常快的習(xí)慣?！庇谘├蚧貞浀?，“可是新來的成員，就可能跟不上，不知道你要干嘛。然后我就下功夫在這個方面改進(jìn)?！?/span>
初到IBM的馮國華體會到了在大組織里“協(xié)同”和“信任”的重要，而當(dāng)時已在IBM工作十多年的于雪莉發(fā)現(xiàn)“溝通”的新挑戰(zhàn)。結(jié)果不同，但顯然兩個人的努力方向是相同的。“這就是領(lǐng)導(dǎo)力模型，如何把員工的行為，導(dǎo)向他要前進(jìn)的方向?！绷忠鹫f。
轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)力的與時俱進(jìn)
馮國華的這個感受，事實上跟當(dāng)時IBM正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型——做一家全球整合企業(yè)不無關(guān)系。從2002年起，在業(yè)務(wù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的同時，彭明盛還認(rèn)為：全球整合模式，而非各個國家各自為政的企業(yè)模式更適合IBM未來的發(fā)展?！耙虼嗽?/span>2004年，
除了配合戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)力模型有所調(diào)整之外，2004年領(lǐng)導(dǎo)力模型的一個重要轉(zhuǎn)變是從只針對領(lǐng)導(dǎo)者，到分為領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工的領(lǐng)導(dǎo)力模型?！捌鋵嵾@是IBM在強調(diào)：每個員工都要成為領(lǐng)導(dǎo)者。”林茵說。在2010年，當(dāng)?shù)谌齻€領(lǐng)導(dǎo)力框架出臺時，針對的對象已經(jīng)變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。
“新領(lǐng)導(dǎo)力模型的一個最大的新特點，就是這個模型不僅面向管理層，而且面向全球所有40萬名員工。事實上這也是新時代的特點，那就是每一個員工都在某種意義上是領(lǐng)導(dǎo)者，也都有機會成為團隊和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”錢大群如此解釋。
當(dāng)然，第三次的領(lǐng)導(dǎo)力模型也充分體現(xiàn)了對新的戰(zhàn)略“智慧地球”的支持，比如：“系統(tǒng)觀念”這樣的新條款。同時，這個模型也反映了IBM自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，比如：“全球整合”、“持續(xù)轉(zhuǎn)型”等。
但隨之而來的問題是，如果領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是讓大家養(yǎng)成相同的行為規(guī)范，如同郭希文所說，是練習(xí)跳水的標(biāo)準(zhǔn)動作，那么領(lǐng)導(dǎo)模型改變了，以前的標(biāo)準(zhǔn)動作豈不白練了，又得重新來過？
“這種變化不是翻天覆地的，是針對目前的戰(zhàn)略我們要加強哪些能力?！绷忠鹫f，“再說，人不轉(zhuǎn)型，企業(yè)怎么轉(zhuǎn)？”IBM人的一個共識是：領(lǐng)導(dǎo)力模型是指引了一個方向，每個人朝著這個方向努力，才能把企業(yè)帶到它想去的目標(biāo)。
事實上，IBM為此次領(lǐng)導(dǎo)力模型的轉(zhuǎn)變做了充分的“思想”準(zhǔn)備：2003年，IBM展開了一次72小時的在線大討論，IBM全球的員工同時聯(lián)網(wǎng)，加入到這個討論。這個討論是混亂的，但也充滿激情和爭議。而結(jié)果是，產(chǎn)生了IBM全新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。
“價值觀就是IBM的魂。”錢大群說：“這是在IBM人血液中不變的東西。領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個行為規(guī)范，幫助我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/span>
這一點馮國華非常認(rèn)同。即便是已經(jīng)離開了IBM，他也形容IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型已深入自己的血液?！爱?dāng)初的八個領(lǐng)導(dǎo)力、四個模型，到現(xiàn)在還滾瓜爛熟。”馮國華笑言。事實上，在他履新金蝶總裁之后的第一件事，就是重塑金蝶的領(lǐng)導(dǎo)力?！拔覀兘梃b了IBM的方法論，也請了咨詢顧問根據(jù)金蝶的戰(zhàn)略和文化設(shè)計自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型。”馮國華說到這里難掩興奮，“不瞞你說，我們已經(jīng)進(jìn)行了幾輪干部測評，得到的反饋出乎我們預(yù)料得好。”
領(lǐng)導(dǎo)力模型，從IBM走向客戶
其實，金蝶是馮國華在IBM做全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)工商事業(yè)群高級合伙人時服務(wù)的客戶。而在馮國華的經(jīng)歷里，因為感受了IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的魔力，進(jìn)而開始重塑自己領(lǐng)導(dǎo)力的客戶不在少數(shù)。
“這是毫無疑問的。IBM在服務(wù)上的一個宗旨就是把自己的最佳實踐，應(yīng)用到客戶身上。至少在相同的問題上，幫助客戶少走彎路?！庇谘├蛘f。
特別是近年來，于雪莉發(fā)現(xiàn)以前ERP、CRM在中國市場特別受歡迎，而現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到：企業(yè)要做好，其實最難的不是IT，而是文化、領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。“很多企業(yè)的CEO跟我講：最初的10～20年是創(chuàng)業(yè)期，大家拍腦袋就決定怎么做了，但現(xiàn)在是成長期，跟IBM一樣，要轉(zhuǎn)型，為更長遠(yuǎn)的發(fā)展而轉(zhuǎn)型?！比缃窦嫒稳蚍?wù)大中華區(qū)首席運營官的于雪莉最發(fā)愁的就是：“HR跟組織結(jié)構(gòu)這塊的咨詢最缺人?！?/span>
于雪莉曾經(jīng)遇到過一個數(shù)碼產(chǎn)品公司的老板，遇到發(fā)展瓶頸時曾后悔地跟于雪莉表示：當(dāng)初應(yīng)該及時像IBM一樣轉(zhuǎn)型到服務(wù)領(lǐng)域?！翱赊D(zhuǎn)型也不是說轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，關(guān)鍵是你是否為此做好了人才儲備？是否做好了組織變革？是否做好了領(lǐng)導(dǎo)力模型指引你的員工走向新的方向？”于雪莉說。
對于客戶的服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力模型事實上是融合在人力資源管理架構(gòu)里的。而在此方面，IBM有一套方法論，就像金蝶現(xiàn)在所借鑒IBM的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)一樣，它所借鑒的是“方法”而非照搬這個框架。
在于雪莉的經(jīng)驗里，中國公司在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中最常見的一個誤區(qū)就是：想要的，和所做的不一樣。“就是說，這個企業(yè)的老板希望自己的領(lǐng)導(dǎo)力是教練式的，但他實際所做的卻是命令式的?！?/span>
教練式的行為規(guī)范可能是傾聽和發(fā)問，但命令式的則通常表現(xiàn)為責(zé)備和指令。試想，一個總是責(zé)問和命令自己下屬的老板，怎么可能做到啟發(fā)和培養(yǎng)自己的員工呢？
“解決的辦法就是通過這個方法論，建立領(lǐng)導(dǎo)力框架，并且執(zhí)行下去?！庇谘├蛘f。
多元文化下的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
進(jìn)入2011年，與現(xiàn)代中國同齡的百歲IBM已經(jīng)形成了很強的主題文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力框架對領(lǐng)導(dǎo)人有很強的影響力和塑造力。令人擔(dān)心的是：會不會因為這樣的體系使公司缺乏創(chuàng)新精神、進(jìn)取心和變化呢？
“事實上1990年代初IBM遇到的，就是這樣的問題。解決的辦法，很有意思，恰恰還是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力體系入手，把創(chuàng)新和突破性思維變成對公司領(lǐng)導(dǎo)者的要求，并且把這種要求落實到培養(yǎng)、考核和選拔任用上。幾年的時間，公司在這方面的面貌就煥然一新。”錢大群說。
讓IBM煥發(fā)青春的還有它在未來領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中，對多元文化的強調(diào)。隨著IBM的業(yè)務(wù)在全球的不斷發(fā)展，IBM發(fā)現(xiàn)全球化的趨勢就是市場和客戶越來越多元化?！盀榱朔?wù)客戶，我們要做的就是在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上的多元化發(fā)展。只有你的員工多元化了，你才能更好地理解客戶?！绷忠鹫f。
而在現(xiàn)在的IBM，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)最受歡迎的課程就是：溝通，這個多元文化環(huán)境下最重要的能力。
多元文化建設(shè)在IBM的表現(xiàn)就是他們不斷增加的包容性，從最初的男女員工的同工同酬，到對殘疾人士的吸納，再到對性取向的包容。隨著社會價值觀的演進(jìn)，IBM為服務(wù)客戶不斷改進(jìn)著自己的文化細(xì)節(jié)。
在
聯(lián)系客服
