發(fā)布者：上海市教育科學研究院 日期：2010-10-20 15:57:00 人氣：269
學校領(lǐng)導與管理變革的探索與反思
楊小微*/華東師范大學基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所
李偉勝/華東師范大學教育管理學系
徐冬青/復旦大學高等教育研究所
學校領(lǐng)導與管理改革，是“新基礎(chǔ)教育”研究的重要主題。其宗旨是通過學校領(lǐng)導和管理的轉(zhuǎn)型，尤其是通過組織、制度、機制等領(lǐng)域的變革，著力于21世紀新型學校的創(chuàng)建，以及體現(xiàn)學校個性的文化建設(shè)和教師隊伍建設(shè)，實現(xiàn)對學校變革與發(fā)展的領(lǐng)導和管理，同時在持續(xù)的變革中獲得自身的轉(zhuǎn)型式發(fā)展，不斷提升管理智慧和領(lǐng)導力。從2004年秋至2009年夏的五年中，華東師范大學課題組與基地學校的校長教師密切合作，在創(chuàng)建新型學校的同時，積極開展這一專題的研究與創(chuàng)造性實踐，形成了相當豐富、相對系統(tǒng)的認識與經(jīng)驗。
五年來，“新基礎(chǔ)教育”各基地學校堅持在“整體有機化”視野下致力于組織、制度、機制、文化變革和領(lǐng)導發(fā)展，持續(xù)的變革不僅更新了領(lǐng)導與管理的觀念與實踐，而且?guī)砹藢W校整體面貌的改變。2008年的普查與精品課研討證明，“新基礎(chǔ)教育”的核心價值觀念正在成為基地學校領(lǐng)導和骨干教師的自覺需要，也被基地學校廣大教師在思想上普遍接受并付諸行動。通過改革、實踐與創(chuàng)造，學校在整體架構(gòu)（組織、制度、機制）上基本形成了新的有機化關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)了系統(tǒng)變革。管理基本形成了新的常規(guī)、秩序和程序，學校文化和氛圍發(fā)生了內(nèi)在變化；領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力、研究力、凝聚力和創(chuàng)造力有了新的提升，也為學校創(chuàng)造性地推進素質(zhì)教育、提升“新基礎(chǔ)教育”要求的高質(zhì)量教育，提供了重要的領(lǐng)導成員的保證。教師越來越關(guān)注自身提升，致力于學生主動、健康發(fā)展的各項教育活動創(chuàng)造性地開展。學校文化個性和特性的創(chuàng)造進入自覺階段，新型學校的理想狀態(tài)已在現(xiàn)實中呈現(xiàn)，可以說學校內(nèi)部轉(zhuǎn)型已基本實現(xiàn)。與此同時，學校和外部世界的溝通、社會對學校的評價與過去相比都有了提升。發(fā)生上述積極變化的一個重要原因是各基地學校從組織、制度和文化這些管理的核心領(lǐng)域展開了富有成效的變革。
一、學校領(lǐng)導與管理變革的探索與成效
1．立足功能更新，變革學校內(nèi)部組織機構(gòu)
價值取向的更新與領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變必然引起學校組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這是因為原有學校的組織類型與方式不再能適應(yīng)學校組織活動新的需求，或者原來的一些組織可能原本就沒有多少實際的價值。原有組織在結(jié)構(gòu)上的簡單和單一、在功能上的局限和缺陷，使得學校通過組合優(yōu)化實現(xiàn)功能整合成為必要而且可能之事。
各基地學校都調(diào)整了行政性組織機構(gòu)，尤其是中層機構(gòu)?？v向上實行責權(quán)下放，以激活組織能量；疏通管理渠道，以使信息流通暢；橫向上實行同層組織整合，實現(xiàn)管理職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化組織關(guān)系，提高管理效能。縱橫結(jié)合、上下連通，形成高效優(yōu)質(zhì)的學校組織網(wǎng)絡(luò)。同時，建立“學科專業(yè)委員會”等非行政性-專業(yè)組織，加強了對學校研究性變革實踐的組織與引領(lǐng)，或建立以健康休閑、陶冶情操為旨趣的情趣組織，這些都豐富了學校的組織類型，拓展了個性表達和創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。
學校內(nèi)部組織機構(gòu)重組后引出職能轉(zhuǎn)換與功能整合問題。如閔行四中實行校級和年級的“二級管理”之初，下放了權(quán)和利，但責任不分明，效果不明顯。調(diào)整后明確了原中層機構(gòu)如教導處、學生工作處等的職能從“上傳下達”轉(zhuǎn)換為咨詢、參謀、協(xié)調(diào)、服務(wù)，學校進入新的運轉(zhuǎn)秩序。再如閔行實驗小學率先進行了行政性組織變革，先是將教務(wù)處和科研室合并，成立“教學科研部”，進而意識到不僅僅是教學需要研究，其他部分也帶有很強的研究性，于是再更名為“課程教學部”；德育室、大隊部先是合并為“德育活動部”，考慮到德育只是學生工作的一個部分，為體現(xiàn)職能的整合和工作的整體意識，進一步更名為“學生工作部”，校長室、后勤處整合為“校務(wù)管理部”，另外根據(jù)教育技術(shù)現(xiàn)代化的需要，新建了“信息技術(shù)部”。新基礎(chǔ)教育實驗學校進行了一系列非行政性組織變革，先是成立“學科委員會”，成員為主要學科的教研組長和學科帶頭人，部分行政負責人以委員身份參與。作為參與學校管理的非行政力量，在師資隊伍建設(shè)、教學過程監(jiān)督、教學質(zhì)量評估等方面發(fā)揮專業(yè)引領(lǐng)和輻射的作用。學科委員會負責全校的科研工作的規(guī)劃與指導，尤其是骨干教師領(lǐng)銜的“項目工作站”的審批與結(jié)項，而后其職能進一步擴展，成為學校內(nèi)“校本視導”的責任部門和核心力量。隨后又成立了由骨干班主任、骨干年級組長以及學校德育工作領(lǐng)導小組的主要成員組成的“學生成長工作委員會”，全面負責班、年級建設(shè)與學生工作的策劃與實施。這些非行政性組織真正發(fā)揮出了行政性組織難以充分發(fā)揮的作用。
重心下移的組織變革思路，也激發(fā)了教師專業(yè)團隊組織的活力，如教研組、備課組、年級組的工作責任意識大大增強，領(lǐng)導教師團隊自主展開研究的積極性空前，有力地推進了以校為本的教研活動，使之成為教師專業(yè)發(fā)展的重要路徑。
2．從制度變革走向機制創(chuàng)新
制度作為規(guī)范系統(tǒng)，基本功能是穩(wěn)定秩序、保障運轉(zhuǎn)，也為保證特定時期特定組織發(fā)揮特定功能而設(shè)。一旦學校組織發(fā)生變更，形成新秩序的要求自然而然地激發(fā)人們對原有制度進行改造和更新。特別是當學校實行管理責權(quán)下移的時候，制度的更新更是成為每一個學校員工自己的事情；每個人都不再是制度的受制者或被動執(zhí)行者，而是制度從制定到執(zhí)行全過程的參與者和受惠者。制度變革的意義在于：將適合原有管理構(gòu)架的制度秩序打破，并在改革帶來的變動中尋找新的秩序，建立新的系統(tǒng)的規(guī)范。
基地學校對制度的變革總體上呈現(xiàn)如下變革趨勢：第一，從瑣碎、重復交叉走向系統(tǒng)、集約；第二，將創(chuàng)新舉措轉(zhuǎn)化為制度形式；第三，約束性制度減少、激勵性制度增加。華坪小學比較完整地經(jīng)歷了制度變革的全過程：從反思并梳理已有制度開始，經(jīng)過增、刪、并、改形成新的學校制度框架，再通過教工手冊等方式落實新的制度體系，且在制度執(zhí)行過程中掌握適度的彈性，讓制度發(fā)揮出激勵人的作用。華坪小學初步構(gòu)建了由四大板塊組成的學校制度系統(tǒng)：A．通過構(gòu)建共同愿景來培養(yǎng)團隊精神的制度，包括《學校章程》、《學校形象設(shè)計》和《中長期規(guī)劃》這些新增的關(guān)涉全局的重要制度；B．通過規(guī)范師生行為來提高教育質(zhì)量的制度：包括“職業(yè)道德”、“教育教學”“教師發(fā)展”“校園管理”四個系列；C．通過落實法人治理來加強民主管理的制度：包括黨支部監(jiān)督、教代會參與和“和樂”共同體議事會制度和學校校務(wù)公開制度等；D．通過改革評價考核來激勵創(chuàng)新進取的制度：包括《“陽光教師”群體培養(yǎng)與考核制度》、《華坪小學新一輪內(nèi)部分配制度》、《華小教工“優(yōu)秀工作法”命名制度》等。
要保證新的組織、新的制度、新的文化形態(tài)得以持續(xù)地存在和發(fā)展，就需要建立新的機制。從生態(tài)學視角看，機制可視為信息流、物質(zhì)流和能量流的行走路線。機制以特定的活動為依托，將卷入活動的參與者（個體或組織、機構(gòu)），在特定的規(guī)范（制度）約束下，以相互作用、重復遞歸、漸次推進的方式，形成一種“旋律”或“旋流”，對事物或組織產(chǎn)生出持續(xù)、循環(huán)的放大/增值效應(yīng)、拓展/輻射效應(yīng)、凝聚/控制效應(yīng)或者激活/推進效應(yīng)。機制不是對理論邏輯的簡單復制，而是在一些改革措施的嘗試、試探、調(diào)整、乃至重建的過程中逐漸成型的實踐邏輯，盡管會有理論的構(gòu)想?yún)⑴c其間。
“新基礎(chǔ)教育”成型性階段對學校機制展開了多方面探索，正在形成“校長負責與民主參與的治校機制”、“分工負責與協(xié)作推進的實施機制”、“評價反饋與激勵完善的發(fā)展機制”和“常規(guī)保證與研究創(chuàng)新的動力機制”。各校以這四大機制為整體框架、結(jié)合各校實際展開探索?？梢哉f，整體機制的探索是對前期組織、制度探索的集約式的聚焦與深化，將使學校管理層面的變革走向系統(tǒng)和深入。
實驗小學依據(jù)轉(zhuǎn)型性變革實踐的經(jīng)驗，對學校的管理機制以分機制組合的形式進行了整體性的架構(gòu)，即作為核心機制的“辦學決策機制”，“實施執(zhí)行機制”，“發(fā)展導向機制”和“動力更新機制”。這四大分機制有著內(nèi)在的相互依存與制約的必然聯(lián)系，是規(guī)范、激勵和引導學校組織發(fā)展的一種運行機理。
新基礎(chǔ)教育實驗學校在完善非行政性組織功能的基礎(chǔ)上，近年推出由學科委員會主持、行政負責人參與的“校本視導”制度。校本視導的產(chǎn)生，可以看作是教育督導的重心下移，即原來由督導室和學校上級主管部門組成的人員，對學校的管理和辦學以及學校的教育教學工作進行督導評估，轉(zhuǎn)變?yōu)閷W校自主、由學校內(nèi)部人員，或聘請部分校外專家對自己學校的管理以及學校的教育教學工作進行檢查、評價和指導。校本視導主要包括視察、指導、評估三個方面，它的主體是視導人員，其中“學科委員會”主要負責教研組“學科教學視導”，“學生成長工作委員會”主要負責年級組“年級社區(qū)視導”。校本視導每學期進行教學視導和年級社區(qū)視導各兩次，每次視導時間持續(xù)一周。這樣一來，視導前的準備，視導中的溝通交流，視導后的反思重建，構(gòu)成課堂和班級兩個領(lǐng)域的持續(xù)研究及與管理層的持續(xù)對話，實際上起到了連通學校各領(lǐng)域展開整體運作的機制作用。具體而言，除了直接體現(xiàn)“評價反饋與激勵創(chuàng)造”機制，還同時體現(xiàn)了“校長負責與民主參與”的機制。
明強小學成立于2002年的“年級管理委員會”（簡稱“年管會”），努力實現(xiàn)管理重心下移，把日常管理、監(jiān)控、指導和部分評價、分配的權(quán)力下放給“年管會”。小學階段設(shè)立這一組織的意義與初中年級組負責制所不同的是，它更多地作為一種評價反饋和激勵完善的新的組織方式出現(xiàn)。
3．在學校文化更新過程中提升文化自覺
學校文化是其核心價值觀念既內(nèi)化為精神氣質(zhì)、又外顯為行為方式和物質(zhì)標識的整體表征，具有彌散性、滲透性和整體呈現(xiàn)的特性。研究與實踐表明，一所學校有了明確的學校文化定位和導向，才有學校各個組織與各種制度的文化設(shè)計與實現(xiàn)，才會形成某種特質(zhì)的個體或團隊文化，學校文化的育人、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新等諸種效應(yīng)才得以在日常實踐中真正實現(xiàn)。對學校文化的深刻反省和對現(xiàn)實挑戰(zhàn)的清醒認識，促成新的學校文化觀形成，而新的文化理念在不斷更新的組織、制度和機制的探求中，不僅有效地轉(zhuǎn)化為行動，也成為新組織、新制度、新機制持續(xù)不斷生成的精神沃土。
基地學校文化建設(shè)取得了明顯成效，尤其表現(xiàn)在大多數(shù)學校形成了鮮明的文化個性，這可以分為三類來描述：
一類是學校歷史悠久、文化傳統(tǒng)深厚的基地學校，成功地從學校所負載的關(guān)鍵“文化符號”中解讀出深意并闡發(fā)出積極的當代價值，還能結(jié)合自己的“新基礎(chǔ)教育”實踐體悟，提煉出自己的文化個性。
如作為百年老校的七寶明強小學，選擇開展“新基礎(chǔ)教育”研究就意味著把自己與許多新興學校放在同一個新的起跑線上。學校領(lǐng)導意識到，百年文化不僅需要繼承，更需要始終保持自強的精神，越是老校、大校、名校，越需要通過新的變革來超越發(fā)展的“高原區(qū)”。校訓，是學校的立校之本，是學校文化理想的高度濃縮，也是教師的育人坐標，學生的行為準則，同時還是特定歷史時期學校教育目標、辦學特色的重要標志。明強這所百年老校在不同歷史時期，提出過不同的校訓，體現(xiàn)了涵義不同的“明”和“強”。1905年是“民生國勢，賴以明賴以強也”；革命戰(zhàn)爭時期是“勤學勤業(yè)交朋友”；1988年是“文明勤奮”；1996年是“明禮儀，明責任；進取心強，耐挫力強”。在“新基礎(chǔ)教育”實踐中，明強人感到現(xiàn)有校訓盡管在規(guī)范人的行為、糾正心理偏差方面起過積極的作用，但是它強調(diào)人格塑造要依靠“外鑠”，依靠外部的規(guī)范和推動，不符合培養(yǎng)“21世紀新人”的要求。經(jīng)過反復論證，明強小學于2002年又提出了“明事理，明自我；強體魄，強精神”的新闡釋。新校訓，貫徹了“新基礎(chǔ)教育”的“新人”標準，以師生的主動健康發(fā)展為本，提升生命質(zhì)量，提高成事能力。由此，校訓從“外鑠”型轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)省”型，強調(diào)人在生命成長中的自我意識和自我超越，強調(diào)精神的自由和主體的力量，把“新基礎(chǔ)教育”的主旨與百年明強“自強不息”的文化積淀融合起來，成為學校主動發(fā)展的新動力。
再如閔行實驗小學的前身是“蒙正學堂”，“蒙正”源自《易經(jīng)?蒙卦》中的“蒙以養(yǎng)正，圣功也?！薄懊伞庇袉⒚伞⒔逃?；“養(yǎng)正”即“君予以果行育德”，教人走正道之意，學校領(lǐng)導將“啟蒙”和“養(yǎng)正”闡發(fā)出當代意義，即“啟迪智慧、點化生命”和“涵養(yǎng)德性、引領(lǐng)正道”，并以學校近些年來形成“自主、合作、發(fā)展”新的核心價值理念相結(jié)合，構(gòu)成“啟蒙養(yǎng)正、自主合作”的文化特色。
對文化符號的解釋也可以成為一種自我反思自我重建的資源。如“強恕”的本意是“強己恕人”，強恕學校的領(lǐng)導在反思學校發(fā)展現(xiàn)狀時感到，由于長期以來因地處偏遠、較為封閉的狀況導致相對封閉的文化心態(tài)，反而形成了“強人恕己”的偏向，在一定程度上影響了外部資源的有效吸收，學校領(lǐng)導借此展開討論，反思自己文化的封閉性問題，開始顯現(xiàn)出開放寬容的文化心態(tài)。
第二類是那些辦學特色相對鮮明但整體辦學水平需要進一步提升的學校來說，可以在原有辦學風格和相對強勢的領(lǐng)域中，生成和培育出新的學校文化理念及特色。上海市閔行四中是在原四中和原八中的基礎(chǔ)上合并而成。當時的閔行八中于1998年推行“全員育人”的“領(lǐng)育制”，要求全體教職員工與“問題行為生、學生困難生、生活困難生和學習尖子”建立長期的領(lǐng)育關(guān)系，從當時的眼光來，“領(lǐng)育”是一種特殊的教育關(guān)懷，它為學生的轉(zhuǎn)化和發(fā)展，盡到教育工作者的責任，也起到了相當好的作用，但還不是師生的主動發(fā)展。在參與“新基礎(chǔ)教育”發(fā)展性研究之后，學校提出開展初中學生“自育承諾”制，以“自育承諾”為載體，實現(xiàn)由人的潛在可能性向現(xiàn)實存在的轉(zhuǎn)化。自育在學生工作領(lǐng)域的成功，導致了向教師自育、領(lǐng)導自育的遷移與拓展，從而成為全員自育且通過自育走向自強。另一方面，四中有棒球運動傳統(tǒng)，校長也是體育學科出身，學校起初想以棒球精神立校，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)一種球類運動無法體現(xiàn)整個體育的精神，于是在華師大課題組建議下，提出“勵志健體”的文化理念，與“自育自強”整合起來，形成“勵志健體、自育自強”的完整表述，學校的四棟教學、辦公樓，分別以“勵志”、“健體”、“自育”、“自強”命名，成為可視的文化標識。
又如華坪小學，建校于20世紀八十年代，基礎(chǔ)條件較薄弱，在幾任校長的努力下，已經(jīng)從一所弄堂學校，發(fā)展成有一定特色、并充滿生機和活力的學校。學校規(guī)模小，因此，學校里的師生關(guān)系相當和諧，交往的頻率和質(zhì)量都非常高。高質(zhì)量的學生活動、尤其是班級建設(shè)領(lǐng)域的突破，使學校充滿濃厚的成長氣息。學校里的教師和學校管理人員普遍比較年輕，有改革的熱情，有相互交往、積極互動的愿望。進入基地學校建設(shè)后，在華東師大課題組負責人的啟發(fā)下，學校形成了“和而不同，樂而不松，和諧融通，快樂成功”的“和樂”文化景色，清晰地勾勒出學校新型文化建設(shè)的藍圖，并為廣大教師所理解和認同。
第三類是建校時間短，缺少文化傳統(tǒng)，又急需獲得社會及各方面認可，發(fā)展的緊迫感強。缺少傳統(tǒng)帶來的優(yōu)勢是愿意接受新事物，敢于嘗試創(chuàng)新，變革的熱情和積極性較高，但也難免急功近利，過于注重“外包裝”和對外展示。新基礎(chǔ)教育實驗學校是一所建校僅12年的學校，他們在“非行政性組織”、“項目工作站”、“校本視導”等方面首創(chuàng)了許多新鮮經(jīng)驗，也曾出現(xiàn)點狀思維、注重外部形象等問題，但學校注意經(jīng)常不斷反思自己的文化特性，揚長補短，加速學校文化的成熟與成型。常州第二實驗小學建校時間也不長，但表現(xiàn)了變革的堅定與執(zhí)著，從而體現(xiàn)出別樣的文化。這表明，學校歷史長短不是文化特質(zhì)的唯一決定因素。
各基地學校注意在學校的組織、制度和機制創(chuàng)新等各個領(lǐng)域滲透文化建設(shè)，以恰當?shù)姆绞胶突顒油饣瘜W校的文化內(nèi)涵，產(chǎn)出了十分豐富的文化更新成果，尤其注重整體生成學校文化。江蘇省常州市第二實驗小學通過精心組織畢業(yè)典禮和退休茶話會為學校常規(guī)活動注入文化活力，通過提出鼓勵不同學科“走進異域”、加強對話，從而營造出更廣域的教研文化。還有不少學校通過引領(lǐng)學生非正式群體、為提供更大生活平臺等來創(chuàng)新和豐富學生文化，讓學校生活充盈更豐富更鮮活的文化內(nèi)涵。
二、學校領(lǐng)導與管理變革的經(jīng)驗反思
1．信念堅定、行動執(zhí)著是學校轉(zhuǎn)型的成功之源
“新基礎(chǔ)教育”堅持在社會轉(zhuǎn)型的背景下轉(zhuǎn)變師生在校生存方式、創(chuàng)建21世紀新型學校，是一項十分艱巨的高難度任務(wù)，校長、領(lǐng)導班子、骨干教師及全體師生員工信念堅定、行動執(zhí)著，是學校成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的根本原因。其中，校長和領(lǐng)導班子的堅定與執(zhí)著又十分關(guān)鍵。明強小學選擇“新基礎(chǔ)教育”謀求百年老校的自我超越式發(fā)展，并且多年來持續(xù)地以校訓為載體不斷更新學校文化，是一種堅定與執(zhí)著；常州第二實驗小學兩任校長開來繼往，始終不渝堅持“新基礎(chǔ)教育”的發(fā)展與成型之路，全體教師克服多方面困難，以研究性變革實踐為人生最大快樂，在悉心關(guān)注學生成長的同時，不斷激勵自己成長，是一種堅定與執(zhí)著；洵陽路小學早在“新基礎(chǔ)教育”的探索期就已加入，朝自己認定的“新基礎(chǔ)教育”的道路前行，歷經(jīng)發(fā)展性和成型性研究，終于以學校的出色成效贏得本區(qū)教育行政領(lǐng)導認可并啟動推廣行動，這也是一種堅定與執(zhí)著。
我們處在一個信息涌流、復雜多變的時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，啟示與誘惑同在，缺乏堅定的信念與立場，容易亂花迷眼；少了行動的執(zhí)著與持續(xù)，又會使有價值的思想流于空談。只有不懈地思考和行動，才可能使學校變革走向成型，并在成型之后繼續(xù)探索前行。
2．抓好“重頭戲”、做好“日?；笔菍W校轉(zhuǎn)型的推進之策
成型性研究的每一個階段都有至為關(guān)鍵的重大活動，即“重頭戲”。在啟動階段的重頭戲是制定學校發(fā)展規(guī)劃，以做規(guī)劃為抓手，運用縱橫對比調(diào)整發(fā)展參照系、尋找發(fā)展空間，提高全校師生員工的凝聚力及學校管理團隊和教師專業(yè)組織負責人的策劃與決策力；在成型性研究的進程中，以“中期評估”為中心，“前引”、“后續(xù)”，實現(xiàn)改革的整體推進和領(lǐng)導能力的持續(xù)提升；在成型性研究的沖刺階段，研究共同體以“普遍調(diào)查”和“精品課”開放式研討這兩個重大活動拉動變革進程，落實“全、實、深”，沖擊“精、特、美”。
這些重大活動意義并不在于造聲勢，而在于通過“前移”和“后續(xù)”轉(zhuǎn)化和滲透到日常工作中去?！扒耙啤笔侵敢豁椫卮蠡顒涌傆邢喈旈L時間的前期準備，準備本身就靠日?；难芯看蚧A(chǔ)；“后續(xù)”則是指重大活動之后的總結(jié)、反思、評選、表彰、相互模仿與學習及再創(chuàng)等等活動，都能使活動產(chǎn)生持續(xù)的鞏固和延伸效應(yīng)。如“精品課”開放研討之前，學校以精品課為抓手，在校內(nèi)開展不同學科、不同年級的精品課層層推舉和研究。參加現(xiàn)場觀摩與研討的教師，互動充分，參與感強，現(xiàn)場收獲大。在共同體“精品課研討活動”結(jié)束后，還能回到本校積極消化精品課成果、開展校內(nèi)的精品課研討，掀起一波再學習和再創(chuàng)造熱潮。
做好日常化的關(guān)鍵在于，將“新基礎(chǔ)教育”關(guān)注教師生命、學生生命的學校教育價值之“魂”，附著在學校日復一日都在進行著的各項工作這個“體”上。如果僅僅關(guān)注重大活動中的“展示”，或只是口頭上說說，卻并不把工作扎扎實實落到學校的具體領(lǐng)域中去，就會“魂”不附“體”，就不能、也不是在真實意義上開展“新基礎(chǔ)教育”。只有在扎實的日?；芯恐?，保持不斷的探索、發(fā)現(xiàn)、積累、提煉和聚焦，也才能保證重大活動的成功。
一次次重大活動，及其一次次的“前移”與“后續(xù)”，不斷地提升著日常實踐的研究品質(zhì)和創(chuàng)新價值，從而實現(xiàn)成型性研究有節(jié)奏地向前推進。
3．善用資源、自主創(chuàng)新是學校轉(zhuǎn)型的特化之因
在復雜背景下校長要善于識別、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌各種資源和力量，堅持自主發(fā)展?，F(xiàn)在介入到學校里來的各種社會力量很多，這在一定意義上也提供了更豐富的資源，但由此帶來的一個問題就是基地學校如何善用這些資源，如何從本校實際出發(fā)選擇、重組、集聚資源，將其轉(zhuǎn)化為發(fā)展的內(nèi)部力量，而后又以發(fā)展了的學校資源向其它方面輻射。例如，在基地學校初中較為普遍采用的二級管理來自高中強化年級組做法的啟示，新基礎(chǔ)教育實驗學校率先試行的“學科委員會”靈感來自高校的學術(shù)委員會組織，他們近來作為基本運作機制的“校本視導”是對教育督導理念的借用；還有，用“社區(qū)”稱呼年級，意在關(guān)注學生發(fā)展的社會生態(tài)……這些都是比較成功的借鑒，是合理運用相關(guān)思想、理論和實踐的外在資源來滋養(yǎng)自身、激發(fā)想象力和創(chuàng)造力。
資源利用的關(guān)鍵在于“為我所用”，防止在資源的多樣性中迷失自我的關(guān)鍵在于“自主創(chuàng)新”。在改革開展的長程中，校長要把“根”扎住，將“新基礎(chǔ)教育”做深、做實，不斷提高品質(zhì)。注意提升自主性，學會選擇、學會整合?？朔J識上的誤區(qū)和跟“風”走的習慣，抓住資源、為我所用。在課題研究上，善于整體協(xié)調(diào)、總量控制，要善于將“新基礎(chǔ)教育”研究的各個領(lǐng)域的課題分解為若干小課題，作為自己學校做好“新基礎(chǔ)教育”研究的重要抓手。還要善于將區(qū)、市各種教育科研資源吸納過來，灌澆、催生、助長“新基礎(chǔ)教育”這棵大樹，形成“新基礎(chǔ)教育”品牌學校。
成型性研究啟動之后，教研活動的“前移后續(xù)”，行政性組織的整合與重組等等，都是來自基地學校的自主創(chuàng)新。在中期評估之后，一些“全”、“實”、“深”方面推進成效明顯的學校，及時轉(zhuǎn)入運行機制的探索和文化整體滲透的縱深研究，有的還從本校實際出發(fā)，加強了管理精致化的研究。如明強小學通過制度的梳理，消滅管理上的“盲點”，實現(xiàn)精細化管理，還成立“精細化管理”項目組，搜集反饋信息，編寫精細管理案例。
為管理上的創(chuàng)新意念向教育現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化找到合適的載體也十分重要。如明強小學早在2002年就成立了以普通教師為主的年級管理委員會，把日常管理、質(zhì)量監(jiān)控、改革指導和部分評價、分配的權(quán)力下放給“年管會”；隨著基地建設(shè)的推進，該校又專門成立了“調(diào)研與反饋中心”，將其納入到年管會的工作機制之中。這些做法使管理重心下移策略和質(zhì)量監(jiān)控都有了切實的載體和運行機制。
4．“學習、研究、實踐、反思、重建”是學校轉(zhuǎn)型的成人之道
成型性研究階段的各基地學校，很早就意識到通過學習與研究拓展發(fā)展空間的重要，很多學校還出臺制度來保證教師的個人學習和集體研究日?；?，開展扎實而富有創(chuàng)新的實踐，既使學習與研究成為必要，又使體悟和反思成為可能，而無論個人還是集體的反思，都以重建為旨歸?！皩W習-研究-實踐-反思-重建”這樣一個不斷上升、永不停止的循環(huán)，最初體現(xiàn)于教師的課堂教學改革研討，后來又擴展到班級建設(shè)與學生工作領(lǐng)域，最后又成為學校管理變革領(lǐng)域中校長及領(lǐng)導團隊在組織、制度和文化的更新與變革中，實現(xiàn)自身素質(zhì)和領(lǐng)導力不斷提升的重要路徑。
總之，針對變革過程的長期性、復雜性和動態(tài)生成性，成型性研究以學校發(fā)展規(guī)劃引領(lǐng)變革過程，以重大活動拉動變革進程，以日常化變革實踐保證可持續(xù)發(fā)展，在持續(xù)的推進中形成并逐步優(yōu)化學校變革與發(fā)展的治校機制、實施機制、發(fā)展機制和動力機制，最終促進學校文化不斷地自主更新與重建、促進領(lǐng)導和教師在不間斷的“學習、研究、實踐、反思、重建”過程中涵養(yǎng)素質(zhì)、自我超越，不斷提升生命自覺。
5．立足長遠、著手當前、形成穩(wěn)定機制是學校轉(zhuǎn)型的持續(xù)發(fā)展之根
基地學校在制定學校發(fā)展規(guī)劃時，充分考慮學校發(fā)展的未來可能性，把握發(fā)展的根本宗旨與方向，并在實際推進過程中不斷動態(tài)調(diào)整，同時又要明確當前的改革與發(fā)展重點，認真細致地做好學校各部門、各年級、各學科在每一學期的詳細的研究計劃，這是形成學校持續(xù)發(fā)展的前提性保證。然而最為根本的是要將組織、制度、機制這些“剛性”的變革，轉(zhuǎn)化為學校文化和人的素質(zhì)這些“柔性”的實效。組織變革中組織文化的形成和人在組織中的成長、制度更新過程中制度意識和商談文化的形成、機制創(chuàng)建過程中成人與成事的“有機化”，都是“硬件”變革中相當重要的“軟”效果，這些正是學校“轉(zhuǎn)型”得以實現(xiàn)、“新型”得以創(chuàng)生、穩(wěn)定并長久延續(xù)的關(guān)鍵之所在，也是學校自主可持續(xù)發(fā)展的生命力之所在。
*楊小微，華東師范大學基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所所長、教授；李偉勝，華東師范大學教育管理學系副教授；徐冬青，復旦大學高等教育研究所講師。本文基于華東師大“新基礎(chǔ)教育”學校領(lǐng)導與管理變革專題報告撰寫，這一專題研究5年來一直得到華東師范大學葉瀾教授的引領(lǐng)和具體指導，特此鳴謝。
（文見《教育發(fā)展研究》2009年第8期，正式發(fā)表時有所修改和調(diào)整）
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