為什么學華為美的大多數(shù)會失??？謹記“三要三不要”
美的華為今天的成功，得益于第一代企業(yè)家對組織能力的持續(xù)建設與重視。華為表現(xiàn)為《華為基本法》為核心管理哲學的沉淀與迭代；美的表現(xiàn)為管理機制的強化和升級。這兩個企業(yè)有一個共同的特征，那就是——基于先進管理機制下的組織力強大。組織力的精髓是管理機制，管理機制衍生出兩個管理工具：一個是企業(yè)文化，華為用《華為基本法》進行固化，美的用“三個一”和文化升級來體現(xiàn)；另一個是管理制度，華為表現(xiàn)為以客戶為中心的營運制度，以奮斗者為本的人才制度，以長期堅持艱苦奮斗的進取制度，堅持開展批評與自我批評的熵減制度；美的則表現(xiàn)為價值為尊，利益共享的一整套管理體系。歸根到底，管理機制就像一只無形的手，指揮著組織系統(tǒng)實現(xiàn)最佳運行，那什么是管理機制呢？我們首先看什么是機制？機制是指各要素之間的結構關系和運行方式，是一個自我進化的系統(tǒng)，也是一個增強回路。事物的各個部分存在及其關系是以一個自我閉合的機理系統(tǒng)存在為前提條件，而這個機理運行過程就是機制。按梅多斯之系統(tǒng)理論來定義管理機制，就是指企業(yè)里的組織結構、責權利功能定位、以及各組織左右上下運行關系。管理機制是關于責權利的匹配程度、人財資源的配置效率、以及經(jīng)營目標實現(xiàn)能力的管理哲學，其先進程度決定了人（也指團隊）的潛能、善意的激活程度和力度，從而最終決定組織活力和創(chuàng)造力。因此，管理機制有好壞之分。很多企業(yè)學華為美的管理為什么半途而廢？問題就出在管理機制上。具體表現(xiàn)在以下六個方面。以華為為例，通常來說，大多數(shù)企業(yè)對華為管理狂熱癡迷和信賴，源于華為管理背后的經(jīng)營哲學。哲學屬于心靈深處相對固定的心理特質，和宗教類似，也叫心智。你有什么樣的心智，你就有什么樣的行為模式，這叫身心合一，言行一致。多少人能做到呢？無論是企業(yè)家、一號位，還是中高管，從人性的角度講，知行合一是永遠的追求，也是一生內(nèi)心的沖突點。知易行難，難在身心合一，難在“行”是要結合場景并在“知”的基礎上做非線性的決策才能實現(xiàn)，這對所有的管理者來說，顯然是非常大的挑戰(zhàn)。這個道理就像過去二十年學阿米巴的企業(yè)如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內(nèi)涵的卻沒有幾個；學習華為業(yè)務流程、激勵制度的企業(yè)多如牛毛，但真正領悟華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”精髓的也沒見有多少，真正能長期堅持艱苦奮斗和堅持批評與自我批評的企業(yè)更是鳳毛麟角。更有甚者，把賽道好當成自身能力好，整個團隊在傲慢、自我、躺贏的文化氛圍中，這對標桿學習是極為不利的。以學習華為為例，所有學習華為的企業(yè)都會要求全體員工學習華為的精兵作戰(zhàn)能力；學習艱苦奮斗能力和攻山頭的境界，但是大多數(shù)企業(yè)學不會奮斗者為本的激勵、分權、信任管理機制。這些企業(yè)要求員工加班、扛任務、背指標，但是在價值分享上卻“學不會”，甚至基本工資比行業(yè)平均水平還要低，提成或年終獎多三個月，批了一個月才落筆，股權牢牢地控制在自己手里不愿意釋放。在建立信任方面，將職業(yè)經(jīng)理人分為自己人和外招人，內(nèi)部人和外部人，并定出一個死循環(huán)的“干出業(yè)績我才信任你”的管理邏輯。四是學成功的工具與方法，沒有學落地的底層邏輯與文化土壤。研發(fā)IPD也好，企業(yè)基本法也好，T+3也好，數(shù)字化轉型也好，這些工具的落地需要特定的企業(yè)文化、經(jīng)營制度、管理機制，以及人才配套等土壤和環(huán)境。失去了這些配套機制，IPD、企業(yè)基本法、數(shù)字化一文不值，甚至對企業(yè)有毒。現(xiàn)在企業(yè)中有兩種企業(yè)，一種企業(yè)就是“圈養(yǎng)”，老板奉行家長制管理，以家長自居，奉行家文化，推行“權威”管理，一言九鼎，具有一定專制性，整個企業(yè)也就一個腦袋在思考；另外一種企業(yè)，就是完全“放養(yǎng)”，甚至放任自流，企業(yè)決策領導核心，“無政府主義”嚴重，無人決策，管理導向不清晰，亞文化發(fā)達，團隊沒有“任正非”式的靈魂人物，導致企業(yè)管理不聚焦，成長能力不足，經(jīng)營質量無法提升。這兩種企業(yè)都有一個共同的特征：要么對孩子實施專制、權威、經(jīng)驗管理，全體員工都生活在一個腦袋之下；要么對孩子“倍加呵護”，“寵愛有加”，從來不會淘汰批評“壞孩子”，溺愛就失去了規(guī)則，導致組織管理失效，個人大于組織，官僚主義盛行。無論是哪種情況，這類企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭文化和變革機制，使得組織無法進化，失去活力。六是內(nèi)部缺乏變革定力，外部缺少實戰(zhàn)專家。在有些企業(yè)里，對美的華為的管理求知若渴，但做不到謙卑若愚，甚至衍生過度自信的文化基調(diào)。一旦邊界把握不好，變革定力往往隨之動搖，變革走到一半就進行不下去。另一方面，內(nèi)部缺乏變革專家，外部又找了一個半油簍子充當專家，結果可想而知。筆者見過多個企業(yè)，聘請了沒有在美的華為工作過一天、沒有在一線實戰(zhàn)成功過、靠背PPT的咨詢師，這注定是要失敗的，心靈雞湯畢竟只是湯，沒有肉。筆者經(jīng)常遇到學華為失敗后來找我的企業(yè)，他們花費不菲，請了一群在華為沒有實踐經(jīng)歷，甚至沒有在華為工作過靠背PPT的專家，輔導IPD、DSTE、APS，結果可想而知。學華為也好，學美的也好，不成功大致是上述六種原因，要找到“根本解”，謹記以下三要、三不要：一是要學習標桿企業(yè)成長過程，而不要學習成功后的樣子；二是先要學習底層邏輯和管理機制，而不要直接學習工具和方法；三是企業(yè)家一號位要帶頭學并改變心智模式，而不要自己不學要求員工學。筆者在多家企業(yè)做私教顧問，那些成功落地美的、華為管理的企業(yè)，一般有以下特征，做到了成功率顯著提升。上文已經(jīng)解釋了管理機制是什么，我在這里強調(diào)一下，管理機制其實是底層邏輯，先學底層邏輯才能改變心智模式，心智模式改變了才會化為行動，從而改變企業(yè)文化，文化改變了才會進一步強化管理機制，從而最終會激活員工潛能和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)組織力強化。華為灰度管理哲學，其本質就是欲望的激發(fā)與控制，這與筆者總結的美的“7+3管理機制”如出一轍，7+3管理機制框架圖如下，7+3中的“7”用來激發(fā)，“3”用來控制。管理機制有“一軟兩硬”三套管理工具，一軟叫“企業(yè)文化”，主要牽引人的心智模式，最終實現(xiàn)文化的一致性；硬工具一個叫“管理制度”，主要用剛性規(guī)則界定員工的職業(yè)行為邊界，此所謂制度管人；另外一個硬工具就是流程，流程會將戰(zhàn)略、組織、業(yè)務進行拉通，此所謂流程管事。兩硬也叫管理體系，是管理機制“硬”的表現(xiàn)形式，是底層邏輯，也是企業(yè)“基建”和“地基”，地基打不牢，地動山搖。企業(yè)文化和管理體制是管理機制的一體兩面，為什么學標桿企業(yè)要從這兩塊入手呢？我們用下圖來表示其重要性。華為美的都是民營企業(yè)管理的先進代表，如果你要學習他的管理，那就意味著對全體員工來說，要升級迭代你現(xiàn)在所企業(yè)在的管理體系和管理文化，這就上升到了變革管理（華為叫熵減管理），這是一個企業(yè)持續(xù)走向成功的重要前提，所有學標桿的企業(yè)都必須經(jīng)歷這一關，過不了，標桿學習一般會半途而廢。如何做熵減管理和變革管理，華為有非常多的經(jīng)典名言，比如“堅持批評與自我批評”、“變革目標高于一切”、“八大癥候”與“七個反對”等等。美的更有一句經(jīng)典管理哲學——唯一不變的就是變。企業(yè)家和一號位學美的華為，首先要學的就是熵減管理和變革管理，這需要變革領導力，UMC將變革領導力總結為八大子系統(tǒng)，我們用下圖表示。治國先治黨，治黨先治吏。宋真宗有一個傳諸后世的廉政理念，他頒布了告誡百官的《文武七條》，影響深遠。中國共產(chǎn)黨的有著名的《從嚴治黨十八警句》。我們來看華為，華為把干部管理上升到組織管理的頂層工作，由任正非親自主抓，筆者在華為曾任干部部長，主抓干部管理，有非常多的工具，比如華為干部管理七步曲、八大條。美的干部管理同樣也非常成功，比如“職業(yè)經(jīng)理人六條紅線”、“X航班”系列，在業(yè)界都非常有名。干部管得好，人才的密度和厚度自然不是問題。華為的階段性成功，干部發(fā)揮了很大的作用。華為干部有三個突出特征：能力強：能征善戰(zhàn)，具備綜合作戰(zhàn)能力；數(shù)量大：層出不窮，批量生產(chǎn)；美的階段性成功，干部發(fā)揮的作用同樣很大。美的干部也有三大特征：成就動機強：自我學習、自我成長，堅定生長。美的人才培養(yǎng)筆者總結為“把羊丟在狼群里讓羊變成狼”。堅持做正確的事：開放低調(diào)踏實，職業(yè)精神首屈一指。五是找對外部實戰(zhàn)專家，內(nèi)外形成合力，銳意推動管理升級。無論是企業(yè)顧問還是項目專家，要看三點：一是看學習能力，這個看學歷及創(chuàng)造性思考能力；二是看實戰(zhàn)經(jīng)歷，這個看過往標桿企業(yè)工作履歷，有沒有覆蓋你的企業(yè)規(guī)模階段？有沒有超過十年以上履職經(jīng)歷？有沒有擔任過一號位，以及董事長（老板）直接下級；三是變革領導力（即項目成功經(jīng)歷）。標桿學習起源于70年代末80年代初，時值美國學習日本的浪潮，現(xiàn)在過去了50年，仍然是成長中的企業(yè)向頭部企業(yè)、先進企業(yè)學習最佳方法之一。筆者總結成功的標桿學習法五個要點：改心智、推變革、建機制、升文化，管干部。往往建機制最容易被忽視。
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