赤坂亭，創(chuàng)建于2005年5月18日，目前有25家分店，全年?duì)I收約2億人民幣。
赤坂亭的創(chuàng)始人游忠旺，是一個(gè)很傳奇的商人，一個(gè)從供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型為連鎖餐飲企業(yè)的掌舵人。
在約訪的兩小時(shí)內(nèi)，游總分享的內(nèi)容波瀾壯闊，表情卻甚是平靜。但是餐飲君的腦海里卻會(huì)浮現(xiàn)出語(yǔ)言背后的步步艱辛與跌宕起伏。
-- 以下為采訪后的整理 --
從零到一的艱辛
2004年的一次偶然機(jī)會(huì)，讓曾經(jīng)是多年冷凍品供應(yīng)商批發(fā)商的游忠旺開始思考，心里萌發(fā)了一個(gè)大膽的想法：開一家以賣高檔牛肉為主的餐廳，把營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高、口感一級(jí)棒的優(yōu)質(zhì)牛肉直接與消費(fèi)者分享。于是跟幾位股東共同出資，用最好的原材料、最好的工程設(shè)計(jì)、最好的臺(tái)灣廚師班子，很快，餐廳開了起來(lái)。
和很多餐飲業(yè)初創(chuàng)者一樣，這第一家赤坂亭在8個(gè)月左右累計(jì)虧損了100萬(wàn)，月營(yíng)收從60-70萬(wàn)下滑到只有40萬(wàn)，很快跌入盈虧平衡之下，開始陷入了可怕的虧損黑洞。
很快，大家發(fā)現(xiàn)還要繼續(xù)追加投資。
幾位股東開始眾議對(duì)策，大家討論的結(jié)果是：去學(xué)習(xí)。
去哪里？向誰(shuí)學(xué)習(xí)？
只要是當(dāng)時(shí)在上海近似客單的、熱度超高的餐廳，不管什么菜系，大家都帶了小分隊(duì)去拔草，并以用戶角度在消費(fèi)過程中把感受到的比赤坂亭做的好的地方都記錄下來(lái)。
然后，每天晚上匯總討論方案。
在最短的時(shí)間內(nèi)掃完這些餐廳后，游忠旺發(fā)現(xiàn)赤坂亭經(jīng)營(yíng)陷入困境，是初始定位的問題。
既然店已經(jīng)開了，選址和工程已定，既然已經(jīng)投入了這么高的設(shè)計(jì)成本，不如把手里這張牌打好。業(yè)務(wù)員出身的游忠旺熟知用戶的選擇之道，在近似價(jià)格區(qū)間，更愿意去品嘗品質(zhì)更好、裝潢更高端的餐廳。
于是赤坂亭的重新定位開始進(jìn)入緊張的研討與論證過程，賬戶里的余額正在不斷減少，最后僅剩下約50萬(wàn)元。游忠旺和團(tuán)隊(duì)共同討論的調(diào)整方案終于找到了一個(gè)足以切入市場(chǎng)讓消費(fèi)者哇哦的定位：'黑毛和牛吃到飽，僅需288元'，把當(dāng)時(shí)高端餐廳200多元以每份銷售的黑毛和牛以自助模式重新定義了品牌的品類區(qū)隔。
還有一個(gè)決定，游忠旺是據(jù)理力爭(zhēng)與各位投資人逐個(gè)交流才達(dá)成了共識(shí)：在僅剩50萬(wàn)資金的情況下，竟然在短短2個(gè)月內(nèi)拿出了30多萬(wàn)投放了廣告。
從調(diào)頻電臺(tái)、美食雜志、當(dāng)時(shí)的框架傳媒、小資雜志等多維度集中時(shí)段投放，從門可羅雀再次回到門庭若市排滿長(zhǎng)隊(duì)。
剛開始還有每次消費(fèi)返券，返券活動(dòng)結(jié)束后，依然生意平穩(wěn)口碑甚佳。
這時(shí)，游忠旺備受煎熬近2年的一顆心終于放下了，長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了口氣。
而今談起當(dāng)時(shí)大手筆的廣告投放，游忠旺以一種福建式的智慧總結(jié)到：人越在低谷，越要做加法。
重要的決定
有一位神秘的香港人是第一家赤坂亭的?？?，在多次重復(fù)消費(fèi)后，就通過當(dāng)時(shí)店總張總約游忠旺一起碰面聊聊。原來(lái)這位吳先生是大寧廣場(chǎng)的招商負(fù)責(zé)人，當(dāng)時(shí)游忠旺對(duì)于赤坂亭的發(fā)展還沒有很具體的想法，而這位吳先生又是滔滔不絕，幾次的會(huì)談都始終沒有找到契合點(diǎn)。
終于有一天，吳先生帶來(lái)了令游忠旺極為震驚的專業(yè)分析及方案，提出了目前只有一家的赤坂亭如果到大寧開店可以怎樣調(diào)整，面積多少比較適合，產(chǎn)品可以如何調(diào)整，為什么做這些調(diào)整，甚至赤坂亭未來(lái)可能會(huì)怎樣發(fā)展，并以絕對(duì)的誠(chéng)意表示：赤坂亭可以選擇任何想要的位置，并且還承諾了最優(yōu)惠的租金提成的條件。
游忠旺被對(duì)方的誠(chéng)意及專業(yè)感動(dòng)了，后來(lái)才了解到這位吳先生原來(lái)是香港餐飲界從業(yè)30多年的資深人士，已經(jīng)轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的統(tǒng)籌者。隨著第一家店回收后增加的現(xiàn)金流，游忠旺決定去那里建起赤坂亭的第二家門店。
生意從開業(yè)就開始爆滿，現(xiàn)在還是在整個(gè)廣場(chǎng)里能見度最高，生意最火爆的餐廳之一。有人會(huì)問在大寧廣場(chǎng)里哪個(gè)位置，這里就不告訴你了，進(jìn)入一眼就能看到那家。
不久，經(jīng)由吳先生的介紹，赤坂亭又在上海商業(yè)至高點(diǎn)新天地開出了第三家店。
終于，一個(gè)從零開始的品牌，完成了商業(yè)模式和盈利模式的結(jié)合開始以穩(wěn)定的步伐保持開店速度。
怎樣保持優(yōu)勢(shì)
游忠旺是一個(gè)銷售出身白手起家的商人，秉承著福建創(chuàng)業(yè)者血脈中的務(wù)實(shí)與干勁，除了座右銘“堅(jiān)持、執(zhí)著、永不言棄”外，還堅(jiān)信天道酬勤。每月的時(shí)間，除了公務(wù)，能夠陪家人的時(shí)間只有2天。當(dāng)問起是否會(huì)對(duì)家人有所愧疚時(shí)，他說(shuō)，我選擇了做一個(gè)商人，就等于選擇了一條艱辛坎坷的道路，我夫人選擇了我，也等同于選擇了陪伴我一起風(fēng)雨同舟共擔(dān)挫折。
2014年，赤坂亭搞了一個(gè)非常有影響力的活動(dòng)。
而今全國(guó)正在推行光盤行動(dòng)，如果顧客桌面沒有浪費(fèi)，只要在光盤墻前留影并拍下來(lái)分享到微博或者朋友圈，赤坂亭就會(huì)為這種良好的社會(huì)行為作出捐助，從每單消費(fèi)中捐出2元給上海兒童健康基金會(huì)。
活動(dòng)預(yù)計(jì)，整年捐助的金額累計(jì)將超過100萬(wàn)元。
活動(dòng)既推動(dòng)提倡了節(jié)儉，又讓顧客有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感，而且能夠通過顧客的傳播帶動(dòng)品牌的二度傳播。
這無(wú)疑是一個(gè)多贏的格局。
這只是赤坂亭在新媒體平臺(tái)進(jìn)行的一次小小嘗試，游忠旺獨(dú)特的商業(yè)直覺發(fā)現(xiàn)，以后企業(yè)必須在自媒體領(lǐng)域有自己的渠道，讓品牌與媒體合一。
游忠旺很開放地談了在經(jīng)營(yíng)赤坂亭過程中總結(jié)的幾條核心競(jìng)爭(zhēng)力，他說(shuō)，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是不怕說(shuō)出來(lái)，說(shuō)出來(lái)別人也學(xué)不去的東西。
1、核心原料的專業(yè)優(yōu)勢(shì)
作為一線奮戰(zhàn)多年的凍品供應(yīng)商與批發(fā)商，游忠旺對(duì)肉類尤其是牛肉專業(yè)知識(shí)方面的了解是常規(guī)餐飲老板所不可企及的。
我們往往會(huì)說(shuō)，企業(yè)就是企業(yè)家個(gè)人的延伸。
雖然目前原料的甄選已經(jīng)有專業(yè)的同仁負(fù)責(zé)，但是游忠旺意識(shí)到產(chǎn)品仍然最重要的體驗(yàn)點(diǎn)之一，會(huì)作為工作重點(diǎn)，時(shí)時(shí)追蹤。
2、商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略合作
當(dāng)年在與大寧廣場(chǎng)、新天地合作的時(shí)候，游忠旺沒有刻意想過去走一條與商業(yè)地產(chǎn)共同發(fā)展的路，只是在不斷的摸爬滾打后發(fā)現(xiàn)，這種戰(zhàn)略組合方式，是根本上的雙贏。
目前在日料燒肉的品類里，只要是商業(yè)地產(chǎn)招商，赤坂亭就是第一優(yōu)先品牌，即掌握的談判優(yōu)勢(shì)，又可以很好地屏蔽對(duì)手，建立護(hù)城河。
游忠旺說(shuō)，我們?cè)谥衅趦?nèi)的策略，還是會(huì)以與商業(yè)地產(chǎn)合作方式發(fā)展。
在赤坂亭以前，上海曾經(jīng)有家業(yè)界公認(rèn)同品類的頭牌，由于被赤坂亭與商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略合作方式彎道超速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，逐漸消失在公眾的視野里。
3、團(tuán)隊(duì)與組織
在說(shuō)到團(tuán)隊(duì)，游忠旺分享了一句改變他思維的話：沒有任何老板是因?yàn)榘彦X花在培訓(xùn)上而導(dǎo)致企業(yè)倒閉的！??！
正是因?yàn)檫@句話，讓游忠旺決定開設(shè)赤坂亭自己的培訓(xùn)中心，目前，在上海的北角，一座面積超過1000平米的赤坂亭培訓(xùn)中心已經(jīng)建成。培訓(xùn)中心自投入使用后，為赤坂亭的管理系統(tǒng)輸送了不同級(jí)別的近百位工作伙伴，也讓基層員工切切實(shí)實(shí)地感受到公司對(duì)于員工發(fā)展的渴望與重視。
企業(yè)的凝聚力，也因此而上升。
游忠旺是一位喜歡思考的經(jīng)營(yíng)者，初創(chuàng)時(shí)高薪聘請(qǐng)了前小南國(guó)第一任燒肉廚師長(zhǎng)，他一直在想，在企業(yè)做大以后，怎樣才能更好地留住并善用優(yōu)秀的人才。在團(tuán)隊(duì)加入了眾多知連鎖名企業(yè)的高管后，游忠旺沒有把別家的東西照搬，而是根據(jù)企業(yè)自身情況，重新設(shè)計(jì)了眾多獨(dú)特的制度。
比如：競(jìng)聘上崗，主管級(jí)以上升遷，必須由18位主管級(jí)裁判團(tuán)共同面試，就像少林寺過18銅人陣，必須全票通過才能升遷。
這種模式，在初期就打下了良好的團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。游忠旺很清楚，個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，也絕對(duì)必須服從大局，組織的協(xié)同效應(yīng)是任何個(gè)體所不可比擬的。
自從采用了這種升遷方式后，部門協(xié)同效應(yīng)大幅提升，主管級(jí)別離職率不到半年，降到了零。
游忠旺指著一張照片說(shuō)，這是第一批采取這種方式升遷的同仁，很幸運(yùn)，他們一個(gè)都沒有離開公司，而且正在越來(lái)越優(yōu)秀。
未來(lái)
赤坂亭已經(jīng)把上市目標(biāo)鎖定2018年，目前正在籌建新商業(yè)模式的體驗(yàn)店，馬上還有兩家體驗(yàn)店要開出，也同時(shí)在涉足食品加工廠、包裝類日料、非傳統(tǒng)渠道的零售、電子商務(wù)等多種業(yè)務(wù)模式。
游忠旺是一位思考型經(jīng)營(yíng)者，著力在一個(gè)關(guān)鍵詞：改革。
他清晰的知道，改善，是經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)去做的，而作為企業(yè)的掌舵人，時(shí)時(shí)都帶著學(xué)習(xí)心態(tài)，時(shí)時(shí)都有改革的理念，任何事情都可以顛覆性重新開始。
我個(gè)人覺得，這個(gè)才是赤坂亭能以后來(lái)者居上，穩(wěn)健地成為該領(lǐng)域知名品牌的源動(dòng)力。
從進(jìn)入赤坂亭公司一刻開始，整個(gè)公司就有一種很強(qiáng)烈的企業(yè)文化氛圍，從過道中的企業(yè)發(fā)展文化墻，到學(xué)習(xí)銀行柜臺(tái)方式的財(cái)務(wù)報(bào)銷區(qū)，從每位走動(dòng)同仁的自然招呼，到辦公場(chǎng)所低聲的溝通。
在赤坂亭辦公區(qū)的一面墻的上方有這樣一段話：
企業(yè)變好了，員工就變好了，員工變好了，家庭就變好了，家庭變好了，小孩就變好了，小孩變好了，未來(lái)就變好了。
可以這么說(shuō)，赤坂亭不僅是一家有企業(yè)文化的公司，更是一家能夠站在員工角度傳遞企業(yè)文化的公司。
(完)
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