海底撈$海底撈(06862)$ 成立于1994年，2009年之前擴(kuò)張節(jié)奏較慢，2010年至開始進(jìn)入高速擴(kuò)張期，推出外賣業(yè)務(wù)、提升內(nèi)陸門店密度、涉足海外開店。旗下?lián)碛?63家餐廳，其中332家位于中國內(nèi)陸，31家位于港臺及新加坡、日本、韓國等海外地區(qū)。從門店的區(qū)域分布上來看，二線城市是海底撈的主要戰(zhàn)場。2018年上半年一線城市門店數(shù)量78家，收入18.0 億元；二線城市門店數(shù)量153家，收入34.7億元；三線及以下城市門店數(shù)量85家，收入14.0億元。公司在 2017 年實(shí)現(xiàn) 106.37億人民幣的銷售收入，根據(jù)沙利文報(bào)告，公司是中國，乃至全球，中式餐飲市場中排名第一的企業(yè)。迄今為止，旗下的“海底撈”品牌已經(jīng)深入人心，并形成了一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象，成為極致服務(wù)體驗(yàn)和就餐體驗(yàn)的代名詞。
一、火鍋行業(yè)概況
火鍋是餐飲服務(wù)市場第一大品類。中式餐飲（包含正餐及快餐）在國內(nèi)餐飲市場占據(jù)絕對主流，2017年市場份額 80.5%。而中式餐飲的最大爆款正是火鍋，在中式餐飲市場占據(jù)13.7%市場份額。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評數(shù)據(jù)，全國共計(jì)有35萬家火鍋店，營業(yè)額達(dá)4362億元，堪稱當(dāng)之無愧的國民爆款。
火鍋亦是增速最快的餐飲品類。2017-2022年，火鍋市場規(guī)模將由4362億元增長至7077億元，復(fù)合年增長率 10.2%，明顯高于其他中式餐飲增速8.9%。據(jù)中國烹飪協(xié)會數(shù)據(jù)，火鍋業(yè)態(tài)是唯一平均單店收入、平均坪效和凈利潤率保持正向增長的餐飲業(yè)態(tài)，在全國餐飲百強(qiáng)名單中火鍋品類占據(jù)近 1/3。
火鍋上游產(chǎn)業(yè)鏈主要是底料和食材，市場空間約為1250億，增速在11%-15%之間，快于下游火鍋店的10.2%，因此產(chǎn)業(yè)鏈上的公司也是不錯(cuò)的投資標(biāo)的，特別是海底撈下屬的頤海國際。
一線城市增長快，復(fù)合年增長率約為10.6%，略高于非一線及農(nóng)村地區(qū)10.1%。但從市場規(guī)?？?h-char unicode="ff0c">，非一線及農(nóng)村地區(qū)占到中國火鍋市場90%以上，隨著當(dāng)?shù)厥杖胩岣?h-char unicode="3001">、城鎮(zhèn)化不斷深入，這些地區(qū)的火鍋市場擁有極大的增長空間。
2013-2017年中高端火鍋（人均消費(fèi) 60-200元）餐廳市場復(fù)合年增長率 13.9%，高于高端市場（10%）和大眾市場（9.7%）。城市化和居民的消費(fèi)升級是推動中高端火鍋市場增長的主要驅(qū)動力。從火鍋消費(fèi)的年齡段來看，25-34歲年齡階段的人群，最喜歡外出食用火鍋，占火鍋總營業(yè)額的51.25%，其次是35-44歲年齡階段的人群（占比28.65%）。
從全國范圍來看，火鍋餐廳在大多數(shù)省市的滲透率均超過5%，四川、重慶、甘肅、陜西等地在10%以上。各地在口味有一定差異，主要分為川式、粵式和蒙氏三大類別，其中最受歡迎的川式火鍋占據(jù) 64.2%市場份額。
火鍋市場高度分散化，2017年CR5僅為5.5%，海底撈在 2015-2017 年間市場排名第一，市場份額也僅為2.2%。競爭激烈是行業(yè)最大的問題，在未來也難以改變這一狀況。
二、商業(yè)模式分析
火鍋是餐飲業(yè)中比較特殊的一類，是餐飲第一細(xì)分行業(yè)，約占總餐飲市場的13.7%，火鍋具備形式隨意、氣氛熱烈、原料豐富多樣、食材新鮮健康的特點(diǎn)，可以根據(jù)個(gè)人偏好調(diào)整口味，自主選擇食材、蘸料進(jìn)行搭配，迎合不同區(qū)域、不同口味的消費(fèi)者需求；并且就餐方式自帶社交元素，非常適合親友聚會等社交場合，深受大眾喜愛。
由于火鍋店提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮食材和鍋底，之后的熬煮醬料環(huán)節(jié)由顧客自己操作，所以火鍋店不需要廚師，也就省掉了后廚的占地面積，其營業(yè)面積比例比一般餐飲業(yè)要高，火鍋店餐廳和廚房面積比可以達(dá)到5比1，而一般餐廳只有2比1，單店的營業(yè)效率也就更高；同時(shí)，由于沒有廚師這一限制從而品質(zhì)更可控、以及顧客可自行調(diào)配醬料滿足差異化口味，火鍋店標(biāo)準(zhǔn)化程度高，便于快速復(fù)制、連鎖經(jīng)營，當(dāng)然反過來說，火鍋店的進(jìn)入門檻比一般餐飲還要低，易于復(fù)制在這一行業(yè)是一柄雙刃劍；另外，火鍋業(yè)菜單較為固定、品類較少，規(guī)模化采購、供應(yīng)鏈管理可降低食材成本、保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性與一致性，整店無需廚師人工成本更低，火鍋行業(yè)人力成本占比僅 16.2%，遠(yuǎn)低于正餐平均（22.1%），盈利能力比一般餐飲要強(qiáng)。火鍋與西式快餐具備相似基因：標(biāo)準(zhǔn)化程度高、便于復(fù)制推廣、人力成本可控、運(yùn)轉(zhuǎn)效率高。
三、公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析
2017年服務(wù)客戶總量突破1億人次，集中在一二線城市。人均消費(fèi)平穩(wěn)增長，由2015年91.8元提升到 2018H1 100.3元。翻臺率表現(xiàn)尤為突出，2018H1整體翻臺率4.9次/日，二線城市達(dá)到 5.1次/日，在餐飲行業(yè)處于非常高水平，主營小火鍋的呷哺呷哺僅2.8次/日，高翻臺率能夠直接提升餐廳的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提升盈利能力。不過，平均五次的翻臺率已經(jīng)接近天花板，提升空間不大，這是因?yàn)槌砸活D火鍋的平均用時(shí)為1.5小時(shí)，如果高于5次就會影響消費(fèi)者體驗(yàn)，公司高管在采訪中也表示，不會再努力提升翻臺率，而是希望將翻臺率保持在5次的穩(wěn)定水平。在未來，海底撈的業(yè)績增長要更多依靠新開門店和提高客單價(jià)。過去三年，公司整體同店增速相對穩(wěn)定在14%左右。海底撈的價(jià)格定位于中端，過去三年保持著 3-5%的年均增速。
海底撈的門店?duì)I業(yè)時(shí)間較長，70%左右門店為24小時(shí)營業(yè)，而公司主要競爭對手的營業(yè)時(shí)間一般為每天12至13小時(shí)。維持較長的營業(yè)時(shí)間對于海底撈提升單門店經(jīng)營水平意義重大，也與海底撈重視年輕消費(fèi)者的品牌營銷以及選址中重視臨近夜生活場景的策略一脈相承。
呷哺呷哺
$呷哺呷哺(00520)$ 是國內(nèi)規(guī)模第二的連鎖火鍋品牌
，也是目前唯一上市的火鍋公司
，與海底撈有很強(qiáng)的可比性
，下面是兩者的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)對比
。 根據(jù)首席戰(zhàn)略官周兆呈的描述，海底撈今年預(yù)計(jì)新開店180——220家門店，其中多數(shù)將開設(shè)在二三線城市、有15-22家在海外。與之對比，呷哺已經(jīng)過了高速擴(kuò)張期，每年新開店增速在100家以內(nèi)。相對應(yīng)的，海底撈的收入大概率會保持在50%以上的增速兩到三年，而呷哺的會逐漸放緩。
從上表可以看出，與呷哺相比，海底撈以一半的門店數(shù)量，服務(wù)了更多的客戶，產(chǎn)生了3倍多的收入和利潤，翻臺率也顯著高于呷哺。其人均消費(fèi)是呷哺的一倍，這是因?yàn)楦髯陨虡I(yè)模式定位不同。呷哺的餐廳面積比海底撈小一半左右，新店資本開支僅有海底撈的15%，這是呷哺的兩大優(yōu)勢，意味著可選擇的開店地址更多、前期建設(shè)更快、門店密度更高、可覆蓋范圍更廣。而一般海底撈餐廳周圍 3 公里半徑內(nèi)的人口數(shù)量都在 20 萬以上，幾乎都在人流密集的商業(yè)區(qū)，可選開店地址較少，不過公司也意識到了這個(gè)問題，近年來海底撈在門店面積上的思路開始轉(zhuǎn)變，新開一線城市門店的面積由以前的 1500-2000 平米下降到1000 平米左右，這是為了適應(yīng)國內(nèi)消費(fèi)人群和消費(fèi)習(xí)慣的變遷，以及擁有更多的店鋪選址空間。兩者的投資回收期均為3個(gè)月左右，差別不大。
海底撈在開店區(qū)域上有明顯的偏向性
。統(tǒng)計(jì)海底撈現(xiàn)有的門店布局
，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的點(diǎn)
：海底撈盡管做的是川味火鍋
，但基本不愛在口味嗜辣的地區(qū)開店
。比如重慶的門店數(shù)是 0
，四川僅5家
，貴州1家
，江西2家
，湖南6家
。可以認(rèn)為
，這是由于海底撈為了滿足更大范圍消費(fèi)者
，在火鍋口味上做了改良
，并融合進(jìn)了很多港式火鍋和地方特色火鍋的特色
（如肥牛和丸滑類菜品
、番茄鍋底和椰子雞鍋底等
）。在火鍋文化比較普及的川渝湘地區(qū)
，一方面是競爭激烈
，另一方面這樣的融合口味往往被當(dāng)?shù)厥晨驼J(rèn)為不夠正宗
，因此影響了海底撈的開店決策
。 成本方面以食材和人員成本為主。與一般餐飲企業(yè)相仿，公司成本主要包括原材料及易耗品成本（食材、紙巾等）、員工成本、租金、水電費(fèi)用、折舊攤銷等，其中原材料成本占50.4%，員工成本 36.5%，對公司盈利能力產(chǎn)生直接影響。這是由餐飲行業(yè)自身勞動密集性的屬性決定的。
海底撈將其特色服務(wù)融入火鍋外賣業(yè)務(wù)中，非常有亮點(diǎn)也贏得了很高的關(guān)注度。但是由于火鍋本身不是特別適合外賣業(yè)態(tài)，如果要體驗(yàn)特色服務(wù)又會額外增加人工成本，海底撈的外賣業(yè)務(wù)始終處于“叫好不叫座”的狀態(tài)，截止2017年底，公司外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)到2.19億元（15-17 CAGR 71.9%），增速較快，但占比很低，2017 年占總營收比例僅 2.1%，1H18 則下滑到1.8%。
海外餐廳的表現(xiàn)依然是最大的不確定性，2018年上半年客單價(jià)和翻臺率的雙雙下滑顯示海底撈在海外市場品牌和口碑的樹立依然需要時(shí)間。
四、公司核心競爭力分析
1、卓越的服務(wù)
海底撈以其貼心、周到的個(gè)性化服務(wù)而聲名遠(yuǎn)播。等位過程中提供諸如免費(fèi)茶水飲料、免費(fèi)小吃、免費(fèi)擦鞋、免費(fèi)美甲、免費(fèi)按摩等多種增值服務(wù)，用餐時(shí)員工主動詢問、添加飲料、幫下菜品，提供圍裙、手機(jī)套、眼鏡布等。就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。公司亦鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)意服務(wù)，滿足顧客特殊需求，例如“一個(gè)人的飯局不代表寂寞”，當(dāng)一個(gè)人吃海底撈時(shí)，服務(wù)員會在對面放個(gè)娃娃；為幼兒顧客提供嬰兒床服務(wù)等。從餐廳運(yùn)營角度分析，增值服務(wù)讓顧客愿意接受長時(shí)間排隊(duì)等位，服務(wù)員主動服務(wù)加快了顧客用餐節(jié)奏，兩者均有助于提升餐廳翻臺率。個(gè)性化的創(chuàng)意服務(wù)可以引發(fā) UGC(互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)) 口碑傳播，進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對海底撈出色服務(wù)的認(rèn)知度，提升顧客用餐頻次。根據(jù)Frost&Sullivan市場調(diào)查，海底撈在中式餐飲品牌的就餐體驗(yàn)中排名首位。被調(diào)查顧客中99.3%曾在海底撈就餐過的感到滿意，超過50%非常滿意；98.2%表示愿意再次光臨，且68.3%至少每月光顧一次海底撈。這反映了顧客對海底撈餐廳的高度認(rèn)可，消費(fèi)粘性很強(qiáng)。
對員工的尊重是海底撈管理理念中最為成功的，海底撈的員工之所以能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是因?yàn)樗麄儚钠髽I(yè)和工作中得到了精神上的回饋，得到了超過社會環(huán)境所能帶來的尊重。
大多數(shù)人都是具有自我管理的能力的，企業(yè)中創(chuàng)造大部分效益的員工都會進(jìn)行自我管理，而針對個(gè)別不認(rèn)同組織精神不遵守組織紀(jì)律的員工則需要一定的監(jiān)督檢查和引導(dǎo)機(jī)制。海底撈對于員工的尊重一部分體現(xiàn)于海底撈的待遇：
海底撈的工作很累，但是作為服務(wù)員卻都收入不菲。海底撈的工服都是名牌運(yùn)動衣，服務(wù)員費(fèi)鞋，鞋子的質(zhì)量更好，這一點(diǎn)讓大多數(shù)農(nóng)村來的打工者很受滿足。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難?在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。
海底撈創(chuàng)造出了許多員工的福利，員工創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
餐飲服務(wù)行業(yè)的基本從業(yè)人員流動性很大，而海底撈對員工的員工的離職率卻基本穩(wěn)定，僅僅有10%，遠(yuǎn)低于國內(nèi)餐飲業(yè)28.6%的平均流動率，在海底撈工作三四年的很多，然而這樣的景象在其他企業(yè)卻很是少見。人員長期穩(wěn)定的根本原因就是工作具有一定的發(fā)展前景，而目前的大多數(shù)服務(wù)業(yè)企業(yè)對于一線員工重視程度不足，缺乏培養(yǎng)機(jī)制，缺少足夠的提升空間。海底撈的人員晉升機(jī)制中對于基層員工就有著極大的晉升空間，企業(yè)也十分關(guān)注員工的發(fā)展。
海底撈的高層必須從基層一線開始做起，北京大區(qū)的經(jīng)理袁華強(qiáng)曾經(jīng)講到自己是一流的服務(wù) 員。這樣的機(jī)制能夠讓一線的員工看到希望，能夠有長期從事本職工作的強(qiáng)烈愿望，更有能不斷做好本職工作動力，這也從而導(dǎo)致了他們能在基礎(chǔ)工作上更加的用心，能夠不斷提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
在海底撈，有一個(gè)每一個(gè)員工都很信奉且在嚴(yán)格執(zhí)行的原則：顧客是一桌一桌抓來的。
海底撈教育員工認(rèn)真對待每一位到店的顧客。他們在面對大眾顧客提供基礎(chǔ)性服務(wù)之上，會對顧客提供個(gè)性化貼心服務(wù)，比如幫忙帶小孩，給頭發(fā)較長的女顧客提供皮筋以便于他們把頭發(fā)扎起來，質(zhì)量不錯(cuò)而且還會是粉色的。任何他們所能看到的細(xì)節(jié)問題都會主動去做。
細(xì)節(jié)決定成敗，對于服務(wù)來說由是如此。員工之間不會互相推諉，認(rèn)為這一桌顧客不是我服務(wù)的所以也就不會去管，正是海底撈的員工有了這樣的服務(wù)意識和服務(wù)精神才造就了海底撈今天的成功，也正是有了良好的組織精神，海底撈才能將每一個(gè)分店都能復(fù)制創(chuàng)業(yè)之初的模式。
2、優(yōu)秀的管理能力
海底撈卓越的服務(wù)根源于同樣卓越的管理。海底撈的核心能力在于一種平衡力，在“人治”和“法治”、“個(gè)性化”與“標(biāo)準(zhǔn)化”之間取得完美平衡的管理能力。這種能力重塑了餐飲企業(yè)中員工和老板的關(guān)系，企業(yè)和顧客的關(guān)系，從而幫助海里撈在競爭激烈的火鍋市場中脫穎而出。
“人治”的本質(zhì)是企業(yè)的文化與價(jià)值觀，這也是海底撈與其他餐飲企業(yè)風(fēng)格迥異的地方。張勇為人寬厚，但眼光長遠(yuǎn)，擅于洞悉人性。針對餐飲行業(yè)從業(yè)者普遍面臨的待遇差、工時(shí)長、不受尊重且沒有長遠(yuǎn)發(fā)展空間的問題，海底撈從創(chuàng)業(yè)初期就提出了“把員工當(dāng)家人看待”、“用雙手改變命運(yùn)”等價(jià)值觀主張，并且給與員工充分的信任與放權(quán)，終于讓一批以傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)看來“先天條件不足”的員工真正把在海底撈工作當(dāng)做改變?nèi)松臋C(jī)會，投入全部的激情與努力，跟隨公司的發(fā)展而成長。很多餐飲企業(yè)都試圖從海底撈挖人，但由于不能給予員工以主人翁和自我奮斗的心態(tài)，同樣的人在不同的企業(yè)就不能發(fā)揮同樣的作用。具有強(qiáng)烈辨識度的企業(yè)文化，是海底撈一直被模仿卻從未被超越的根源所在，也是海底撈自有人才培養(yǎng)體系的基石。
“法治”的背后是制度和流程。在經(jīng)營管理的實(shí)踐中，規(guī)章制度往往被認(rèn)為能保證一定質(zhì)量，但也會壓抑員工的主觀能動性。不過在海底撈，規(guī)章制度是用來保證企業(yè)文化的落地實(shí)施，而不是對員工行為的剛性監(jiān)督。舉例而言，海底撈在好幾年前就推行了極為細(xì)致的計(jì)件工資制度，確保前堂后堂不同工種的員工都能依靠自己的付出獲得相應(yīng)的回報(bào)。計(jì)件工資制度是參考了海外餐廳的小費(fèi)制度而來，一般來講有小費(fèi)的話員工積極性會比較高，而中國的社會文化是沒有小費(fèi)的，海底撈沒有辦法改變客人采用小費(fèi)制，但是有辦法引進(jìn)計(jì)件工資。員工如果做得好，就讓他多干。海底撈不考核門店財(cái)務(wù)指標(biāo)，但卻以“升遷考”和“師徒收入分成制”的方式考察顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)力度，確保師徒制傳幫帶過程中經(jīng)驗(yàn)傳承的質(zhì)量。另一方面，為了避免“員工信任與授權(quán)”后權(quán)力被濫用，海底撈積累了成熟的監(jiān)察流程，最大程度上避免“吃單”或者“隨意送菜”等漏洞的發(fā)生。
眾所周知，海底撈的核心優(yōu)勢不是口味而是服務(wù)，甚至從某種意義上來說，海底撈改變了中國餐飲業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠超越顧客的期望，然而卻并沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。“對顧客微笑要露出四顆牙齒”之類的指引只是對服務(wù)本質(zhì)的誤讀。海底撈差異化服務(wù)的實(shí)現(xiàn)是基于在提供良好的工作氛圍基礎(chǔ)上，激發(fā)員工自主創(chuàng)新的結(jié)果。公司在服務(wù)上并沒有規(guī)定服務(wù)員服務(wù)步驟的固定模式，而是鼓勵(lì)服務(wù)員判斷如何為顧客提供最佳服務(wù)。因此，海底撈服務(wù)是發(fā)自內(nèi)心“個(gè)性化創(chuàng)新”的產(chǎn)物，其秘訣掌握在每一個(gè)員工手里。
開連鎖餐廳最講究的是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，忽視了執(zhí)行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，等于雇傭了一個(gè)人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。
一個(gè)客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買?一份點(diǎn)多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣?一個(gè)顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當(dāng)然是按規(guī)矩辦——不行。在海底撈，服務(wù)員就需要?jiǎng)幽X了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經(jīng)歷：某個(gè)星期六晚上生意特別好，7點(diǎn)半，3號包房來了一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準(zhǔn)備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調(diào)料臺放上幾味調(diào)料。當(dāng)她把拌好的蘿卜絲端到桌上時(shí)，客人很驚訝。她說：“我估計(jì)阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個(gè)月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。
“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”張勇說，后來公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，是不信任的表現(xiàn)。”
不過，在菜品質(zhì)量與研發(fā)、會員營銷體系和供應(yīng)鏈效率管理等方面，海底撈則是推行自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新”：集中公司的整體資源，對于火鍋產(chǎn)品口味改良、餐廚設(shè)備自動化、供應(yīng)鏈倉儲管理系統(tǒng)等進(jìn)行研發(fā)突破后再規(guī)模化推廣。個(gè)性化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”在餐飲業(yè)務(wù)不同環(huán)節(jié)的應(yīng)用乃至融合，是海底撈在管理能力上領(lǐng)先同業(yè)的重要支撐。
3、完善的人才培訓(xùn)體系
人才儲備豐富。重視內(nèi)部培養(yǎng)選拔，通過師傅提名推薦徒弟參與“海底撈大學(xué)”的培訓(xùn)課程，成為公司儲備店長，目前公司擁有200多名儲備店長；
開店流程高度標(biāo)準(zhǔn)化。總部和教練組根據(jù)師傅推薦意見選擇新店長，借助人工智能算法選址和租賃協(xié)商，新店長負(fù)責(zé)餐廳裝修、菜單選擇、員工招聘等執(zhí)行環(huán)節(jié)，初開設(shè)期由教練團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)和審核。
4、產(chǎn)業(yè)鏈布局成熟
公司創(chuàng)始人陸續(xù)成立多家公司為海底撈提供專業(yè)服務(wù)：底料生產(chǎn)（頤海集團(tuán)）、食材加工+倉儲物流（蜀海集團(tuán)）、門店施工（蜀韻東方）、人力管理咨詢（微海咨詢）。成熟完善的上下游產(chǎn)業(yè)鏈體系幫助海底撈提升運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長。由于關(guān)聯(lián)方公司的存在，海底撈無需在物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)投入太多資源建設(shè)相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，而且其借助關(guān)聯(lián)方進(jìn)行存貨管理，也無需保有大量存貨，從而使得公司具有高于同業(yè)的資產(chǎn)利用率和股東權(quán)益回報(bào)。
五、公司財(cái)務(wù)比率分析
公司這兩年大幅舉債擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率提高明顯，達(dá)到73.68%，較低的所有者權(quán)益換來了很高的ROE水平；償債能力比率都下滑明顯，流動比率僅有0.45，速動比率僅有0.35。在上市后，公司擬將約15%的資金用于償還銀行貸款，資產(chǎn)負(fù)債率將有所降低。
由于新開門店較多，裝修費(fèi)用、新員工培訓(xùn)等前期投入較多，凈利潤率有明顯下滑， EBITDA水平也有所下滑，但屬于正常情況。
公司營收處于高速增長期，這與公司這兩年加快擴(kuò)張步伐有密切關(guān)系，同時(shí)公司的營業(yè)利潤率增速較慢，是因?yàn)樾麻_門店前期投入較多造成，這也造成了公司17年現(xiàn)金流的小幅下滑。
六、管理體系分析
公司于2016年中重組內(nèi)部組織架構(gòu)后，形成了僅有三個(gè)層次的管理架構(gòu)，分別是總部（總部管理職能+教練）、抱團(tuán)小組、餐廳，其核心理念在于“連住利益、鎖住管理”。總部管控食品安全、供應(yīng)商管理、法律、IT、財(cái)務(wù)和擴(kuò)張策略等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，門店店長在餐廳日常運(yùn)營上擁有高度自主權(quán)，加之其薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤，能夠激勵(lì)其確保餐廳的品質(zhì)，教練團(tuán)隊(duì)在新店開拓、績效評估、員工晉升等方面向店長提供指導(dǎo)和建議，鄰近區(qū)域餐廳（ 5-18 家） 組成抱團(tuán)小組，共享區(qū)域內(nèi)信息資源、互相提供支持。總部在此架構(gòu)下能夠更加專注于管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這種把控與門店層面的自主性相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的快速擴(kuò)張，并控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
業(yè)績考核不以門店經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而是重視顧客滿意度和員工努力程度。每個(gè)季度，公司委派神秘嘉賓前往門店就餐體驗(yàn)并進(jìn)行評級，主要參考服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)員的敬業(yè)程度、食物質(zhì)量和餐廳環(huán)境。門店按照考核分 A/B/C三級：A級店長的徒弟在開店方面享有優(yōu)先權(quán)，C級店長需接受教練的管理培訓(xùn)，下季度不能開設(shè)新店。一旦發(fā)生食品安全事故，自動評為C級。公司通過嚴(yán)格考核體系實(shí)現(xiàn)了門店擴(kuò)張與管理風(fēng)險(xiǎn)兩者的平衡。
七、發(fā)行股份目的
公司股權(quán)比較集中。創(chuàng)始人張勇夫婦和施永宏夫婦持股比例85%，本次公開發(fā)行股權(quán)比例不到10%，比例較低。參與的基石投資者陣容強(qiáng)大，包括高瓴、景林、摩根士丹利資管、Snow Lake 和 Ward Ferry 共計(jì)認(rèn)購 3.75 億美元，約占IPO發(fā)行規(guī)模的40%。
公司計(jì)劃將籌集到的資金將作以下用途：
A、約 60%的資金將用于2018-2020年的部分?jǐn)U充計(jì)劃，計(jì)劃開設(shè)180——220家門店，其中多數(shù)將開設(shè)在二三線城市、有15-22家在海外。底撈的新餐廳一般集中在下半年開業(yè)，通常會在開業(yè)后1-3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)初步的月度收支平衡，6-12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。
B、約 20%的資金將用于開發(fā)及實(shí)施新技術(shù)，其中約8%將用于與食品安全有關(guān)的項(xiàng)目，剩余約12%將用于提升客戶體驗(yàn)的項(xiàng)目（例如虛擬現(xiàn)實(shí)及沉浸式就餐技術(shù)及定制化口味技術(shù)）
C、約15%的資金將用償還 1）來自招商銀行股份有限公司香港分行的貸款融資，2）花旗銀行（中國）有限公司北京分行的信貸融資。
D、約5%將用作營運(yùn)資金及一般企業(yè)用途。
八、未來發(fā)展方向分析
門店數(shù)量的快速擴(kuò)張是海底撈未來3-5年利潤與現(xiàn)金流增長的主要引擎。然而，線下門店數(shù)量畢竟是有上限的。那么從中長期來看，火鍋慢餐之后海底撈的增長動力來自哪里？
戰(zhàn)略的選擇其實(shí)并不復(fù)雜。海底撈如果要想鞏固在中國餐飲行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取5%以上的市場份額，未來有兩條道路可以去嘗試。
第一條路是縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，憑借自身領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化能力拓展 2B業(yè)務(wù)，為其他餐飲企業(yè)提供整合的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈服務(wù)，從一個(gè)餐飲企業(yè)邁向一個(gè)賦能型餐飲服務(wù)平臺。海底撈體系內(nèi)的供應(yīng)鏈企業(yè)包括負(fù)責(zé)加工類食材和相關(guān)倉儲運(yùn)輸?shù)氖窈＜瘓F(tuán)、負(fù)責(zé)火鍋鍋底和加工產(chǎn)品的頤海國際（1579 HK）、負(fù)責(zé)羊肉采購的扎魯特旗海底撈、負(fù)責(zé)開店裝修的蜀韻東方和負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢。隨著這些供應(yīng)鏈公司的不斷發(fā)展，對外部客戶的銷售也相應(yīng)上升。如果持續(xù)推動體系內(nèi)相關(guān)供應(yīng)鏈和服務(wù)公司的發(fā)展，并陸續(xù)整合進(jìn)入上市公司或單獨(dú)分拆資本化，海底撈有機(jī)會成為一家大型的垂直整合的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)企業(yè)。
第二條路是橫向延伸2C業(yè)務(wù)，切入更多的菜系品類推出更多的品牌，發(fā)展成為一個(gè)綜合性的餐飲品牌平臺。只要擁有餐飲運(yùn)營和品牌營銷的核心能力，餐飲企業(yè)擴(kuò)張的空間可以非常有想象力。海底撈橫向拓展品類還具有一個(gè)天然的優(yōu)勢，那就是火鍋菜系本身就有很好的延伸性。串串香、冒菜、麻辣燙、缽缽雞等豐富的變種覆蓋了從高端到低端，從慢餐到快餐的所有細(xì)分市場。海底撈也在積極嘗試火鍋慢餐以外的細(xì)分品類。公司從2012年開始孵化U鼎冒菜項(xiàng)目，并于2017年4月成功掛牌新三板。可以預(yù)期，未來海底撈會繼續(xù)采用直接孵化或股權(quán)投資的方式加大在菜系品類方面的拓展。
九、公司風(fēng)險(xiǎn)分析
1）食品安全。對于所有的餐飲企業(yè)，食品安全都是主要的風(fēng)險(xiǎn)之一。海底撈所在的火鍋行業(yè)，食用方式以短時(shí)間的煮涮為主，對于食材的品質(zhì)和新鮮度的要求更高，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越大。海底撈在去年、呷哺在上個(gè)月均出現(xiàn)過食品安全事故，對公司的負(fù)面影響很大。盡管海底撈一直重視食品安全并有完善的應(yīng)對流程，一旦有較大規(guī)模的食安黑天鵝事件，對于公司的品牌和經(jīng)營業(yè)績均可能產(chǎn)生明顯的沖擊，尤其是在上市前后，公司處于高速擴(kuò)張期，這個(gè)問題更應(yīng)予以重視。
2）主要供應(yīng)商為關(guān)聯(lián)方。供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化是海底撈規(guī)?；?h-char unicode="3001">、連鎖化運(yùn)營的重要支撐。由于國內(nèi)缺乏大規(guī)模的有體系的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，海底撈近年在母公司層面設(shè)立了一系列供應(yīng)鏈企業(yè)，主要服務(wù)于海底撈的業(yè)務(wù)拓展。 蜀海集團(tuán)、頤海國際（1579 HK）、扎魯特旗海底撈、蜀韻東方和微海咨詢等關(guān)聯(lián)企業(yè)在2017 年合計(jì)采購金額達(dá) 50.0 億元，占公司總采購成本的 81.7%。盡管這樣的關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以提升效率降低成本，但也隱含著轉(zhuǎn)移定價(jià)、隱藏利潤等潛在風(fēng)險(xiǎn)。
十、估值分析
1、 同業(yè)比較：呷哺呷哺是除海底撈外唯一的火鍋上市公司，且上市多年，是最合適的同業(yè)比較公司。在18上半年，海底撈的收入和利潤規(guī)模均為呷哺的3倍左右，市值是呷哺的7.7倍，兩個(gè)數(shù)值不匹配的原因在于海底撈的業(yè)績增速遠(yuǎn)超于呷哺，達(dá)到4.64倍。在之前我曾分析過呷哺，該公司目前已陷入增長乏力的困境，而海底撈在上市前后，特別是募資后的頭兩年，會處于一個(gè)高速擴(kuò)張期，在未來的擴(kuò)張空間也還很大。這是造成兩者估值差異倍數(shù)較大的主要原因。另外，海底撈的品牌價(jià)值極高，號稱餐飲業(yè)內(nèi)的“茅臺”，該部分品牌價(jià)值沒有辦法估算，但也是抬升海底撈估值的一大原因。該條總結(jié)：海底撈估值略微過高，但不明顯。
2、 產(chǎn)業(yè)鏈比較：頤海國際是專業(yè)提供火鍋底料的廠商，也是海底撈的底料獨(dú)家供應(yīng)商，目前也在處于高速擴(kuò)張期，業(yè)績年增速與海底撈相當(dāng)，均在50%出頭，從其估值水平可以預(yù)估市場對海底撈產(chǎn)業(yè)鏈的估值態(tài)度。海底撈的收入是頤海國際的7.25倍，市值是5.14倍，PE和PEG均高于頤海國際，但幅度不大，頤海國際作為上游供應(yīng)鏈廠家，海底撈的發(fā)展空間、核心競爭力和品牌效應(yīng)肯定是更高的，享受更高估值也無可厚非。該條總結(jié)：海底撈估值合理。
3、 綜合比較：連鎖餐飲企業(yè)中，達(dá)美樂披薩是與海底撈規(guī)模最相當(dāng)?shù)囊粋€(gè)，并且有諸多相似之處，都處在各自國家重要的餐飲細(xì)分領(lǐng)域之中，重視服務(wù)創(chuàng)新、都有很強(qiáng)的品牌力、壁壘很高的核心競爭力和優(yōu)秀的管理能力，市值比較最有意義。達(dá)美樂的收入和利潤高于海底撈0.5倍左右，而海底撈的業(yè)績增速高于達(dá)美樂0.7倍左右，兩者PEG相當(dāng)，分別為1.25、1.24，市值也相當(dāng)，分別為936、918億港元。該條總結(jié)：海底撈估值合理。
十一、總結(jié)：
海底撈的優(yōu)勢在于
：處于優(yōu)秀的賽道
、極致的服務(wù)
、卓越的管理和企業(yè)文化
、強(qiáng)大的品牌效應(yīng)
、完善的人才培養(yǎng)體系和供應(yīng)鏈體系
，風(fēng)險(xiǎn)主要來自于高速擴(kuò)張下的食品安全隱患
，未來3-5年內(nèi)的增長動力主要來自于門店數(shù)量擴(kuò)張
，預(yù)計(jì)將保持在50%以上的增速
；翻臺率大概率將維持5次的水平
、提升空間不大
，客單價(jià)以3-5%的低速緩慢提升
。成本主要來自于食材和人工
，且屬海底撈集團(tuán)體系內(nèi)
，可控性強(qiáng)
，預(yù)計(jì)也是低位數(shù)增長
。海外業(yè)務(wù)拓展比較困難
，外賣業(yè)務(wù)效果也一般
，長期來看
，海底撈在開店速度下滑后
，未來的發(fā)展空間還是在產(chǎn)業(yè)鏈整合
、賦能型餐飲平臺和多元化品類擴(kuò)張上
。目前估值略貴
，50倍PE以內(nèi)是合理水平
。如果買入的話
，需要密切關(guān)注未來兩年公司的開店速度
，一旦開始放緩
，公司業(yè)績高增長的態(tài)勢也將不復(fù)存在
，而公司的翻臺率和客單價(jià)增長空間十分有限
，成本也不太可能大幅壓縮
，屆時(shí)將很可能遭遇戴維斯雙殺
。
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2018.10 妖精刈鄢
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