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目前有個正在流行的熱點——大數(shù)據(jù)。我們連鎖藥店能否基于此，構(gòu)建起一個有核心競爭力的系統(tǒng)？談到大數(shù)據(jù)，很多人第一反應(yīng)是“高大上”、技術(shù)流。實際上，技術(shù)絕不是大數(shù)據(jù)的全部，更不是唯一核心。我們連鎖藥店同樣可以有所為！

什么叫實證性思維？就是所有的東西都要講證據(jù)、講數(shù)據(jù)。企業(yè)的所有問題描述和決策過程，都需要拿數(shù)據(jù)，拿證據(jù)說話！

數(shù)據(jù)支持沒有那么簡單，很多時候定義好問題假設(shè)和測量方式，才真正能找到好的答案。如果問題假設(shè)錯了，你的測量方法也會有偏差，你會得到錯誤結(jié)論。

于是，我們反思，真正使銷售提升的原因是什么？因為員工原來在很機械平淡的銷售，現(xiàn)在天天有一幫人問你，銷售提升了沒有？有什么好點子一起分享下？

他覺得得到重視了，所以銷售提高了！員工是核心，重視是原因！

所以，定義問題很關(guān)鍵。但是不管怎么定義問題，一定要有數(shù)據(jù)來證明。

我們的管理者在分析某家困難店的情況時，首先需要拿出完整的數(shù)據(jù)來，其中主要涉及：

你對問題的分析是否有數(shù)據(jù)支持？

對比2個月銷售下滑時，是否有數(shù)據(jù)證明客流少多少？客單少多少？客品數(shù)少多少？會員消費少多少？

具體到每個產(chǎn)品，哪個品種少賣了多少？

其中，有多少斷過貨？斷了幾天？提成改變的有哪些？對手調(diào)價的有哪些？

……

人類對所有延時返回系統(tǒng)都有嚴重偏差。

企業(yè)也一樣！

企業(yè)經(jīng)營，做一個決策，產(chǎn)品或者供應(yīng)商或者經(jīng)銷商策略上有調(diào)整，結(jié)果數(shù)據(jù)是財務(wù)數(shù)據(jù)，但是財務(wù)是嚴重滯后的，財務(wù)都出事了，這公司基本就完蛋了。

所以實際上，是你如何能建立一套更科學(xué)的決策系統(tǒng)，來知道你這個企業(yè)到底是往良性還是惡性發(fā)展。

但事實是，我們過去說的很多指標甚至都不對！部分連鎖總是關(guān)注銷售額，毛利額，毛利率等，而對新增有效會員數(shù)，會員消費頻次，新增顧客數(shù)，進店未購物顧客數(shù)，顧客滿意度等卻分析頗少。

據(jù)此，我們需要評估，真正體現(xiàn)企業(yè)生命力的指標都有哪些？

實際上，“關(guān)系”比“因果”更重要。這句話什么意思？判別一件事情的因果特別難！比判別關(guān)系要難很多。

譬如，有了A就有B，A漲就B漲，A降B就降，你可以判斷這兩者有關(guān)系，但是你能判斷他們倆的因果嗎？很難。

絕大多數(shù)大數(shù)據(jù)只能告訴你相關(guān)性，還做不到告訴你因果性。比如，數(shù)據(jù)顯示某品牌感冒藥庫存少，常斷貨，什么原因呢？

數(shù)據(jù)能告訴你的相關(guān)性是該品種銷售數(shù)量的下滑，其他品種銷售的變化，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)還很高。因此，基于這種“結(jié)果”，你會想：該品種為何不好賣？醫(yī)院不再開？價格比別家貴？店員不熟悉？

凡此種種，數(shù)據(jù)不會告訴你！是因為員工沒有銷售利益，所以陳列最差，終端攔截，最后動銷不好，店長就少請貨，總部就少采購……

最后，一個應(yīng)該暢銷的品種就變成了滯銷，近效，甚至死亡了。

此外，數(shù)據(jù)更不會直接反應(yīng)，有多少顧客因為這種情況而流失了，我們系統(tǒng)里面看到的銷售客流都是成交客流，而實際上進店客流多少？流失未購物顧客又有多少？

其實，根據(jù)上述理論，我們要有透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)的思維習(xí)慣，數(shù)據(jù)反應(yīng)的是在目前的條件下的產(chǎn)物。比如說阿莫西林賣的特別好，頭孢類不動，可能是因為阿莫西林有任務(wù)或特殊激勵，并不代表顧客和市場的真實情況。

所以我們叫復(fù)雜性思維。只有找到背后真正的復(fù)雜性因素，才能算真正解決問題！做企業(yè)就是要克服這些關(guān)鍵點。

其實，連鎖大數(shù)據(jù)思維最核心的就是這兩點：實證性思維、復(fù)雜性思維。以這個為基礎(chǔ)，才能構(gòu)建出有效的系統(tǒng)以及具體的落地模式！