“曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)，那是一個伊甸園一樣的時代。到處是飛禽走獸，到處是食物。大量的人口正在涌入互聯(lián)網(wǎng)，那個時代用流量思維也還合理；但是隨著流量越來越貴，我們不得不走出伊甸園，那種伸伸手就能在樹上摘果子的時代，再也不會回來了?！?/span>
羅振宇在2018跨年演講中用這樣一段話勾勒出互聯(lián)網(wǎng)的演繹歷程，而事實上，同樣的場景也正在實體零售行業(yè)發(fā)生。在細(xì)分的藥品零售行業(yè)，客流下滑逐漸成為共性問題。在既成事實面前，我們不得不承認(rèn)，行業(yè)已經(jīng)開始步入“后流量時代”。
資源的稀缺性決定，未來客流競爭會越來越難越來越貴。在這樣的可見趨勢下，思維方式的更迭以及顧客關(guān)系的重塑，成為藥店從業(yè)者必須面對的挑戰(zhàn)。羅振宇說，我們必須從狩獵采集的時代進(jìn)化到農(nóng)耕時代；同理，在藥品零售行業(yè)，摒棄“坐商”的高姿態(tài)，從“以自我為中心”向“以顧客為中心”轉(zhuǎn)歸，面朝顧客重建經(jīng)營方略和服務(wù)模式，才是應(yīng)對“后流量時代”的正確姿勢。
進(jìn)入“后流量時代”
“隨著人口紅利、流量紅利的褪去……”，對于類似這樣的表達(dá)，我們甚至已經(jīng)變得熟視無睹，但它（們）卻是對國內(nèi)整體市場環(huán)境既簡煉又鮮活的素描。而在市場飽和度始終居高不下的藥品零售行業(yè)，競爭環(huán)境尤甚。
在藥品零售行業(yè)，比肩而居、隔街相望早已不是什么新鮮事，且在政策和資本的催化下擴(kuò)張風(fēng)頭正勁，不同企業(yè)間的交集越來越多，事實上造成零售藥店店均服務(wù)人口、店均服務(wù)半徑遞減，導(dǎo)致“流量池”的萎縮。
而與此同時，遭遇流量天花板的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始將觸角延伸至線下。需要思考的是，已經(jīng)逐漸為藥店經(jīng)營者所接受的新零售的本質(zhì)是什么——線上企業(yè)通過科技和物流“賦能”使得線下企業(yè)取得瞬時銷售增量，但不得不懷疑，這是否是其為挖掘新流量而設(shè)下的“溫柔陷阱”。
再將視野轉(zhuǎn)向行業(yè)外，在國家政策的牽引下，診所、便利店等業(yè)態(tài)紛紛加入到藥品零售的戰(zhàn)局，盡管目前無法準(zhǔn)確評估其對行業(yè)的真實影響，但從長遠(yuǎn)來看勢必會造成顧客不同程度的分流，加之長期享受“超國民待遇”的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，藥品零售行業(yè)可謂強(qiáng)敵環(huán)伺。
透過“超級用戶思維”看顧客管理
可以想見，在內(nèi)憂外患的合擊之下，零售藥店將面臨越來越高昂的獲客成本。在這樣的語境之下，零售藥店理當(dāng)思變、應(yīng)變，從關(guān)注客流數(shù)量到關(guān)注客流質(zhì)量。換言之，從追求“10人一次進(jìn)店”到追求“1人十次進(jìn)店”，這既符合被奉為圭臬的二八定律，又契合新客開發(fā)與老客維護(hù)的成本對比關(guān)系。
然而，知易而行難。一方面，決策者和執(zhí)行者需要進(jìn)行從經(jīng)驗主義到數(shù)據(jù)化思維的重大轉(zhuǎn)型，另一方面，企業(yè)需要顧客精細(xì)化管理、數(shù)字化管理的方法論和支撐體系。而這些，恰恰是藥品零售行業(yè)待解的難題。相應(yīng)地，也正是因為顧客管理方法和工具的缺失或乏善，使得零售藥店在顧客管理方面遺留了一攬子歷史問題。
有人說，零售藥店拿得一手好牌卻打成了爛局，事實也的確如此。零售藥店積累的會員數(shù)量動輒為百萬級，但這里所謂的會員只是辦理了會員卡的形式上的會員，與零售藥店之間沒有任何“綁定”關(guān)系，換句話講，同時持有多張會員卡的會員對零售藥店的價值與路人甲無異。
在此，援引羅振宇在跨年演講中的“超級用戶思維”。其對“超級用戶”進(jìn)行狹義界定，特指互聯(lián)網(wǎng)付費用戶，而支持的案例包括亞馬遜的prime用戶、京東的plus會員、淘寶的88vip會員、網(wǎng)易考拉的黑卡會員。由此引申，零售藥店是否可以找到專屬的“付費會員”？當(dāng)然，“付費會員”并非字面含義，而是指代會員分級管理，即通過增加價值感、身份感、滿足感的權(quán)益設(shè)置，強(qiáng)化會員與企業(yè)的黏著程度。
零售藥店在顧客管理方面面臨的更嚴(yán)峻的問題在于數(shù)據(jù)化管理缺位，按照漸進(jìn)次序列舉主要包括：第一，會員數(shù)據(jù)豐滿度不足，難以形成數(shù)字化畫像、立體化塑形；第二，會員數(shù)據(jù)管理缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性，難以產(chǎn)生“長期價值”；第三，缺失會員數(shù)據(jù)分析的思維和能力，難以通過行之有效的“標(biāo)簽管理”進(jìn)行合理分級分類；第四，缺乏對會員數(shù)據(jù)的橫向比較和縱向分析，使會員數(shù)據(jù)呈點狀分布，易在評估過程中摻入主觀因素而演化為經(jīng)驗主義。
從實踐來看，零售藥店大多已經(jīng)導(dǎo)入第三方CRM系統(tǒng)，雖非盡善盡美卻也初顯功效。零售藥店客流下降，銷售卻不降反升，據(jù)反饋，顧客管理上的起色絕對功不可沒。由此可知，顧客管理的確可以發(fā)揮“以小博大”的功效。
此外，社群營銷名存實亡、促銷活動千篇一律等也都成為顧客管理的掣肘因素。顧客管理的終極目標(biāo)是“千人千面”，但從零售藥店的現(xiàn)狀來看，同質(zhì)化已經(jīng)讓顧客產(chǎn)生疲倦感甚至排斥感，因此，零售藥店顧客管理升級轉(zhuǎn)型之路依舊漫長。
用“金字塔模型”經(jīng)營顧客
在流量時代，零售藥店習(xí)慣用“漏斗理論”去過濾顧客，具有守株待兔式的被動性；而在后流量時代，零售藥店需要用“金字塔模型”去經(jīng)營顧客，主動對顧客進(jìn)行篩選，挖掘重點顧客的終身價值和延伸價值。
以慢病管理為例，目前在行業(yè)內(nèi)蔚然成風(fēng)，但大都未走出不盈利的泥淖。慢病管理需要系統(tǒng)建設(shè)，涵蓋領(lǐng)域包括醫(yī)藥、保健、營養(yǎng)、運動、飲食等方面，人員設(shè)置、商品配備以及支撐體系意味著巨大的前期投入，而截至目前大多換取的是不匹配的產(chǎn)出。那么，慢病管理對于零售藥店真正的價值是什么？
某連鎖藥店負(fù)責(zé)人一語中的，“我們得到的只是3萬忠誠會員”。毫無疑問，慢病管理會員是目前零售藥店中最穩(wěn)定的會員，其對零售藥店的銷售貢獻(xiàn)或許并不能直觀地體現(xiàn)在目標(biāo)品種上，反而在非藥等相關(guān)品類表現(xiàn)明顯。而且，慢病管理會員大多具有長期價值甚至終身價值，這將大大降低會員開發(fā)和維護(hù)的邊際成本，從而提升效費比。事實上，慢病管理的本質(zhì)正是顧客管理，而細(xì)分品類的表現(xiàn)只是連帶價值。
循此邏輯，零售藥店或可找到真正意義上的“優(yōu)質(zhì)會員”。
1．年輕母親。數(shù)據(jù)顯示，這一客群的進(jìn)店頻次僅次于慢病管理會員，這是由其妻子、女兒、兒媳、母親的多重身份決定的。有零售藥店提出“從個人到家庭”的顧客管理目標(biāo)，而年輕母親正是重要的突破口。
2．中青年顧客。這類客群年齡分布主要為80年代前后，購買能力強(qiáng)且健康意識強(qiáng)，隨著慢性疾病年輕化的趨勢進(jìn)展，已經(jīng)成長為零售藥店的主力消費人群。而且，這類客群對醫(yī)藥周邊產(chǎn)品的接納程度更強(qiáng)，更易拉動非藥品類的增長。在實踐中，有藥店從業(yè)者依然將中老年顧客定義為“第一消費群體”，實是犯了經(jīng)驗主義的錯誤，導(dǎo)致商品、裝修、陳列等與中青年顧客出現(xiàn)錯位，從而造成中青年顧客“不進(jìn)店”的假象。
3．遷移顧客。零售藥店經(jīng)常接待一些從競爭門店轉(zhuǎn)移而來的顧客，往往不自覺地帶有“敵視”心理，事實上，這些遷移顧客往往具有明確的動因進(jìn)行消費主體變更，如果零售藥店能夠放大這些因素，通常能夠?qū)崿F(xiàn)此類顧客的留存。同理，來自于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的顧客也具有相似的特征，在不平等競爭（尤其是醫(yī)保待遇）的情況下，顧客主動轉(zhuǎn)移必然有明顯的好惡，零售藥店應(yīng)悉心拉攏。
4．“只進(jìn)店不購買”的顧客。零售藥店中有一群“?？汀?，幾乎每天按照準(zhǔn)確的作息時間進(jìn)店，不為購買只為“聊天”，對這些顧客，零售藥店往往極為反感，甚至認(rèn)為其影響了門店的正常銷售。實則不然，這些顧客往往會給零售藥店帶來衍生的價值——口碑營銷。如前所述，社群營銷、口碑營銷正是零售藥店的短板，而這些免費的宣傳員恰恰可以發(fā)揮意想不到的功效。由此也可以看出，零售藥店篩選重點顧客不該只重“銷售導(dǎo)向”，而應(yīng)更關(guān)注“價值導(dǎo)向”。
事實上，零售藥店雖然唱響了顧客管理的口號，但始終在“以自我為中心”原地踏步，而沒有進(jìn)入“以顧客為中心”的正軌?？土飨陆?，或能成為零售藥店或主動或被動邁出第一步的契機(jī)。
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