宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，裂變式創(chuàng)業(yè)締造者，湖畔大學(xué)的第一期學(xué)員，打通了中國特斯拉南北充電之路。
合適的人拿合適的股份
我們要設(shè)立一個競選機制，我們這個部分會說三個點，如何確定總經(jīng)理，如何確定執(zhí)行股東，如何確定員工股東，因為總公司的51%是已經(jīng)固定的，這就是接下來我們設(shè)定的一整套的裂變式創(chuàng)業(yè)落地的機制和流程。
第一步，開一場裂變式創(chuàng)業(yè)動員大會
動員大會是裂變式創(chuàng)業(yè)的第一步，由老板發(fā)起主講，主講的內(nèi)容就是我們要在企業(yè)內(nèi)部實施裂變文化，讓有能力、有追求、有夢想的人成為老板，我們企業(yè)內(nèi)部要鼓勵創(chuàng)新，勇敢大膽的去嘗試新鮮事物，然后講一下實施的規(guī)則，現(xiàn)場做一下確認，這個動員大會就算是拉開了裂變式創(chuàng)業(yè)的大幕了。
第二步，你要開始選擇一個合適的項
你要開始裂變公司首要的就是選擇項目，這時候項目的來源一定有兩個渠道，一個是老板選擇的項目，一個是員工自主自發(fā)貢獻的項目。
這時候，你要給員工留出來時間思索最好的方式，就是由各位員工自主自發(fā)的提出來項目，每個人帶著自己的商業(yè)計劃書，參加項目PK路演
但是在你第一個裂變的項目，為了保證項目成功率，由母公司的總經(jīng)理來設(shè)計會更加的有確定性。
如果你的公司主營業(yè)務(wù)有足夠的發(fā)展前景，那么你在選擇裂變公司的時候只有一個出發(fā)點，如何利用裂變出來的公司去促進你的主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是裂變出來和你母公司完全不搭邊的全新嘗試，如果你采用了這種完全不搭邊的創(chuàng)新項目，一定會出現(xiàn)兩種情況：
第一種，因為你對陌生領(lǐng)域不熟悉，無法給新項目賦能，最終夭折的幾率會很大。
第二種，這個新項目做起來了，做的很大了，但是一個現(xiàn)實是他跟你主體公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性沒有，母公司無法給子公司賦能，最終的結(jié)果就是子公司一定會脫離母公司實現(xiàn)獨立，這不是我們想看到的事情。
所以在這里我們要把持一個原則，在裂變新公司的時候，一定是母公司做到一定程度，主體性很明確的情況下，或者是遇到發(fā)展瓶頸，無法再繼續(xù)擴張的情況下再去裂變，裂變的新公司一定是能夠幫助到母公司的發(fā)展，或者可以簡單舉個例子來說明。
你是做微商品牌的，你公司規(guī)模已經(jīng)做到了一年5千萬銷售額，你公司里面有招商部，有策劃部，有視頻部，有培訓(xùn)部，這都是你公司的關(guān)鍵性崗位。可是你發(fā)現(xiàn)他們的積極性不高，或者是創(chuàng)新度不高，單獨一個部門拉出來，他們做出來的結(jié)果，達不到行業(yè)頂尖水準。
這時候怎么辦？把他們單獨拎出來，找到一個總經(jīng)理，跟總經(jīng)理說，你看你原來是負責(zé)培訓(xùn)的，你在不斷地開發(fā)培訓(xùn)體系，但是你的收入不高，現(xiàn)在我們想換一種形式，給你成立一家獨立的公司，你來出任總經(jīng)理，公司請你來做培訓(xùn)，按照課時付費，那么你這家公司就會有實質(zhì)性的收入了。
你這家公司的收入來源，除了服務(wù)母公司之外，還可以對外接單，服務(wù)外部的公司品牌。這樣這家公司在依賴原有母公司的基礎(chǔ)上，還能夠接到新業(yè)務(wù)發(fā)展起來
這樣的一個模式，能夠解決什么問題:
第一：解決了員工的工作積極性問題，給有能力的人更大的空間。
第二：解決了裂變公司的成功率問題。他還是在做他熟悉的事情。
第三：解決了母公司對裂變公司的賦能問題，最好的關(guān)系，莫過于上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系，這樣不會出現(xiàn)子公司變大后獨立的問題。
以此類推，你可以裂變自己的教育公司，你可以裂變自己的技術(shù)公司，你可以裂變自己的流量公司，你母公司需要什么服務(wù)？你就裂變什么類型的公司，這樣不管你的公司如何裂變，都能夠保證一個不變的主體性。
啟動報名宣講,敲定總經(jīng)理
當你的裂變公司選定項目后，你的下一步就是選定裂變公司總經(jīng)理如何選？
首先你要開放報名，讓對這個項目有意向的候選人，自己站出來，制作自己的商業(yè)計劃書，然后確定好競選路演時間。
在正式的競選路演之前，總經(jīng)理候選人需要提前拉票，自己在私底下去做各種游說來組建自己的團隊，找到自己的核心成員說服他們每個人各司其職。
這樣在正式路演的時候，就不是總經(jīng)理個人之間的PK，而是以總經(jīng)理為首的各管理團隊之間的PK，如果候選總經(jīng)理沒有能力在路演前組建自己的團隊，那么他就不具備搭建團隊的能力，就一定不可能贏得PK。
你想，一個總經(jīng)理最關(guān)鍵的能力除了業(yè)務(wù)，就是管理，管理就是凝聚人心，如果這個做不好，那么他怎么能把一個公司管好？
如果你的公司基數(shù)比較大，參入的人數(shù)比較多，那么你可以采取預(yù)賽?決賽的形式。
這里面有一個關(guān)鍵點需要注意一下，用一個詞語來說就是換血，總經(jīng)理在進入決賽之前組建的那一只團隊，在進入決賽后必須要淘汰2個人，再進來2-4個人.
第一，這樣可以組成最強的隊伍。
第二，以前是對手，現(xiàn)在要變成一條心的兄弟，實際上也是考驗的老大的心胸，所以，選擇進弱隊不代表沒有機會，由于在弱隊中比較容易嶄露頭角，所以，最后反而可能會被最強的隊伍吸收。
所以你看一個總經(jīng)理最后的勝出，實際上就是一只完整的團隊最后的勝出。這就是機制的力量。
目 錄（完整版文章，想看的朋友私信我）
1、如何用裂變式創(chuàng)業(yè)解決你沒人，沒錢的問題
2、裂變創(chuàng)業(yè)式股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的4個核心點（本文節(jié)選）
3、芬尼的6條退出機制解析，如何徹底斷絕合伙制公司出現(xiàn)沖突
4、如何運用裂變式創(chuàng)業(yè)做輕資產(chǎn)分潤體系
5、只要做好這一點，你也能運用裂變式創(chuàng)業(yè)
6、如何通過社會化營銷來擴大自己的影響力
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