商業(yè)評(píng)論按：2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)關(guān)注，他在公司內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，有野心、有能力的員工都可以參賽，讓高管用錢投票，讓獲勝員工做新公司股東、做總經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)。通過裂變式創(chuàng)業(yè)，芬尼克茲在短時(shí)間內(nèi)便孵化出了七家新公司，并且每家都能贏利。
芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”有以下幾個(gè)要點(diǎn)頗具參考價(jià)值：
1. 母公司創(chuàng)始人控股新公司，同時(shí)收益權(quán)上充分激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；
2. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)；
4. 人人平等，每位員工都可報(bào)名參加創(chuàng)業(yè)大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業(yè)倫理困境。
轉(zhuǎn)型要設(shè)“特區(qū)”
2013年5月我離開微軟，成立潤(rùn)米咨詢，在幫助不少傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型顧問的過程中，深刻體會(huì)到：傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、制造等傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，一開始往往看不起這股新勢(shì)力，后來發(fā)現(xiàn)確實(shí)受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，于是發(fā)憤圖強(qiáng)，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉(zhuǎn)型建議后，企業(yè)決策層就覺得確實(shí)應(yīng)該這么干，好比當(dāng)年的光緒帝聽到康有為變法建言后一時(shí)間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉(zhuǎn)型意味著走新路，這會(huì)觸動(dòng)機(jī)構(gòu)本身以及內(nèi)部人員的既得利益，“觸動(dòng)利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉(zhuǎn)型出路的巨大壓力會(huì)迎面而來。當(dāng)年光緒皇帝充當(dāng)帶頭大哥的豪華改革團(tuán)隊(duì)僅僅堅(jiān)持了103天就全面潰敗。
我們假設(shè)一家傳統(tǒng)企業(yè)2013年的營(yíng)業(yè)收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業(yè)的電商銷售額漲到6億元，代價(jià)是線下的營(yíng)業(yè)收入下降30億元。在如此“華麗”的數(shù)字對(duì)比下，線下渠道的大部分人顯然不會(huì)有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達(dá)到放棄短期利益的境界。
轉(zhuǎn)型帶來的巨大利益沖突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業(yè)跳進(jìn)了水里然后發(fā)現(xiàn)太冷，最后又爬了上來。涅重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵點(diǎn)是成立新的機(jī)構(gòu)。轉(zhuǎn)型涉及價(jià)值觀、流程、資源等核心要素的轉(zhuǎn)變，成立新機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變的最便捷途徑——當(dāng)年改革開放就是靠搞特區(qū)殺出一條血路。
成立新機(jī)構(gòu)也有新的問題：如果新的機(jī)構(gòu)跟老的機(jī)構(gòu)是完全割裂的，不能借用老機(jī)構(gòu)的資源，那就跟創(chuàng)業(yè)沒什么區(qū)別；畢竟是轉(zhuǎn)型，跟創(chuàng)業(yè)者相比，新機(jī)構(gòu)有老機(jī)構(gòu)的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機(jī)構(gòu)如果用得不好，它就是負(fù)累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因?yàn)槟媚蠓执缯娴暮芸简?yàn)一個(gè)人、一個(gè)組織的修為。
如何處理新機(jī)構(gòu)與老機(jī)構(gòu)的關(guān)系，很多企業(yè)都在探索。這也是為什么聽說了不少芬尼克茲的故事后，我第一時(shí)間飛到南方，和其創(chuàng)始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個(gè)小時(shí)。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號(hào)來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學(xué)習(xí)、天天向上”的對(duì)象。
保持控制權(quán)，讓出更大收益權(quán)
新的機(jī)構(gòu)屬于誰，這是轉(zhuǎn)型的一個(gè)根本問題。新機(jī)構(gòu)的股權(quán)配置有以下四種模式。
全資子公司 一種極端的方式是企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)為整個(gè)公司都是我的，新成立的機(jī)構(gòu)當(dāng)然也是我的，在新的機(jī)構(gòu)（全資子公司）里他還是雇傭職業(yè)經(jīng)理人，年終給一些分紅，而不是引入創(chuàng)業(yè)者。這是把資本以及原有資源、品牌的價(jià)值放到了團(tuán)隊(duì)價(jià)值之上。實(shí)踐證明，這種模式不利于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)積極性，成功概率比較小。
風(fēng)險(xiǎn)投資 另外一種比較極端的方式是風(fēng)險(xiǎn)投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風(fēng)投投資很多錢，但不控股。風(fēng)投認(rèn)為，這個(gè)公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權(quán)激勵(lì)的打工者）。
舉個(gè)例子，風(fēng)投投資600萬人民幣，占15%的股份，相當(dāng)于公司的估值是4,000萬人民幣，創(chuàng)業(yè)者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會(huì)奮力拼搏，把估值由虛轉(zhuǎn)實(shí)。在資本價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值、商業(yè)模式價(jià)值之間，風(fēng)投更認(rèn)可后兩者的價(jià)值，資本的價(jià)值被弱化。創(chuàng)業(yè)者的積極性和潛能會(huì)極大地發(fā)揮出來。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如果按照風(fēng)投方式去做，這個(gè)公司跟我關(guān)系就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉(zhuǎn)型。
那怎么辦？一些企業(yè)嘗試在傳統(tǒng)做法和風(fēng)投模式之間尋找平衡點(diǎn)。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯(lián)網(wǎng)的，另一種嘗試是比較偏傳統(tǒng)的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
偏互聯(lián)網(wǎng)的方式 偏互聯(lián)網(wǎng)的方式是讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)拿出10%的錢，比如新公司注冊(cè)資本是1,000萬人民幣，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要拿出100萬人民幣（比如總經(jīng)理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只占新公司49%的股份，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占51%的股份，相當(dāng)于母公司給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)贈(zèng)送了41%的股份，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有了控股權(quán)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到某些業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對(duì)賭性質(zhì)的股權(quán)協(xié)議能徹底激發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的期待和斗志。
為什么要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)掏錢？不掏錢就成了干股，宗毅對(duì)干股的評(píng)價(jià)十分到位：“共享收益，但不共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。”在成熟的企業(yè)里，基本商業(yè)模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個(gè)時(shí)候重要的是共享收益。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，重要的是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此宗毅不相信干股方式，對(duì)此我非常認(rèn)同。讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動(dòng)才會(huì)像真正的創(chuàng)業(yè)者。
偏傳統(tǒng)的方式 宗毅的做法是偏傳統(tǒng)的方式，母公司不喪失控制權(quán)，但用分紅權(quán)補(bǔ)足了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)。芬尼克茲要成立一家新公司，競(jìng)選總經(jīng)理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，假如公司注冊(cè)資本是1,000萬元，對(duì)一個(gè)打工者來說，100萬元不是一筆小數(shù)目，他的投資決策只會(huì)是審慎思考之后的決定。
這個(gè)總經(jīng)理會(huì)組建五六個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這些高管都必須掏錢來占股，總經(jīng)理和高管加起來拿出大約250萬元現(xiàn)金，占25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個(gè)新公司。然后芬尼克茲的兩個(gè)創(chuàng)始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來占50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個(gè)人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當(dāng)于控制了這家公司，他和張利占了50%的股份，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要把所有零散的股份匯集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會(huì)只有三個(gè)人，各占25%股份的張利、宗毅及占10%股份的總經(jīng)理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權(quán)。雖然很多事是總經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)在做決定，但這家公司本質(zhì)上還是屬于宗毅和張利的，他們并沒有放棄這家公司的絕對(duì)控制權(quán)。當(dāng)然如果這個(gè)總經(jīng)理說服了張利，那他們的話語權(quán)也會(huì)比宗毅大，但這是理想狀態(tài)，可能性很小，因?yàn)樽谝愫蛷埨且粭l線上的。這是比較巧妙的設(shè)計(jì)。
那么，接下來的問題是，公司開始運(yùn)營(yíng)之后，10%的股份對(duì)新公司總經(jīng)理有足夠的激勵(lì)作用嗎？
新公司的分紅模式是宗毅整個(gè)設(shè)計(jì)中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強(qiáng)制分紅的，稅后利潤(rùn)分成20%、30%、50%這三個(gè)部分。50%的稅后利潤(rùn)按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，讓每個(gè)投資的員工都能即時(shí)感受到投資收益，不是每個(gè)人都希望十年之后公司達(dá)到了一定規(guī)模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅?？偨?jīng)理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅后利潤(rùn)。30%的稅后利潤(rùn)留下來作為企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)?？偨?jīng)理在這部分有3%的權(quán)益。還有20%作為管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先分紅。這塊就是管理團(tuán)隊(duì)的額外收益。前面說過，管理團(tuán)隊(duì)共有25%的股份，其中總經(jīng)理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分紅里總經(jīng)理可以拿到8%。因此，總經(jīng)理是13%的利潤(rùn)分紅加3%的權(quán)益，也就是憑借10%的股權(quán)享有16%的收益權(quán)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)參股高管也同樣享有1.6倍的收益權(quán)。
這有點(diǎn)類似于以小博大。管理團(tuán)隊(duì)以25%的股份，享有40%的收益權(quán)。這個(gè)模式的精妙之處在于，他們占有的是收益權(quán)，不是股權(quán)本身，這個(gè)公司還是屬于芬尼克茲的創(chuàng)始人宗毅和張利。
這個(gè)模式也帶有對(duì)賭性質(zhì)，如果無法實(shí)現(xiàn)盈利，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就無法享有額外收益權(quán)。
用錢投票
有了好的激勵(lì)機(jī)制，還要有好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那怎么才能選出正確的人？宗毅讓他的團(tuán)隊(duì)去參加創(chuàng)業(yè)大賽，這又是一套精妙的選人機(jī)制。
芬尼克茲的任何人都可以組隊(duì)參加創(chuàng)業(yè)大賽，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須有人擔(dān)綱。一開始參賽團(tuán)隊(duì)要拿出項(xiàng)目思路，然后要接受一系列創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，比如戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)培訓(xùn)，很多參賽人不懂怎么做財(cái)務(wù)報(bào)表、營(yíng)銷計(jì)劃書。
參加初賽時(shí)，評(píng)委會(huì)從七個(gè)維度來評(píng)價(jià)參賽團(tuán)隊(duì)及其擔(dān)綱人：工作年限、目前職務(wù)、對(duì)芬尼克茲理念的認(rèn)同度、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維、團(tuán)隊(duì)打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項(xiàng)目評(píng)分也是100分?？偡?00分。
投資要看兩方面，一看商業(yè)模式，二看團(tuán)隊(duì)。芬尼克茲把這兩方面的評(píng)價(jià)量化了。
來看幾個(gè)例子。工作年限方面，5?8年是最優(yōu)的，3?5年和8?10年都屬于“良”，2?3年和10?15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬于“差”。他們認(rèn)為，5?8年這個(gè)時(shí)間段（27歲到30歲之間）是創(chuàng)業(yè)精神和工作經(jīng)驗(yàn)的最佳平衡時(shí)段，越往后，經(jīng)驗(yàn)越足，但創(chuàng)業(yè)沖勁越差。
目前職務(wù)方面，所任職務(wù)越高，打分就越高，因?yàn)槁殑?wù)越高說明其能力和影響力越被公司認(rèn)可。
人格魅力方面，宗毅認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的演講能力很重要。創(chuàng)業(yè)大賽的決賽需要團(tuán)隊(duì)里擔(dān)綱的人上臺(tái)演講。參賽團(tuán)隊(duì)要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔(dān)綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔(dān)綱，讓能講的人做總經(jīng)理。宗毅認(rèn)為，公司創(chuàng)始人擅長(zhǎng)演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號(hào)召力、人格魅力的綜合體現(xiàn)。
除了量化評(píng)分，芬尼克茲在篩選項(xiàng)目、挑選團(tuán)隊(duì)的過程中，還有幾個(gè)很有意思的流程設(shè)計(jì)。
第一，參賽團(tuán)隊(duì)的擔(dān)綱人得愿意從積蓄中拿出10%的錢，這個(gè)規(guī)定便對(duì)員工做了第一輪篩選，選出了有創(chuàng)業(yè)精神的人。沒有創(chuàng)業(yè)精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認(rèn)為，必須要他主動(dòng)站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創(chuàng)業(yè)者是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，本身就帶有賭的性質(zhì)。宗毅是個(gè)賭性很強(qiáng)的人，他的基本邏輯是，如果你愿意拿身家性命來賭你相信的事，那么他就愿意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現(xiàn)在年終業(yè)績(jī)的對(duì)賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項(xiàng)目去年做了1億元的營(yíng)業(yè)額，產(chǎn)生1,000萬元利潤(rùn)。今年因?yàn)槿斯こ杀咎嵘?，如果想再產(chǎn)生1,000萬元利潤(rùn)，營(yíng)業(yè)額就要做到1.1億元。于是，芬尼克茲展開了一個(gè)1.1億元營(yíng)業(yè)額產(chǎn)品經(jīng)理的競(jìng)選，有一大堆人參選，那怎么選呢？宗毅就弄個(gè)賭局，大家一起來賭100萬。假設(shè)有個(gè)人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營(yíng)業(yè)額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那么5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。因?yàn)楣舅氵^營(yíng)業(yè)額每多1,000萬元會(huì)多出多少利潤(rùn)，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項(xiàng)目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對(duì)不起，你的錢沒了。這種回報(bào)和懲罰非常刺激，投票人會(huì)很認(rèn)真地分析小張或小馬、小李，選出一個(gè)最優(yōu)秀的人來做這個(gè)項(xiàng)目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來干。芬尼克茲規(guī)定競(jìng)選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個(gè)游戲化管理。
這個(gè)機(jī)制還有個(gè)好處，就是所有人都關(guān)心業(yè)績(jī)，關(guān)注每周發(fā)布的營(yíng)業(yè)額進(jìn)展。他們會(huì)到生產(chǎn)線上跟車間主任講，你看現(xiàn)在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報(bào)了，這時(shí)項(xiàng)目組的人就會(huì)很拼。
第二，競(jìng)選還產(chǎn)生了一個(gè)副產(chǎn)品——對(duì)公司人才的識(shí)別。就算這個(gè)年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優(yōu)秀的，有想法的，對(duì)未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老板已經(jīng)無法了解每個(gè)員工的才能、心性。通過創(chuàng)業(yè)大賽，老板也對(duì)公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養(yǎng)誰會(huì)很清晰。因此創(chuàng)業(yè)大賽也成了公司各種人才展現(xiàn)自己才華的舞臺(tái)，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機(jī)制讓提拔優(yōu)秀的年輕人變得更容易。企業(yè)轉(zhuǎn)型往往遇到一個(gè)很麻煩的問題，企業(yè)倫理難以打破。下屬很難變成上司的老板，后入職的員工很難超越老員工的級(jí)別，一旦超越就會(huì)有企業(yè)倫理方面的壓力。總經(jīng)理可能遭到老員工的質(zhì)疑，憑什么輪到這個(gè)新人升職，怎么著也該輪到我了吧。但是如果這個(gè)年輕人愿意拿出自己的錢來賭這個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)倫理自然會(huì)被打破。一個(gè)經(jīng)理級(jí)的人愿意拿出100萬元，如果總監(jiān)說這個(gè)事應(yīng)該讓我來干，那也可以，你拿100萬元出來參與競(jìng)選。
芬尼克茲賭業(yè)績(jī)的經(jīng)歷也能看出這個(gè)好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個(gè)項(xiàng)目，兩個(gè)50萬元的賭局，一個(gè)100萬元的賭局。當(dāng)時(shí)就三個(gè)項(xiàng)目，要任命三個(gè)項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，根據(jù)大家下的賭注來決定誰坐總經(jīng)理的位置。這時(shí)就算一個(gè)員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會(huì)有話語權(quán)。芬尼克茲發(fā)現(xiàn)這種方法特別好，能力不行的老資格自動(dòng)跳離，他也不會(huì)有什么怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。第一輪票選階段，晉級(jí)的團(tuán)隊(duì)還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。決選的時(shí)候，外面請(qǐng)來的評(píng)委會(huì)參與點(diǎn)評(píng)，但這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是拿錢投票。這時(shí)不會(huì)有人因?yàn)楦鷧①悎F(tuán)隊(duì)感情好，即便認(rèn)為以后賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當(dāng)每個(gè)人拿自己的錢去選人的時(shí)候，一定是最認(rèn)真理性的。最終選出來的團(tuán)隊(duì)是大部分人認(rèn)為能夠賺到錢的，意見會(huì)比較統(tǒng)一。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和管理層所有投資的錢加起來占一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢占一半股份。芬尼克茲曾經(jīng)出現(xiàn)過群眾投資太熱情的情況，項(xiàng)目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機(jī)會(huì)、一項(xiàng)福利。
第五，讓母公司的管理團(tuán)隊(duì)用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。這很重要，因?yàn)檗D(zhuǎn)型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發(fā)生沖突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運(yùn)營(yíng)就會(huì)順暢得多。
可以看出，宗毅的一整套設(shè)計(jì)都是圍繞激勵(lì)機(jī)制在做的，以強(qiáng)大的利益綁定充分調(diào)動(dòng)各方積極性。通過以上制度設(shè)計(jì)，宗毅能把他認(rèn)為好的團(tuán)隊(duì)篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項(xiàng)目的質(zhì)量。宗毅認(rèn)為創(chuàng)業(yè)大賽好比美國(guó)的民主選舉，但拿錢投票比美國(guó)選舉更進(jìn)一步。跟個(gè)人利益的深度綁定，會(huì)使投票人更加謹(jǐn)慎地對(duì)待自己的選票。
把團(tuán)隊(duì)跟時(shí)代綁定
企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及兩方面問題，一個(gè)問題是戰(zhàn)略，一個(gè)問題是組織。正如小米的投資人晨興資本合伙人劉芹所說，小米的成功，不僅因?yàn)樵O(shè)計(jì)了新的商業(yè)模式，還因?yàn)樗袕?qiáng)大的組織能力。
企業(yè)也有自己的生命周期——?jiǎng)?chuàng)業(yè)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期，然后再進(jìn)入成熟期，再進(jìn)入轉(zhuǎn)型期??成熟期是向內(nèi)重管理，轉(zhuǎn)型期是向外重戰(zhàn)略。在成熟期，戰(zhàn)略與組織是匹配的。到了轉(zhuǎn)型期，首先要變的是戰(zhàn)略。任正非說，現(xiàn)在能務(wù)虛的人才很重要，要培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家。
戰(zhàn)略變了之后，組織就變得不相匹配，內(nèi)外割裂，會(huì)產(chǎn)生很多矛盾。這時(shí)怎么辦？轉(zhuǎn)型組織需要孵化出一個(gè)新的組織來匹配新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略是否可行是未知的，前途未卜，這時(shí)戰(zhàn)略的可變性、組織的靈活性、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖勁占據(jù)了成功要素的極大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。這時(shí)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)跟未來的成功是高度綁定的。
很多人對(duì)戰(zhàn)略有誤解，認(rèn)為戰(zhàn)略是做了五年規(guī)劃就固定不變了。戰(zhàn)略有兩種，一種叫規(guī)劃性戰(zhàn)略，一種是應(yīng)急性戰(zhàn)略。規(guī)劃性戰(zhàn)略是想好未來三到五年我要做什么。想了之后，可能過了一個(gè)月環(huán)境發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略也得隨之而變，這就叫應(yīng)急性戰(zhàn)略。
在大變革時(shí)代，企業(yè)需要一套組合拳。首先你必須永遠(yuǎn)向遠(yuǎn)方看，看到三年以后，抬頭看了路之后是低頭走路，走了一段路，再抬頭看，發(fā)現(xiàn)方向偏了要調(diào)整，目標(biāo)也變了要重設(shè)，但還是要抬頭看三年之后，再繼續(xù)往前走。規(guī)劃性戰(zhàn)略跟應(yīng)急性戰(zhàn)略必須形成一套組合拳。
因?yàn)閼?yīng)急性戰(zhàn)略很重要，團(tuán)隊(duì)的能力，主要是戰(zhàn)略思維能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的這套激勵(lì)機(jī)制不但把團(tuán)隊(duì)的利益跟未來的結(jié)果深度綁定，也把團(tuán)隊(duì)跟這個(gè)時(shí)代綁定了——激發(fā)出了團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性之后，他們一定會(huì)主動(dòng)設(shè)計(jì)出適應(yīng)時(shí)代的應(yīng)急性戰(zhàn)略。
組織轉(zhuǎn)型首先要轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，再調(diào)整組織，但戰(zhàn)略本身也在變，組織也在持續(xù)進(jìn)化，這就變得相當(dāng)動(dòng)態(tài)，越動(dòng)態(tài)就越難通過外在的指標(biāo)來約束，母公司領(lǐng)導(dǎo)不可能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)規(guī)劃和路徑，說你們這么做就行了。持續(xù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整一定是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)完成的。用一套機(jī)制把他們內(nèi)在的能力和動(dòng)力充分地激發(fā)出來，這是宗毅在做的事。
在一定程度上，轉(zhuǎn)型就是賭未來。你愿意把賭注押在哪里，是押在人身上，還是押在資源上，或押在資本上。好賭的宗毅選擇把賭注押在人的身上，讓人來根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整資源，用于他們覺得有未來的方向。
作者：劉潤(rùn)，上海潤(rùn)米管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)。
全文《傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條出路——詳解芬尼克茲“裂變式創(chuàng)業(yè)”》刊登于中國(guó)管理第一刊《商業(yè)評(píng)論》2015年2月號(hào)。
聯(lián)系客服
